阿里巴巴的企业文化（全文5篇）

第一篇：阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴高管的演讲

——关于阿里巴巴企业文化

一、创始人 DNA

我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA 基因有 关系的。创始人的 DNA 就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基 因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中 国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是 军人。

老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术 和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决 定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。

外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马 云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的 理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤 青，他有的是一种老师所有的理想主义。

二、愿景驱动战略

公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增 长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是 美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。

去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是 EBAY 和雅虎，他们给我们很大的警 示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？ 他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个 季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连 工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金 融危机写在这两个公司的脸上。

而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的 不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有 30%的增长，这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有

梦想的公司，星巴克甚至

根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它

们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感

受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不

出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有

离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回

来。

我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创

始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要

做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么

是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定

今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。

三、价值观驱动管理

第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个

大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。

价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱

动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制

比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这

个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概

括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其

实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢

下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何

做到呢？因为信任所以简单。

所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪

魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们

和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方

法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受

告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是

价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真

经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。

我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时

候是很严的，一条条的过，业绩只占 50%，价值观考核也要占 50%。业绩

再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种

做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举

例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例

子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反

面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越

强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。

曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第 12 个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说

他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造

成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所

以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有

第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。

每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流

程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一

看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底

线，如果是这样，我们是不会犯错误的。

举例 1：流程漏洞

我举个例子，07 年上市之前我和 CFO 都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技

术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流

程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏

了，这怎么了得？

幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从 07 年一直往前查，追溯

到 2000 年，1999 年数据都没有保留但 2000 年以后的都在。我们查了 7 年发 现都从来没有一个人改过。我问 CFO 公司员工有权利去改，为什么没有想

想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。

同样 05 年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利

改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发

生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处

理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章

制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众

永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一

下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

举例 2：孕妇关怀

我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准

妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇

700-800 个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两

件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管

怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也

没有很复杂。

但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天

穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪

个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣

服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取

消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表

妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福

利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一

件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。

举例 3：“免费”的晚餐

第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申

领加班晚餐票，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加

班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到 5点半没走，光多

吃一顿饭，7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了，晚饭 1200 万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到 5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什

么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。

后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是

为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿

里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你

想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 2000 万餐费吃到 5000

万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但

是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。

然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。

我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁

原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干

嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这

群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共

同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园

纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要

不要给开除，12 个人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申请成为这

个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正

气，二是因为法律少管理简单、高效。

阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命 mission和二个 V，这是

我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工

比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是

什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文

化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。

四、阿里式创新

那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴

巴创新只有两条。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题

出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新

怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发

货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等

什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户

碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜

一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身

出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客

户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。

第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用

户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打

通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，B2B。感觉他

们一定是向 B2B 发展的，而 B2B 是我们老家啊，那怎么办攻出去！自上而

下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也

竞争不过人家。

当时易贝投资 3亿美元，我们才 1 亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很

少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易

贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖

家谈话，不要反正易贝讲 YES，我们都讲 NO。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连

合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就

不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他

有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。

像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你

打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要

在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复

制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。

现在阿里巴巴 80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于 2007 年，2000

万找人家不要的服务器，员工不超过 30 个，如果真给他 2 个亿，就没有现

在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。

大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。

不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就

是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就

是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到

创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服

务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样

分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。

那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理

体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿

里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。当我们去通用电器

考察时，我们非常失望。我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是

怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。

通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？一个说五条，一个说六

条，连着东西都将不清楚。我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？

他们的 CEO 说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。

他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话

你就背不出来了？比尔盖兹在的时候，使命很简单，特简单：让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命，微软的使命很崇高。所以微软

垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。好了，那么微软 CEO没有背出使命，他也需要投影才说的出。

我就开玩笑的说，我创造一个好不好？让每个人桌上再放台电脑。我说为

什么不呢？这样微软可以翻一倍。我这样问，他还一下子没有反应过来，这么厉害的人哦。我说你知道么？我家里早就不止一台电脑了，我太太有

电脑，我儿子有电脑，我就有两台电脑，我一个人家里就有四台电脑。但

我说：你知道吗？我用的windows 居然是一套一模一样的。但我肯定知道，我太太对 windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候，那第二台会跟第一台一样

吗？你口袋的手机以后就是第二台电脑。

我觉得 mission 其实应该很简单，让天下没有难做的生意这句使命我根本不

需要投影，我真相信这玩意，它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission 有五句话，但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记

三个代表，我背的出的，三讲还是可以的，但八荣八耻我是根本背不出的。

第二篇：阿里巴巴企业文化

阿里巴巴的企业文化：

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；

善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面

对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

名字的来历：阿里巴巴大盗的故事，芝麻开门，像征着无限的财富。

第三篇：阿里巴巴企业文化



阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情

第四篇：阿里巴巴企业文化

客户第一 ·客户是衣食父母

·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

·与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

·具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

·共享共担，平凡人做非凡事

·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

·积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化 ·迎接变化，勇于创新

·适应公司的日常变化，不抱怨

·面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

·对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

·在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

·创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

·诚实正直，言出必践

·诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响

·通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

·不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导

·勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

·能持续一贯地执行以上标准

激情

·乐观向上，永不言弃

·喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

·热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 ·以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩

·碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功

·不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

·专业执着，精益求精

·上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误

·今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

·持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

·遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

第五篇：阿里巴巴企业文化

阿里巴巴企业文化

企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

阿里巴巴的使命、愿景、价值观

Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。

Vision 愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values 价值观

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

《阿里巴巴研究书系5:阿里巴巴的企业文化》中马云谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则。阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。硅谷和国外风险投资家将阿里巴巴誉为与Yhoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。那么，阿里巴巴到底是凭什么赢的？如果你想知道这其中的奥秘，那就来听听阿里巴巴的创始人马云是如何谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则的。

“我认为，客户第一，员工第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录