加强企业文化建设 打造国际化优秀团队5篇

第一篇：加强企业文化建设 打造国际化优秀团队

加强企业文化建设 打造国际化优秀团队

30年前，为了积极响应国家提出的“请进来、走出去”的号召，中建紧跟形势，率先打入全新的国际承包市场，开创了我国对外劳务合作国际承包的新天地，取得了骄人的业绩。在做好经营管理的同时，中建始终把国外特殊环境下的企业文化建设作为企业的一项重要工作来抓，而企业文化建设取得的成果也进一步助推了中建海外事业的发展。

作为中建在海外二十多家分支机构之一，中建阿尔及利亚分公司结合当地特色，在企业文化建设方面进行了有益的尝试，并取得了较好的成绩。管中窥豹，本文就以中建阿尔及利亚分公司为例，就境外企业文化建设与读者沟通交流。

今年是中建总公司组建30周年，也是中建阿尔及利亚分公司成立30周年。30年来，中建阿尔及利亚分公司在企业文化建设方面，坚持用高度的社会责任感，做好与当地穆斯林文化的融合；用以人为本的情感，打造富有战斗力和凝聚力的高绩效团队；用诚信经营、履约至上的经营理念，赢得业主的信赖；用积极进取学习力，提升国际化公司的竞争力。

一、尊重文化尊重信仰，体现世界500强企业的良好风范

走出国门、开拓海外市场，客观的工作环境要求我们必须要进一步了解、熟悉和掌握当地的政治、经济、法律、风俗和文化，做到尊重信仰、尊重文化、与当地人民和睦相处，认真履行中建作为国际化大公司的社会责任。2003年阿尔及利亚5.21大地震，中建捐款50万美元和200套活动板房，支援阿国的抗震救灾；中建在阿尔及利亚的项目组多次为所在地的清真寺义务进行修缮；每年斋月期间，中建阿尔及利亚分公司主要领导都会亲自到清真寺慰问，表达愿与阿国朋友亲为一家的美好意愿；为解决当地人的就业问题，近三年中建阿尔及利亚分公司每年招聘当地工人都在5000人以上，累计支付工资约30亿第纳尔，并按照当地风俗在项目修建专门的卫生间、洗浴室、面包房和祈祷室供他们使用；为提高当地工人的生产劳动技能，部分项目专门建立当地工人业余技术培训学校；住房问题一直是阿尔及利亚政府和百姓关心的民生大事，尽管由于价格偏低而导致利润空间较小，但到目前中建阿尔及利亚分公司通过投标和议标已累计承建了600多万平方米的住房项目，其中还包含3500套外国和当地公司丢下的烂尾楼，受到了当地政府和百姓的一致好评。

二、诚信经营履约至上，树立中建的良好形象

如果说，国内的建筑市场竞争靠诚信、履约取胜，那么在风云变幻的国际市场，“诚信”已成为一种宝贵的国际资源，谁拥有了它，谁就有可能占有更多的国际市场份额，市场也就会让谁有一个好的回报。中建阿尔及利亚分公司在近30年的市场打拼竞争中，始终把建立企业诚信文化，把讲信用、树形象、创品牌作为发展壮大的首要条件。二十世纪九十年代中期，阿尔及利亚恐怖活动猖獗，绝大多数外国企业都中断了经营撤出了阿尔及利亚市场，只有中建的留守组同阿尔及利亚人民一道顶住风险和压力，克服困难坚持到了最后。九十年代末期，当地安全形势好转，政府决定承办第35届非洲统一组织首脑会议，中建一举中标松树喜来登五星级酒店项目，并克服大量困难，在18个月的工期内保质保量完成了工程，保证了大会按时召开。2003年阿尔及利亚6.8级大地震，大量房屋倒塌，百姓死亡2000多人，而中建承建的高层住宅楼无一受损，“中国建筑”品牌成为阿尔及利亚百姓心中质量的保证。2008年下半年，中建阿尔及利亚分公司承建的合同总额近10亿美元的13省监狱项目陆续开工，并于2011年上半年陆续竣工交付使用，解决了当地监狱条件差、人满为患的问题，赢得了政府的高度赞扬，体现了中建善打硬仗、讲信誉的履约实力。2011年4月，中建阿尔及利亚分公司用16个月时间高质量、高速度地完成了作为世界伊斯兰文化节主会场的特莱姆森万丽酒店项目，赢得了阿尔及利亚布特弗利卡总统的赞誉，总统亲自接见了中建阿尔及利亚分公司总经理，并给中建写来感谢信，盛赞特莱姆森万丽酒店是“镶嵌在特莱姆森皇冠上一颗璀璨的珍珠”！

