阿里巴巴商业战略与企业文化分析报告

第一篇：阿里巴巴商业战略与企业文化分析报告

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企业战略管理及文化分析报告

小组名称： 4313（第21组）

小组成员： 俞天翼 02132401谢慧娟 02132402

黄泽慧 02132406戴克薇 02132412 金丽英 02132408黄佩悦 02132418 李晓敏 02132409江玲 02132419

2014.5.2

4神话里，阿里巴巴用口诀“芝麻开门”打开了宝库之门；而在中国，阿里巴巴用它独

特的经营方式谱写了另一个神话。直到目前为止，阿里巴巴已拥有一个互联网企业获胜所必须的各种资源：电子商务、门户网站、邮件服务、即时通讯、网上支付等，再加上一支带有传奇色彩的本土团队，所有的迹象都表明，在中国即将诞生一个互联网的巨无霸，一个电子商务帝国！但阿里巴巴依旧不断地用其独特的战略管理及企业文化带领阿里人书写自己的神话。

一、阿里巴巴企业简介

阿里巴巴是国际贸易行业著名的B2B电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站，为商人建立一个网上商业机会信息交流站点，至今已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门、，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。阿里巴巴公司的总部位于中国杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司。截至目前为止，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。

二、阿里巴巴企业战略管理综合分析

（一）阿里巴巴的运营环境

1.政治环境：

中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”上做了很大努力，这让包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

2.经济环境

全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，且国民经济腾飞，尤其是中小民营企业的迅猛发展，以及中日美频繁的贸易交往合作。

3.社会环境

随着社会发展，人们已经越来越接受电子支付，2003非典爆发后，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，网络各项指标持续高速发展。

4.技术环境

信息时代的来临以及网络的普及，给了电子商务很大的生存空间，人们可以通过电脑和手机上网。

5.行业环境

（1）现在企业间的竞争：随着互联网技术的成长，为国际贸易服务的B2B网站越来越多。在内贸方面，阿里巴巴的主要竞争对手是慧聪；在外贸方面，阿里巴巴也有不俗的表现，但是相对其主要竞争对手环球资源网仍有一定的差距，2006年，慧聪与环球资源网联手对抗阿里巴巴，成为阿里巴巴的劲敌；在具体行业，比如我的钢铁网、中国化工网、中国水泥网等行业垂直类B2B网站都是各自领域的龙头老大，因为阿里巴巴对这些行业研究不够深入。

（2）入侵者的威胁：网上交易规模不断扩大，慧聪、环球资源等B2B 等电子商务企业占据了相当市场份额；这一行业的发展也吸引了很多新建企业投身电子商务领域，并不断创新经营模式，如网盛专注化工行业做精做深并成功上市，阿里巴巴面临的挑战是很大的。

（3）替代品的竞争：相比于成本较高、受众面小的传统商务模式，电子商务能够为分散在各地区各行业的网商提供低成本、便捷的平台。阿里巴巴的免费政策W为众多商家的网上经营降低了成本。

（4）供应商的议价能力：阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量供应商可以选择：软件方面，阿里的核心软件来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力很低。

（5）购买者议价能力:阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息，这

在一定程度上牵制了用户，但阿里巴巴为了吸引更多的收费会员而推出的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予后者些许的议价能力。

（二）阿里巴巴的战略选择

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。阿里巴巴的定位是面向中小企业提供上网做生意的第三交易平台。

1.商业模式

（1）宣传推广策略

阿里巴巴的顾客每年都要参加类似广交会之类的展销会议，阿里巴巴这时就会进行低成本的推广活动，还会组织论坛会员进行网下交流，比如培训会。将线上与线下的营业推广相结合。

直销是阿里巴巴的一大特色。阿里巴巴实行直销模式不仅能够加快对会员的反馈，提高效率；而且能够直接给企业带来效益和帮助，降低成本，提高利润。

阿里巴巴的宣传推广策略离不开有效的合作，尤其是网站的推广。网站实际上是一种媒体，广告收入对大多数网站都很重要。因此，阿里巴巴选择和企业 政府 采购商以及别的网站进行合作，利用网站帮他们做广告推广，从而达到发展和共赢的目的。

