从阿米巴经营理念学到的管理[五篇模版]

第一篇：从阿米巴经营理念学到的管理

从阿米巴经营理念学到的管理

公司经营实行阿米巴管理后，全体上下掀起了学习阿米巴理论热潮。作为管理者，重要的是把学到的知识灵活地用在日常管理工作上去，使之管理水平有一个提高和飞跃。下面我谈二点体会：

其一，我提高了应对市场变化的灵敏度。众所周知，产品能否卖出去且要卖得旺，是与市场的定价存在着很多必然关联的。以前公司的定价是财务部门通过统计成本算出来的，而现在则是市场说得算，从最终市场售价逐步倒推给各相关协作的阿米巴的。这就要求我和营销中心的各位经理除了时刻了解公司客户所接受的售价外，还必须关注同行同类产品的售价。近期，我要求各个业务经理，每隔十天必须报告他所管理的区域内同行同类产品的售价，以便给营销中心对各个市场的定价提供切实有效的依据。

其二，实行单位核算制，追求销售最大化，经费最小化。先前做业务，每笔定单来了按有关规定报个价就发货，而现在则注重单位核算。比如，确定最终报价时，要考虑多方面的问题：回款期限多长？是付现金还是付承兑？投入的业务费用多大？销售量多少？等等。这样可以及时掌握业务活动的效果，同时也知道所产生的收益。

总之，要活学活用阿米巴理论，使全体员工参加经营管理，促进员工通过不断钻研和创新来降低成本、扩大销售量，从而实现利润最大化。

营销中心王增光2012-2-15

第二篇：阿米巴经营理念学习体会

阿米巴经营理念学习体会

上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。

李逍

第三篇：《阿米巴经营理念》读后感二

《阿米巴经营理念》读后感二

中国经济的发展步伐明显放缓，各行各业的发展都不容乐观，个别行业的发展出现 了负增长的现象，在这种整体的经济环境发展不景气的情况下，企业如何实施体制变革、如何发挥员工的主动性和创造性、企业如何实现高利润是企业家最关心和最 头痛的问题，时下里培训行业流传着一种叫“阿米巴经营模式”的话题，据说它可以解决企业非常多问题，如：解决员工的潜能和动力，让企业的效益大幅度提升，那推行阿米巴最难的是什么？笔者觉得还是老板自己的“心”。

何为“心性”，孟子有云：“尽心知性”，心即是性，明心见性，顿悟成佛。“心性”是综合因素的表现，包括你自身所携带的”德”，包括修炼中能不能去忍，包 括“悟”，也就是修炼中对万事万物能不能用正念去对待，还包括“能舍”，“舍”就是“得”，舍去的是业力，得到的是层次的提高。还包括其他很多方面的东 西，所以“心性”是个综合因素的表现，方方面面都要提高你才能得到提高。

学习稻盛和夫的经营哲学，关键是老板自己改变，所有推行阿米巴成功的企业，无一例外的都是从老板自身的改变开始，身教重于言教，自己先做，不要光说，就像稻谷，要先抹掉自己的壳子和灵魂，螃蟹的洞多大是由他的壳的大小决定的，这个壳就是老板的心性，你的心性有多大，你的壳就有多大。如何提高“心 性”，12个字:“言行一致，表里如一，以身作则”。老板提高“心性”的出发点，即发心，就是利他之心，是真正的不求回报的利他之心。

台湾万达(民族汽车仪器制造公司)的创始人卢总说：我现在经营这家企业，已经不是为了自己了，我的三个儿子一个女儿的钱，养到孙子辈都没有问题了。我现在做这家企业，主要是为了我的基层员 工和基层管理人员。不光说了，而且做到了，第一，在本公司就业满3年的员工，小孩幼儿园的学费公司出；第二，在本公司就业满5年的员工，小孩从幼儿园到大 学的学费公司出；第三，在本公司就业满10年的员工，买房的首付公司出，按揭公司付50%，这家公司员工加班全是自主自发，外面工资高2000也不愿意来 开公司，公司的利润率是同行的2倍。