三、以人为本的亲情文化 是企业健康持续发展的内在动力

员工的主动性和创造性要靠企业强有力的文化力量去凝聚、去激发，去塑造。根本的途径，就是尊重员工的人格，体现员工的价值，关心员工的利益。中建阿尔及利亚分公司以人为本、人性化、人情化的企业文化和阿尔及利亚特殊的工作和生活环境就造就了一支爱岗敬业、献身中建海外事业的员工队伍。多年来，中建阿尔及利亚分公司人力资源政策不断营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的氛围，让员工有成就感和归属感。政策上，大幅提高经营骨干薪酬；对年轻优秀的员工则积极提供锻炼平台和发展空间，目前中建阿尔及利亚分公司担任总经理助理、部门正副总经理、自营项目正副经理、部门和大项目板块经理的35岁以下员工共有61人；出台《骨干职员中长期在职继续教育资助实施细则》和《中建阿尔及利亚分公司职员配偶来阿工作（居留）实施细则》等制度，从个人成长和家庭方面尽力为骨干职员解决后顾之忧；设立海外服务奖，对在阿尔及利亚工

作满6年、8年、10年的员工，分别颁发金、银、铜奖牌，同时，对符合条件的员工，每年均可享受国外旅行假期并提供旅游补助。方法上，每年两次从国内为员工食堂采购食品和调料，调剂饭菜花样，提高饭菜质量；从国内采购大量书籍，在总部建立图书馆，项目上建立流动图书馆；员工过生日，本部和项目组织聚餐，并发放生日贺仪；从2007年开始，已举办三届“地中海之恋集体婚礼”，近50对青年情侣喜结良缘。

为了集中体现公司管理理念，中建阿尔及利亚分公司搭建了OA网络平台，动态的窗口记录下了公司发展变化的轨迹；双月出版的《海拓者》，真实记录了员工精彩的海外生活及成长历程；不定期出版的《阿国资讯》，则成为员工了解阿尔及利亚新政策和国家大事的重要渠道。

四、学习力是企业创新发展的不竭动力，也是企业的生命之根

作为跨国经营的公司，不仅要与来自中国的企业进行竞争，还要与著名国际承包商、当地承包商参与国际竞争。企业的真正竞争优势在于打造品牌优势并灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力即是打造学习力的结果。中建阿尔及利亚分公司在国际市场的打拼中，坚持把创建学习型企业、打造学习型团队、培养高素质人才作为企业文化建设的重要内容来抓，变学习力为生产力，不断提高企业的核心竞争力。

中建阿尔及利亚分公司十分注重对员工学习力的培植，构建了多层次、多方位、多形式的全员培训体系，并采取“走出去学习、请进来培训”的方式，领导带头参加培训班，带头学习法语、带头学习领先的管理理念，促使广大员工也不断学习，提高了员工的岗位技能。首先，结合业务工作需要，选派优秀业务骨干到英国、法国名牌大学进行在职MBA课程的学习，努力打造具有国际水平的高级管理人才。另外，结合生产经营实际，组织内部管理培训。，如邀请当地或欧洲讲师对相关岗位管理人员进行培训，讲授先进技术和管理经验；从国内聘请专业讲师培训《高层管理人员培训营》、《谈判的艺术与技巧》等管理课程，提升管理人员知识结构和能力结构；组织“我为大家上一课”活动，邀请有专业特长的员工讲课……每年这样的培训都会有四五十次。

目前，通过学习，中建阿尔及利亚分公司涌现出了一大批熟练掌握法语或英语，能直接与业主、监理、第三国分包商、供货商洽谈业务的年轻业务骨干，增强了公司核心竞争力，为公司可持续发展插上了知识的翅膀。