（2）盈利模式

会员费。企业会员缴纳会员费,阿里巴巴的会员分为两种：一种是中国供应商；一种是诚信通会员。中国供应商服务主要面对出口型的企业，向国际上通过电子商务进行采购的客商推荐中国的出口供应商，从而帮助出口供应商获得国际订单。诚信通则针对的是国内贸易，提供国内交易平台。广告费。网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。

竞价排名。企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名

靠前，而网上在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同对排名顺序作相应的调整。增值服务。B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。

线下服务。主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。

（3）竞争战略

通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模。在发展初期，阿里巴巴致力快速扩大会员规模，为此，阿里巴巴采用挖掘采购商资源的手段来实现拓展供应商会员的目的。全球范围内挖掘采购商资源。阿里巴巴在美国、欧洲、香港等地设立办公室，就近发展与当地有采购需求的客户，这些采购商是阿里巴巴用以黏着大规模供应商会员的最有力资源。

大力发展线下渠道拓展会员规模。阿里巴巴极为重视对会员的线下拓展营销活动，其绝大部分的会员特别是高等级的“中国供应商”是依靠客户经理面对面的直销发展而来，2004年之前，阿里巴巴已经在国内15个城市设立了分支机构，挖掘当地客户潜力；另外，其呼叫中心的坐席数也达到500个，每天每个坐席可以外呼1~200个客户，成为“诚信通”会员主要的销售拓展渠道之一。

2.经营模式

（1）专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。网站拥有三套班子（英、中、日），囊括的客户群广阔，且利于信息互换。

（2）本土化方式，融入各国市场。阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。

（3）免费会员制，创造商机。网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。

（4）市场运作，提升价值。适度但比较成功的市场运作如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为最佳B2B站点之一。

（三）阿里巴巴的战略管理劣势

1.网站模式容易为竞争对手模仿

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性，这就为其他竞争者进入该行业提供了样本，也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低，无论是资本还是技术的限制都不是很高，所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展，技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高，难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展，人才和技术的高速流动，市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。2.收费会员制度造成一部分顾客的流失

阿里巴巴增加了收费会员制度，在转型过程中，会导致已有会员的流失，会给竞争对手创造条件，也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约，难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小，享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会，他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3.商务平台庞大而杂乱，信息质量不高

阿里巴巴原来的27个行业分类，800—900个行业门类成为它优化商务平台的最大的阻碍。阿里巴巴的会员信息量大，这是它的优势，也是它的劣势，就是信息质量不高。大家可能看到阿里的海量交易信息，但是其信息质量不高将成为制约其发展的最大障碍。阿里

巴巴里面的大量信息难免不会出现鱼龙混杂的现象。信息质量的不高直接带来商业声誉上的问题。而竞争对手正在这个部分做文章，像环球资源推出了信息认证。阿里巴巴应该重视和借鉴。.对顾客的深层次需求缺乏考虑

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限，B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页)，但是这样千篇一律，不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计，更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

5.只介入交易信息，不管交易过程，给后入者留下很大的空间

阿里巴巴的服务层面虽然很广大，但是这同时决定了阿里巴巴会遗留很多的市场空白。阿里巴巴只注重中介，没有向两边的延伸和扩展。这给后来的市场进入者带来了机会。他们成为阿里巴巴在这些细分领域的强劲对手。

（四）阿里巴巴的未来企业管理展望

1.未来模式

目前从市场上活跃的B2B网站来看，B2B电子商务模式越来越倾向于企业的专业搜索加上现在的B2B形式。所以企业的专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和方向。

2.利润点

现在电子商务的利润点更多的关注电子商务网站的功能和服务，关注一些网站所特有的专业技术以及附加值。阿里巴巴通过为会员提供更多更优越的增值服务加强网上交易市场的服务项目功能，又使网站能有多种方式实现直接盈利。

3.未来阿里巴巴的盈利模式展望：

（1）升级会员收费模式

（2）全面展开网络广告业务

（3）改善搜索竞价服务

（4）有序推进淘宝，支付宝收费 5.开展其他模式收费

4.发展方向

电子商务市场正朝着两个方向发展——一个是大型化电子商务门户化发展，另外一个就是专业化和行业化发展。有实力的电子商务网站就是朝大型化和门户化发展的，比如阿里巴巴和慧聪。另外一种是朝专业化和行业化发展的，比如中国广告网，中国钢材网等。