还有一个企业，广州增城新塘镇做牛仔服装的企业，投资2000万采购污水处理设备，在大门处建有一个金鱼池，经过污水处理设备处理的污水用来养鱼，如果有 一天污水处理不合格，金鱼就会死亡，很多同行对此不可理解。2008年金融危机到来的时候，新塘镇大部分的牛仔裤生产厂商倒闭，2009年1月的时候该公司的订单已经排到了2009年10月。在同行的低价竞争下，同行纷纷倒闭，此公司的牛仔裤单件价格平均比竞争对手价格高1元/ 件。所以说老板的“心性”直接可以激活员工，赢得客户。

中国企业的理念，本质不在文字部分，是刮骨疗伤的过程，我们很多理念是用脑子想出来的，不是用心体悟出来的，应该是老板的发心，刚开始萌芽的那一点点 东西，是最本质最纯粹的，即原始的目的，表达出两个东西：1，为什么创办这家企业? 2，为了谁? 不同阶段，这两个答案在变化，所以我们要不断修行，比如一开始我们是为自己，然后为家族，后来为员工，是不是一定要经历着几个步骤呢？不一定，看你的格 局，格局到了，自然就到了。企业死掉，不是因为竞争，那是伪命题，一切都是从经营理念的进步开始，那是根，是内因，不是外因，任何行业都有自己的本分，不 是撰写方案，而是培养人才，你只要坚守行业人的本分，一定不愁订单。企业一定要找到你的行业本分。

阿米巴的经营与传统的经营的思维方式有很大的不同，中国很多企业家认为经营企业就是经营财富，只要能获取财富管它合理不合理，人只是获取财富的交易对象和 工具，企业赚钱才是硬道理。稻盛和夫认为经营企业确实要实现高利润，但企业赚钱一定要有光明正大，要以心为本的经营思想，他认为经营企业主要是经营人顺带 了经营产品，只有把人经营好了，只有把人心经营好了，企业自然会实现高利润，所以学习阿米巴经营模式不是简单学习它的操作方法和工具，是学习稻盛和夫伟大的经 营思想和观念，思想决定了灵魂，企业必须要有了思想，才能形成企业灵魂，企业才能日益昌盛，长盛不衰。

第四篇：从循证医学到循证管理

从循证医学到循证管理

要说清循证管理是什么，恐怕还要先从循证医学说起。医学是一门十分古老的学科，但循证医学的兴起却是近些年的事情。20世纪70年代，英国的内科医师科克伦（Archie Cochrane）在流行病学研究中提出“循证”的思路，到1987年，他的这一思路逐步系统化。科克伦循证探索的路径是：根据特定的疾病及其诊疗方法，将所有的相关对照实验资料联系起来进行综合分析，并随着新的临床试验不断更新，以便得出更为可靠的结论。用通俗的说法就是，不要囿于以往的经验，也不要迷信书上的教条，而要根据临床证据，广泛采集证据进行系统分析，以提高医疗效果。80年代，牛津大学的流行病学家戴维〃萨基特（David Sackett）成为循证医学的真正创立者，他把循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者治疗措施”。1994年，萨基特在牛津创办了世界上第一个循证医学中心；1997年，萨基特又出版了第一本循证医学专著《循证医学：实践和教学》（Evidence-based Medicine：How to Practice and Teach EBM）。从此，循证医学开始在全球传播，并得到医学界的高度认同。