第二篇：加强企业文化建设打造国际化优秀团队.（范文）

加强企业文化建设打造国际化优秀团队

30年前,为了积极响应国家提出的“请进来、走出去”的号召,中建紧跟形势,率先打入全新的国际承包市场,开创了我国对外劳务合作国际承包的新天地,取得了骄人的业绩。在做好经营管理的同时,中建始终把国外特殊环境下的企业文化建设作为企业的一项重要工作来抓,而企业文化建设取得的成果也进一步助推了中建海外事业的发展。

作为中建在海外二十多家分支机构之一,中建阿尔及利亚分公司结合当地特色,在企业文化建设方面进行了有益的尝试,并取得了较好的成绩。管中窥豹,本文就以中建阿尔及利亚分公司为例,就境外企业文化建设与读者沟通交流。

今年是中建总公司组建30周年,也是中建阿尔及利亚分公司成立30周年。30年来,中建阿尔及利亚分公司在企业文化建设方面,坚持用高度的社会责任感,做好与当地穆斯林文化的融合;用以人为本的情感,打造富有战斗力和凝聚力的高绩效团队;用诚信经营、履约至上的经营理念,赢得业主的信赖;用积极进取学习力,提升国际化公司的竞争力。

一、尊重文化尊重信仰,体现世界500强企业的良好风范

走出国门、开拓海外市场,客观的工作环境要求我们必须要进一步了解、熟悉和掌握当地的政治、经济、法律、风俗和文化,做到尊重信仰、尊重文化、与当地人民和睦相处,认真履行中建作为国际化大公司的社会责任。2003年阿尔及利亚5.21大地震,中建捐款50万美元和200套活动板房,支援阿国的抗震救灾;中建在阿尔及利亚的项目组多次为所在地的清真寺义务进行修缮;每年斋月期间,中建阿尔及利亚分公司主要领导都会亲自到清真寺慰问,表达愿与阿国朋友亲为一家的美好意愿;为解决当地人的就业问题,近三年中建阿尔及利亚分公司每年招聘当地工人都在5000人以上,累计支付工资约30亿第纳尔,并按照当地风俗在项目修建专门的卫生间、洗浴室、面包房和祈祷室供他们使用;为提高当地工人的生产劳动技能,部分项目专门建立当地工人业余技术培训学校;住房问题一直是阿尔及利亚政府和百姓关心的民生大事,尽管由于价格偏低而导致利润空间较小,但到目前中建阿尔及利亚分

公司通过投标和议标已累计承建了600多万平方米的住房项目,其中还包含3500套外国和当地公司丢下的烂尾楼,受到了当地政府和百姓的一致好评。

二、诚信经营履约至上,树立中建的良好形象

如果说,国内的建筑市场竞争靠诚信、履约取胜,那么在风云变幻的国际市场,“诚信”已成为一种宝贵的国际资源,谁拥有了它,谁就有可能占有更多的国际市场份额,市场也就会让谁有一个好的回报。中建阿尔及利亚分公司在近30年的市场打拼竞争中,始终把建立企业诚信文化,把讲信用、树形象、创品牌作为发展壮大的首要条件。二十世纪九十年代中期,阿尔及利亚恐怖活动猖獗,绝大多数外国企业都中断了经营撤出了阿尔及利亚市场,只有中建的留守组同阿尔及利亚人民一道顶住风险和压力,克服困难坚持到了最后。九十年代末期,当地安全形势好转,政府决定承办第35届非洲统一组织首脑会议,中建一举中标松树喜来登五星级酒店项目,并克服大量困难,在18个月的工期内保质保量完成了工程,保证了大会按时召开。2003年阿尔及利亚6.8级大地震,大量房屋倒塌,百姓死亡2000多人,而中建承建的高层住宅楼无一受损,“中国建筑”品牌成为阿尔及利亚百姓心中质量的保证。2008年下半年,中建阿尔及利亚分公司承建的合同总额近10亿美元的13省监狱项目陆续开工,并于2011年上半年陆续竣工交付使用,解决了当地监狱条件差、人满为患的问题,赢得了政府的高度赞扬,体现了中建善打硬仗、讲信誉的履约实力。2011年4月,中建阿尔及利亚分公司用16个月时间高质量、高速度地完成了作为世界伊斯兰文化节主会场的特莱姆森万丽酒店项目,赢得了阿尔及利亚布特弗利卡总统的赞誉,总统亲自接见了中建阿尔及利亚分公司总经理,并给中建写来感谢信,盛赞特莱姆森万丽酒店是“镶嵌在特莱姆森皇冠上一颗璀璨的珍珠”!