如前所述，阿里巴巴的搜索及增值服务都做的很全很优秀，但如果能够吸收专业化的行业网站的特点，提供精准的专业搜索及有行业针对性的增值服务，则是一个很好的发展思路。

二、阿里巴巴企业文化分析

（一）阿里巴巴企业文化理论的内涵——文化治心

阿里巴巴企业文化的实质就是其企业的价值观。阿里巴巴的企业文化作为其上层建筑，是其经营发展的灵魂，是一种无形的管理方式。同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控整个阿里巴巴企业和阿里人行为，使所有阿里人为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续发展的不竭动力。在马云管理阿里巴巴的过

程中，“文化治心”是他一贯坚持的管理理念。他曾说：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝。但只有我们知道，我们的核心竞争力是企业的价值观。”马云认为，管理一个企业 最好通过文化，而制度是用来补充文化的。沈威风曾经这样解读阿里巴巴的价值观：“玄 奘取经西行的路上，实际上并没有沙和尚和猪八戒，更没有战无不胜的斗战胜佛孙悟空，只有玄奘一个人，孤独地走在荒无人烟的沙漠中。但是，他一样能够走到西天，取得真经，因为他有无比强大的信念。而这个信念，就是我们所说的价值观。即企业文化”

（二）阿里巴巴企业文化理论的内容——从独孤九剑到六脉神剑

阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。随着公司的发展，阿里巴巴的企业文化宗旨也是在不断发展的。

2001年，为了保证阿里巴巴企业文化的统一和延续，在关明生的建议下，阿里巴巴第一次明确提出了公司的九条价值观，即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，马云将其称为“独孤九剑”。“独孤九剑”出炉后，马云就要求每一位员工都要遵守这九条规定，为阿里巴巴营造一种良好的工作氛围和文化环境。

在企业发展的过程中，企业文化和价值观是不断完善和发展的。当然，阿里巴巴也不例外。2003年非典时期，这套“独孤九剑”的价值观有了新的延续。此前，阿里巴巴在客户、员工、股东三者的利益问题上一直纠缠不清。当时，已经较为明确的是，股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有界定。非典时期，阿里巴巴本着对企业负责的态度，全体员工为了中小企业的利益与非典进行着抗争。至此，阿里人都明确了客户第一、员工第二的理念。

2004年7月，邓康明加盟阿里巴巴并出任集团副总裁，负责阿里巴巴的人力资源管理。加入阿里巴巴后，邓康明认为，“独孤九剑”的价值观并没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且面对阿里巴巴规模的不断扩大，“独孤九剑”也不便于推广。于是，邓康明决定将“独孤九剑”简单化。2004年9月，邓康明组织召开了一个300人规模的专题会议。经过与集团高层反复讨论，花了整整一天的时间，“独孤九剑”渐渐集中到了六个方向上。同年10月，马云最终拍板，将“独孤九剑”精练成“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。

从“独孤九剑”到“六脉神剑”，阿里巴巴的价值观逐渐走向规范化和标准化。简单透明的企业文化，使阿里巴巴的每一位员工都能站在企业的角度上思考问题，为了公司的利益而不计较个人得失。近年来，阿里巴巴的企业文化不断扩展和延伸，新的文化内涵的注入更加有力地推动了阿里巴巴的发展。

（三）阿里巴巴企业文化功能——天下没有人能挖走我的团队

1.凝聚员工

到目前为止，阿里巴巴海外本土员工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在该地区发展业务起就在公司工作。而这最主要的原因是因为他们认同阿里巴巴的目标和文化。“海外员工一旦工作了一段时间就基本上不考虑离开了。“ 邓康明介绍说。在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。它们要的是那种个人价值观能够与公司价值观相一致或相近的人，做事之前要先学会做人。阿里巴巴在人员培训方面，阿里巴巴还十分注重对团队的培训。企业的发展靠团队，团队的发展要依靠每一位团队成员的不懈努力，因此，阿里巴巴提倡通过个人成长来带动团队成长，进而促进企业的成长和发展。阿里巴巴的基层员工说，在阿里巴巴这种氛围里，他们根本不会产生推诿的念头，推诿就不会有生存空间。在阿里巴巴，要求员工有着团队精神、共同的价值观和人生观。团队内部十分

团结，这是一般企业人才流动率高达10％～15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率，仍然能控制在3.3％的根本原因。也是阿里巴巴文化的最大的特点。