即便不是医生，作为病人，也知道看病中经常遇到的困惑。同一种疾病，表现出的症状却有所不同；针对某一疾病的特效药，可能用在张三身上很灵而用在李四身上不见效；患者的情况不同，同一套治疗方案，对王五最佳而对赵六不佳。所以，循证医学强调三个方面：临床证据、医生的个人经验、患者的实际情况和意愿。医生要把这三个方面整合起来，寻找针对特定患者更为敏感和更加可靠的诊断方法，制定更为有效和更加安全的治疗方案。人们可能会有疑问：循证医学强调证据，难道过去的医疗活动就不重视证据？解答这一疑问的要害，在于证据的差异。以往的医疗活动，本质上就是一种经验加实验的活动，所以，没有不重视证据的医生。医生治病的根据，是自己的临床经验，同时参照借鉴其他医生的经验，运用教科书设计出的诊断和治疗方法，在证据不充分或不确凿的情况下进行问诊、检查，辅之以实验室化验检验，按照已经掌握的证据作出判断，试验性地运用药物，同时观察治疗中的病情变化，用药后的不同反应，进而获得治疗是否有效、是否可行的新证据，再决定是否继续使用相关药物以及如何调整治疗方案。这种看病方法确实是有效的，然而也是有局限性的。其局限性主要表现在以下方面：首先，经验会排斥未知的新药物和新方法，临床医师不知晓的东西，肯定不会得到应用；其次，由于因果关系的复杂性，会形成错误的经验与习惯，例如，没有疗效的药物会由于安慰剂效应而在经验上表现出有效，有害却未能被经验感知的技术方法被误认为无害而继续使用；再次，通过实验证明或者理论推导证明有效的药物或治疗方法，实际效果不见得符合实验结论或者理论说明，如某种化学药物在理论上可以扩张血管，动物实验也证明了具有扩展血管的效果，但临床用于心血管疾病后却适得其反。循证医学就是针对这些局限性，用大样本的随机对照临床试验，对所有证据进行系统评价，汇总证据进行全面分析，以求取得不断改进的医疗效果。其取证的范围不限于一个医生一家医院，甚至不限于一地一国，主张应用统计学方法进行荟萃分析（meta-analysis），推进医学的发展。

在管理学界，很早就有人注意到了管理与医疗的相似性。英国的管理学家厄威克，在20世纪40年代就针对管理研究与企业经营实践的脱节进行调查，提出以医学为样板进行管理学研究的设想。厄威克认为，医学和管理学都是实践的艺术，同时也都是有缺陷的学科。以医学为对照，我们可以发现，如果没有研究而仅仅依赖个人的实践经验，所得到的知识和智慧是有用的但又是有限的；反过来，如果脱离了实践仅仅进行纯理论的研究，所形成的知识则有可能是没有实际效果的，而且可能误入歧途。所以，他强调要以医学院的范式来重建

商学院，在实证研究上有新的突破。否则，管理教育的象牙塔和企业经营的水晶宫就会变成两股道上跑的车。不过，尽管有厄威克这样的学者敏锐地感到管理学有向医学学习的必要性，但响应者不多，尤其是在经济学理性方法的影响下，管理学研究更多地偏向于“科学化”而离开了“艺术化”，偏离管理实践的趋向没有得到根本性改变。直到20世纪90年代，菲佛和萨顿明确打出“循证管理”的大旗，为管理学向医学学习提供了一种新的思考模式。菲佛和萨顿指出，医学界一直没有偏离证据的支持来发展学科知识。这需要用事实代替传统观念，以事实为依据进行经营决策。同医学界相比，管理界存在着太多地不尊重事实的问题。在《管理的真相》中，他们揶揄说，英特尔的前董事长格鲁夫（Andy Grove）得了前列腺癌，他会很自觉地采用循证方式，尽可能搜集所有关于前列腺疾病的资料，跟踪各种相关数据，比较各种治疗方案的优劣和风险，用可信的证据引导自己进行治疗方案的选择。然而，同一个格鲁夫，在董事会进行决策时，则盲目相信期权激励可以带来好的经营效果，尽管期权的效用缺乏足够的证据，也没有令人信服的激励效果事实，但他却对期权激励深信不疑。之所以会在医疗和管理上产生这种差别，就是因为格鲁夫在治病时相信事实，而在管理中相信“传言与胡扯”。不仅是格鲁夫有这样的问题，而且几乎到处都可以看到这种缺乏证据的管理。更重要的是，这种问题不仅常见于不景气的企业和不高明的管理生手，而且更常见于“看起来很好”的企业和精明过人的企业高管。