三、以人为本的亲情文化是企业健康持续发展的内在动力

员工的主动性和创造性要靠企业强有力的文化力量去凝聚、去激发,去塑造。根本的途径,就是尊重员工的人格,体现员工的价值,关心员工的利益。中建阿尔及利亚分公司以人为本、人性化、人情化的企业文化和阿尔及利亚特殊的工作和生活环境就造就了一支爱岗敬业、献身中建海外事业的员工队伍。多年来,中建阿尔及利

亚分公司人力资源政策不断营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的氛围,让员工有成就感和归属感。政策上,大幅提高经营骨干薪酬;对年轻优秀的员工则积极提供锻炼平台和发展空间,目前中建阿尔及利亚分公司担任总经理助理、部门正副总经理、自营项目正副经理、部门和大项目板块经理的35岁以下员工共有61人;出台《骨干职员中长期在职继续教育资助实施细则》和《中建阿尔及利亚分公司职员配偶来阿工作(居留实施细则》等制度,从个人成长和家庭方面尽力为骨干职员解决后顾之忧;设立海外服务奖,对在阿尔及利亚工

作满6年、8年、10年的员工,分别颁发金、银、铜奖牌,同时,对符合条件的员工,每年均可享受国外旅行假期并提供旅游补助。方法上,每年两次从国内为员工食堂采购食品和调料,调剂饭菜花样,提高饭菜质量;从国内采购大量书籍,在总部建立图书馆,项目上建立流动图书馆;员工过生日,本部和项目组织聚餐,并发放生日贺仪;从2007年开始,已举办三届“地中海之恋集体婚礼”,近50对青年情侣喜结良缘。

为了集中体现公司管理理念,中建阿尔及利亚分公司搭建了OA网络平台,动态的窗口记录下了公司发展变化的轨迹;双月出版的《海拓者》,真实记录了员工精彩的海外生活及成长历程;不定期出版的《阿国资讯》,则成为员工了解阿尔及利亚新政策和国家大事的重要渠道。

四、学习力是企业创新发展的不竭动力,也是企业的生命之根

作为跨国经营的公司,不仅要与来自中国的企业进行竞争,还要与著名国际承包商、当地承包商参与国际竞争。企业的真正竞争优势在于打造品牌优势并灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力即是打造学习力的结果。中建阿尔及利亚分公司在国际市场的打拼中,坚持把创建学习型企业、打造学习型团队、培养高素质人才作为企业文化建设的重要内容来抓,变学习力为生产力,不断提高企业的核心竞争力。

中建阿尔及利亚分公司十分注重对员工学习力的培植,构建了多层次、多方位、多形式的全员培训体系,并采取“走出去学习、请进来培训”的方式,领导带头参加培训班,带头学习法语、带头学习领先的管理理念,促使广大员工也不断学习,提高

了员工的岗位技能。首先,结合业务工作需要,选派优秀业务骨干到英国、法国名牌大学进行在职MBA课程的学习,努力打造具有国际水平的高级管理人才。另外,结合生产经营实际,组织内部管理培训。,如邀请当地或欧洲讲师对相关岗位管理人员进行培训,讲授先进技术和管理经验;从国内聘请专业讲师培训《高层管理人员培训营》、《谈判的艺术与技巧》等管理课程,提升管理人员知识结构和能力结构;组织“我为大家上一课”活动,邀请有专业特长的员工讲课……每年这样的培训都会有四五十次。

目前,通过学习,中建阿尔及利亚分公司涌现出了一大批熟练掌握法语或英语,能直接与业主、监理、第三国分包商、供货商洽谈业务的年轻业务骨干,增强了公司核心竞争力,为公司可持续发展插上了知识的翅膀。