2.吸引人才

在阿里巴巴，几乎每一个员工都能以价值观作为行为指南，因此才形成了今天这样一个高效、透明、行动整齐划一的阿里团队。因此，大量高素质人才加盟阿里巴巴，除了看好阿里巴巴的发展前景，同时也是被其企业文化所吸引。阿里巴巴企业文化的建立，是与马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持和追求是分不开的。也正是受其企业文化所吸引，马云才能在收购雅虎中国这场大战中留住绝大部分雅虎中国的员工，创造了企业收购史上的一大奇迹。正如马云所言：“当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像一个在空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。工作的具体要求和细节最能体现一个公司是否能够真正发展壮大，阿里巴巴对工作的精细要求得到员工的认可。只相信成绩，不相信资历，这种开放的文化无疑吸引大量人才的加入，让其有更大的发挥空间。

（四）阿里巴巴企业文化未来目标——让天下没有难做的生意

“让天下没有难做的生意”，这正是阿里巴巴最终的目标。企业文化作为企业的灵魂，涉及企业的各个部门, 渗透在各项工作之中，对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。文化决定企业的品质和内涵，引领企业发展的方向；而执行是企业的生命线，是朝着方向迈进的行动演绎。阿里巴巴的将继续实践证明，只有把文化融入到企业运行中，才能形成一种高端创业，才能使文化落地；同时，只有以文化为支撑，以文化为内涵才能使执行成为有远见、有内涵、有创意的执行，让天下没有难做的生意。

三、结语

阿里巴巴作为典型的网络经纪模式和世界上最成功的BtoB 商业网站之一, 它很多做法都开创了网络经济管理类型和应用模式的先河。阿里巴巴一直都在创新发展、一直在坚持走有自己特色企业文化的道路。随着阿里巴巴的良好发展, 在它保持良好经营业绩的同时各方面进一步地壮大, 为中国网络经济贡献了更大的力量, 带动中小企业的信息化和网络化发展。良好的定位, 稳固的结构, 优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210 万商人的电子商务网站, 成为全球商人网络推广的首选网站, 被商人们评为“ 最受欢迎的B2B 网站”。来自世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石, 完美坚固的团队组合, 坚定不移的目标和价值观, 使这家要走102 年的企业实现自己的使命:“ 让天下没有难做的生意!”

第二篇：企业文化案例分析——阿里巴巴

企业文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 张高阳 2010038

1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。

阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷

过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：战略与企业文化案例分析之三

战略与企业文化案例分析之三

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大多数人似乎都有一种错觉，认为IBM产品是世界上技术最先进的机器，其实这只是IBM企业文化带来的光环效应。公正坦诚地说，IBM'产品在技术上仅是跟得工时代发展而已。专家们一致认为，至少在过去十年里，IBM公司并非工业技术方面的领导者。IBM公司的成功完全靠它那无懈可击的服务策略，以及由此凝结而成的巨大的向心力、凝聚力、责任感和使命感。

IBM公司对于业务人员的各种培训也是围绕企业文化而展开的。基本业务训练长达15个月，其中70％的时间用于在各分支机构接受实务训练，30％的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练课程，由8位哈佛大学教授与6位工BM公司教授负责指导，主要目的是教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办的，每年大约有1000人接受培训，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM公司严格规定，不管资历多深、地位多高，公司每年每人都必须接受巧天的在职培训。

当然，IBM公司这种对于服务质量的狂热追求，也有其冷酷、不近人情的一面。但是，正是这种无情而特殊的制度，把IBM公司的企业文化推向了登峰造极的境界。

IBM公司的巨大成功来源于其对企业文化的卓越追求。IBM公司要求它所有的成员无论做什么事情，都要有杰出的表现，一切工作都要以卓越的方式完成。总裁托马斯·沃森下面的一段话，是对工BM企业文化的最好注解。他说：“我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智、如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。研究发现，能够存在多年的大型组织，并非得力于组织形式和行政技而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此，我们的理念是：任何公司要三存、成功，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则；其次必须遵些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须自我改变，而惟一不变的就是信换句话说，企业的成功主要与它的基本哲学、精神和决策动机有关。信念的重要性远远超术、资源、结构、创新以及时效。”托马斯先生在这里反复强调的信念问题，就是我们所说的企业文化。许多杰出的公司正是以其不变的企业文化，来适应市场经济的千变万化，从成功走向新的成功。