菲佛认为，在管理中，最常见的问题有三种：一是不适当的标杆，二是看起来有效的做法，三是意识形态的影响。

所谓不适当的标杆，就是常见的“学习先进经验”。别人的管理经验确实值得学习，然而，对别人的经验，绝不能随意拿来。管理者不仅要看到别人的成功，更要看到这种成功背后隐含的机制和道理，还要认真分析这种成功的情境和条件，没有这样的扎实工作，仅仅看到别人的绩效就眼红“他能做到我为什么做不到？”十有八九要碰钉子。美国的联合航空公司学习西南航空公司加快周转、降低成本的经验，外表上模仿得十足十，结果却失败得一塌糊涂。有的美国汽车企业模仿日本丰田的生产管理方法，但学了十多年仍然达不到丰田的效率和质量。有些聪明的主管在模仿他人失败后，不得不感叹说：“我们选错了标杆，我们不该照抄别人怎么做，而该模仿他们怎么想。”菲佛进一步补充道：当管理者选择标杆时，应当反问自己下列问题：（1）你选择的榜样，其取得成功的奥妙是不是就是来自你要模仿的那种实践？（2）将要采用的做法，同提高绩效之间具有什么逻辑关系？（3）即便前面两个反问都能得到很好解答，还要再追问一句，这种学习有没有什么副作用？如果有副作用，有没有缓解方法？没有这样的反问和追思，所选择的标杆很有可能是错误的，即便没有错误也可能对你并不适当。

所谓看起来有效的做法，就是不管情境的差别，盲目相信别的公司或者自己过去已经取得的成功经验。例如，一个卓有成效的经理人，到了一个新公司后，感到新公司的薪酬制度很差劲，就十分卖力地要求他的人力资源经理去学习和模仿他原来所在公司的薪酬政策。这位经理人并没有意识到，这两个公司在规模、市场、客户方面有着很大的不同，在前一个公司具有很好效果的薪酬政策，到后一个公司就不见得同样奏效。这种失误，在管理人员中十分常见。假如调查十个企业的绩效评估方法，就不难发现，这些公司的绩效评估体系、内容和实施方案，十有七八都是“山寨”来的。如果遇上一个品行不端的掌舵人，这种“看起来有效”的经验往往会暗藏玄机。如著名的“链锯艾尔”（即艾尔 〃 邓拉普，Al Dunlap，以凶狠裁员的铁腕手段著称），他以不惜损伤公司元气的方式，通过大量裁员形成威慑，使股票市值和短期财务指标迅速好转，先后在阳光公司（Sunbeam）、斯科特纸业公司（Scott Paper）

都采取了这种方式，把自己包装成“美利坚商业史上最成功的经理人”，最后被美国证券交易委员会以欺诈罪起诉。所以，菲佛指出，当面对看起来有效的做法时，也应该反问自己下列问题：（1）你能否确定，过去的成功确实同这种做法有关。例如，销售提成是否真的能够持续增加销量？（2）现在的情境，包括业务、技术、客户、商业模式、竞争环境等等，是否同过去的情境有足够的相似性？确信过去的做法现在依然行得通？（3）你为什么认为这种方法是有效的？其中的逻辑是什么？有没有不同的逻辑解释？只有经受住这种反问，才能使“看起来有效”变为真实的有效。

所谓意识形态的影响，就是管理者的“成见”。每个管理者都有程度不同的“成见”，相信某些管理措施确实有效，用信仰代替事实。凡是开口闭口“我认为”的，一般都会表现出明显的成见。菲佛举例说，用信仰代替事实最明显的例子，就是以股票期权作为高管薪酬。许多人相信股票期权的激励作用，导致21世纪以来出现了一波又一波的公司财务丑闻。越来越多的人认识到，股票期权刺激了企业高管的欺骗和造假行为，扭曲了决策的时段导向，推动了短期行为和高管自肥，培育出了一大批“肥猫”（Fat cat）。按照信贷评级机构穆迪（Moody's）的研究，期权奖励会最终造成一种导致欺诈行为的氛围。更重要的是，没有确凿无疑的证据支持期权能够提高上市公司组织绩效的逻辑（当然，这一判断有例外，对未上市的创业型小公司来说，证据表明股票期权有一定的正面激励作用）。除了期权外，企业经营中类似的意识形态影响还有许多。例如，许多人对“占位优势”深信不疑，但事实却是“首位”的失败概率出奇的高。能够在商场发展壮大的企业，往往不是首创者。所以，菲佛认为，为了避免意识形态的不当影响，管理者应该反问自己下列问题：（1）对某种管理实践的偏好，是因为符合自己对人与组织的直觉还是符合事实？（2）相信或者不相信某一观点，是否得到了同等程度和同等数量的证据支持？（3）是否因为固有的信仰而不去搜集并考虑有关的数据资料？