企业文化案例分析：中国企业文化战略论述 企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

第四篇：阿里巴巴与亚马逊企业文化分析

阿里巴巴与亚马逊企业文化分析

摘要 ：阿里巴巴和亚马逊作为中美两大电商巨头，势必在诸多方面存在竞争，有竞争就有比较。两个公司面临的本土海外市场环境虽有不同，但仍存在较大竞争。二者的商业模式有很大差异，一个是纯平台，讲究多元化，一个自营销售外加开放平台和服务，主攻零售。但二者面对市场的考验，都时刻注意着大数据的应用。

关键词：市场 多元化与零售 b2b与b2c 大数据

一、市场 【一】本土市场

亚马逊和阿里巴巴都打造了适合各自本土市场的电子商务平台。阿里巴巴对中国消费者和对语气、方式和产品种类等细微差别的理解更深一个层次。这家公司深谙中国国家制度的错综复杂之处，也明白如何和中央及地方政府打好交道。相反的，亚马逊则是物流和供应链管理的专家，也是云基础设施服务的世界领导者。Kindle Fire设备极大程度上依赖于其庞大的音乐和电影库、送货服务，以及云基础设备。和真正的全球性产品iPhone不同的是，Kindle Fire平板电脑和Fire手机如果没有和亚马逊的数据中心和分销系统联系在一起，就无法体现其价值定位。论市场份额，阿里巴巴远远领先于亚马逊，它在中国电商占比高达80%，当然这与两国的商业生态环境有关，中国的互联网金融与移动支付发展迅速，甚至比美国更好，而美国线下传统金融发达，银行卡支付非常便捷。而中国不是。美国的传统线下销售非常发达，人均日化面积、超市面积远超中国，也就导致了本土市场面临的环境不同。

【二】海外市场

亚马逊成立于1995年，阿里巴巴成立于1999年，这么多年的风风雨雨使得两者都成了互联网上的巨人，一个是美国做大的电子并一跃成为欧洲和日本市场最大的网上零售商务网站，一个是中国最具实力的电商企业。通过对比我们乐意看出这两个公司的优势和不足。阿里立足国内，亚马逊席卷全球。阿里巴巴没能克服国内互联网公司的通病，那就是走出去很难，虽然马云很早就开始扩增海外市场，也一直把全球化作为阿里的一个目标，但像很多国内互联网企业一样，在国内雄霸天下，在海外却步履维艰。

早在2000年，阿里巴巴就把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务，但最后都铩羽而归。而亚马逊深得美国互联网公司的国际化基因，迅速从美国本土向全世界推进，如今的亚马逊已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网公司，不仅成为美国本土最大的电子商务公司，并一跃成为欧洲和日本市场最大的零售网站。2004年亚马逊收购卓越进军中国，虽然发展历经波折用户数量的营业额每年都保持了高速增长他，特别是即将推出的直邮中国的业务，让国内电商巨头颇感压力。可以说从规模和影响力上阿里在全球化方面都远不如亚马逊。

马云计划将阿里巴巴网站打造成为出口商与进口商的全球性市场。当然阿里选择在美国上市，也是为了自己的国际化铺路。日前，阿里巴巴在美国推出全新购物平台11main，正式在美国市场与亚马逊、沃尔玛、eBay等展开竞争。阿里巴巴正试图把自己打造成一个全球化的公司，但这段路还很远，就目前而言阿里巴巴还只是家中国企业。

二、多元化与零售

阿里的多元化，亚马逊主攻零售。像其他国内互联网巨头一样，阿里巴巴是大而全的。就拿主营业务来说，B2B、B2C、C2C以及正在布局的C2B，再加上支付宝等，可以说任何和电商有关的东西都有阿里的参与。阿里的大多元化最直接的好处就是为自己带来了更多的盈利点，淘宝是免费的，却可以向卖家卖装修模板和统计数据，天猫直接“招租”收费，阿里巴巴网站直接面向企业收费，阿里妈妈参与互联网广告的分成，虽然支付宝、聚划算等业务看似免费，却也赚的锅满瓢满。阿里巴巴完整的电商体系，使其成为最赚钱的互联网公司之一，也确保了其在电商领域第一的地位。