有了上面这些反问，加上对这些反问的回答，就可以步入循证管理的大门。回答这些反问的过程，就是关注事实、分析情境、放弃成见的过程，是循理寻找证据的过程。由此可以看出，循证管理并不复杂。正如菲佛和萨顿在《管理的真相》中所言：“以证据为基础的管理方法，能够改变每一位管理者的观念和行动。首先，它是一种洞悉世界的方法，是一种思考如何磨炼管理技艺的方式。循证管理的理论前提是，尽量利用更合理、更深入的逻辑，充分援引事实，能帮助领导者更出色地完成自身工作。循证管理认为，直面确凿的事实，明辨传统管理经验中真假参半的危险传言，拒绝频繁被误认为合理建议的胡说八道，能给组织带来更好的绩效。”

循证管理从循证医学拿过来的，并不是多么高深的学说，而是尊重事实的基本常识。菲佛说：“循证医学和循证管理，需要的是一套有着两大元素的思维方式：首先，愿意把个人信仰和传统观念放到一边，坚持听信事实，并根据事实采取行动；其二，不懈地收集必要的事实和信息，做出更明智、更有见地的决策，跟上新证据的发展步伐，利用新的事实更新实践。”

用事实代替观念，这就要求管理者放弃“公认真理”和“意识形态”。菲佛分析了博彩业的某些根深蒂固的观念，这些观念深入人心的程度，到了这一行业中的多数人不假思索就会遵循的地步。然而，偏偏有人不信这个邪，哈佛商学院的洛夫曼（Gary Loveman）在进入这一行业调研后发现，许多人认为提供折扣客房可以吸引赌客，但他通过详尽的数据分析和实验，发现提供125美元的客房折扣，远远没有提供60美元赠送筹码对顾客的吸引力大。棒球队的经理人，往往认为球员的个人技术对于赢球有着决定作用，“要成功，就要聘用大

明星”。然而大量统计数据反映出的事实是，球队的赢球记录，同聘用明星球员支出的高额薪金没有相关性。中间状态正处于上升期的球员，比那些明星球员更具有优势。相信明星的人，往往会忘记一个显而易见的事实—过去的表现并不能保证将来的成果。以事实为依据，尽可能依靠大量的统计数据和可观察验证的事实资料进行决策，管理就会进入一个新境界。循证管理并不复杂，它的基础，本质上是对“有限理性”的新理解。医疗与管理的研究，同自然科学的研究不一样。在自然科学研究中，理论不成熟时就不会去应用。而医学不成熟，病人还得医治；管理学不成熟，企业还得经营。所以，有限理性的思想，对于医学、管理学这类学科，具有更为重要的意义。当医生治病时，既要尊重前人和自己的经验，又要通过不断观察和实验来修正自己的经验；当经理人从事管理时，既要掌握和运用管理学理论提供的思路和方法，又要根据经营实践不断检验和调整自己的行为。尤其要指出的是，循证管理之“证”，不仅仅来自管理者自身，而是来自尽可能多的管理实践。譬如，循证医学就需要在全国甚至跨国进行证据的搜寻和研究，在证据的统计、归纳和分析方面尽可能采用科学方法。循证管理现在还没有出现类似循证医学的“证据中心”，但在观念上，需要参照医学界的循证思路。

在管理学的发展中，一百年前，泰罗提出科学管理以取代经验管理，使管理学学科从此诞生，管理的科学化随后有着极大的进展。时至今日，菲佛等人提出循证管理，要求管理必须从证据出发，尊重事实，破除理论迷信和盲目信仰。表面上看，似乎经过百年发展的管理学，现在要开始由科学转向经验的回归。实际上，循证管理并不是回归经验管理，而是用科学的方法总结归纳经验和运用经验，实现经验对理论的验证。在医疗活动中，从以“放血疗法”为代表的传统经验医学，到生理学病理学药物学等科学研究为基础的现代医学，再到以证据验证理论的循证医学，体现了医学发展的轨迹。在管理活动中，从拿摩温式和家长式的经验管理，到秒表测量和流程设计的科学管理，再到以证据验证理论的循证管理，也体现了管理学的发展轨迹。有理由认为，循证管理在一定意义上展示着管理学的未来前景。

第五篇：阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感

这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化；不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。

就拿我们质检部门来说：现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献；虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。

我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。

化验室：徐海涛