一个有意思的事就是，在整个2013财年，亚马逊的全年总营收744亿美元，净利润为2.74亿美元；而阿里巴巴2013年全年总营收79.52亿美元，净利润为35.61亿美元。落差如此之大，和二者的运营模式有着很大的关系。刚刚已经说过多元化的阿里如何能赚钱，与之相比亚马逊则专一许多，且做了不少不赚钱的事。自成立之初，贝索斯致力于将亚马逊打造为成为“地球上最大的书店”，后来转型成为成为最大的综合网络零售商，2001年至今努力成为“最以客户为中心的企业”。自始至终销售都是亚马逊的主要业务，可以说和阿里巴巴相比，亚马逊的手伸的真不够长。

但二十年来亚马逊建立了完备的物流体系，这将有利于亚马逊继续在零售方面大展手脚。当然马云也布局菜鸟物流，解决阿里巴巴的运输问题。多元化的阿里更能讨投资者的欢心，也为自己提供了更多的发展方向，亚马逊无疑在自己专注的领域更有竞争力，孰优孰劣还需要时间来证明。

三、b2b与b2c 亚马逊是一个b2c企业,公司对消费者，而阿里巴巴是b2b公司，是公司对公司，换一个方式理解，亚马逊是一家书店，但是是通过电子商务来实现销售，而阿里巴巴是一个网络交易平台，让商家有个买卖的空间。就盈利模式来讲，亚马逊是赚取产品的差价，阿里巴巴是赚取加盟成员的服务费。亚马逊的利润率70%来自于服务性收费，比如云计算、云存储，比如开放仓储物流平台的收费，也就是说，亚马逊自建的仓储物流体系是可以赚钱的，他们把仓储物流体系开放给其他的企业使用并收取服务费。阿里巴巴并不是传统的电子商务企业，它所运营的“开放性集市”将买卖双方联系起来。它所搭建的电子商务平台能帮助小企业像知名制造商一样为消费者所知。它既不直接出售商品，也没有仓库。因此，阿里巴巴要比亚马逊赚钱得多。相较之下，亚马逊所经营的，是一个更接近于传统零售业的“受管理的集市”。它有巨大的分销中心，直接出售大部分产品，甚至还生产自有品牌的智能手机和平板电脑。亚马逊的模式给予该公司对客户体验的更大控制权，并使其打造了口碑极好的客户服务。缺点是：它必须在基础设施上投入巨资，雇佣大批员工，且利润率及其微薄。

四、大数据

阿里借平台谱写未来，亚马逊靠产品紧跟趋势。电商的未来离不开大数据、云计算和终端。对于电商来说，大数据的应用隐于无形之中，阿里和亚马逊都受益不浅。而说起云计算和终端，两者都发力于这些领域，但策略又有明显的不同。对于阿里巴巴，无论是云计算服务还是终端服务，都倾向于平台的搭建。阿里云将是一个完全开放的平台，在云端已经引入了第三方应用，服务开发商可以在终端设备上开发自己的云应用而继续维护自己成熟的服务器，从而加快新业务开发速度。在终端领域阿里巴巴并没有自己的产品发布，而是借助于阿里云OS吸引了大批的终端厂商，而且这一平台还将延续到可穿戴领域。也就是说阿里没有具体的硬件产品，却借助自己搭建的平台获得了终端的服务入口。

而亚马逊更偏向于产品，亚马逊的云服务没有所谓的生态圈的概念，一心一意提供服务，这使得亚马逊成为全球最好的云服务提供商之一，并吸引了大批的优质用户。在终端领域，亚马逊则是发布了几款硬件产品，并没有像国内互联网巨头那样走平台的路线。从刚开始的Kindle阅读器到可以进行购物的Kindle Fire平板电脑，再到如今的Fire Phone智能购物手机。虽然这些硬件产品的销量和苹果谷歌无法相比，但将硬件设备成为进入亚马逊购物的载体的想法是没错的。就这方面来说，阿里巴巴的平台策略无疑更具有眼光，但不能否认的事实是，把产品做好容易，把平台做好太难。总的来说，阿里巴巴是中国式商业思维的结晶，而亚马逊却有着天生的全球化基因。阿里在未来不可避免的和亚马逊展开竞争，中国式的互联网公司能否经得起全球市场的考验，我们拭目以待。

参考文献：李文舒 《现代企业管理概论》

第五篇：阿里巴巴企业文化

阿里巴巴的企业文化：

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；

善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面

对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

名字的来历：阿里巴巴大盗的故事，芝麻开门，像征着无限的财富。