第三篇：企业团队文化建设

企业的团队建设

团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。

团队建设主要包括团队的凝聚力，团队的合作意识，以及团队士气。团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。

团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。要具体分析与谁的关系最为紧张从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

第四篇：如何打造优秀团队

如何打造一支优秀的团队

当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。真正的创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。

一般人认知里的爱迪生，总是从头到尾都在唱独脚戏。当然，一个人名下既然能拥有1093 项美国专利，他当然无疑是史上最聪慧的人之一，但他绝对不是靠着一己之力完成这些成就的。艾瑞克．艾萨克（Eric D.Isaac）在《Slate》杂志的一篇精彩评论中写道：

“想象爱迪生独自坐在纽泽西门罗公园的工作板凳上，日复一日不断耐心地测试各种纤维的画面，确实令人肃然起敬。但那样的想象却错得离谱。事实上，当时的爱迪生领导着一间世界最大规模的研究及开发实验室，那是一个组织完备且拥有多元目的设施的实验室，共聘请了一个由40名科学家及技术人员组成的团队。

证明灯泡成功后，爱迪生继续在邻近的西橘子城（West Orange）建构一个更大的”发明工厂“，这个综合设施配备各种精密的研究设施和制造产能。在最高峰时，它聘请的科学家、技师、工匠和其他工人超过两百人。”

不过，爱迪生却和大众一样，非常喜欢一般人认知里的那个“孤独天才”公开形象。他在一九三一年过世后，《纽约时报》用以下方式颂扬他：

“没有任何一个人能那么贴切地满足通俗概念中的”发明人“形象─一个彻底改革整个世界的孤独天才─一个征服保守主义、为城市戴上光明花环的天才，他创造的奇迹远远超越了乌托邦诗人的预测……，随着他的辞世，世界上可能再也不会有任何一个可谓为英雄的发明人，再也没有那么伟大的故事可述说。人类的未来可能属于大企业的研究实验室─由某科学界首领指挥一群训练精良的工程师的实验室。”

艾萨克说出了箇中的讽刺：“爱迪生其实就是那个科学界的首领，一个世界级大实验室的执行首长。”当然，这种说法也许会伤害到爱迪生苦心经营的公开形象，但就算是聪明至极的天才，也偶尔需要别人（大力）帮忙，承认这一点并没什么好丢脸的。

所有伟大的发明者都需要帮手

所有拥有伟大想法或产品的忍者创新者都和爱迪生一样需要帮手，而且，就算你拥有足够的专业知识，能从无到有地开创一番业务并进而创造亮丽的营收，你也不可能不需要帮手。而且，不仅是处于种子阶段或尚未有营收的企业需要帮手，已经真正开始有营收，甚至计划办理股票首次公开发行（IPO）、未来前景看好的企业都需要！或许很多野心勃勃但手下没有太多员工的创业家当下表现得可圈可点，但他们却常常未能注意到自己可能即将失败、受伤；换言之，除非他们了解自己的不足，并着手组织适当的团队，否则终将难逃失败的命运。

原因很简单，因为每一家野心勃勃的忍者型新创企业，迟早都有走到荒凉的三不管地带的一天，它们难免会迷路、会缺乏补给，甚至连活不活得下去都不知道。很多前途看好的科技新创企业都曾走到这一步，我亲眼目睹过无数类似情况。

当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续向前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。

到了这个时点，有些公司的首长们（通常是创办人）还是有能力继续领导公司走出那荒凉的三不管地带，但有些却只能无助地看着自己一手催生的宝贝痛苦陷入挣扎，甚至就此殒落。不过，真正的忍者创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。

抢救eBay 的新战斗团队

一九九八年的“电子海湾”公司（eBay）还不算陷入存亡挣扎战，不过，它当时的表现其实也乏善可陈，营收仅大约470 万美元。该公司创办人皮耶．欧米迪亚（Pierre Omidyar）希望促成公司股票公开挂牌，但他心知肚明，知道自己没有适当的帮手可完成这件任务。他也认知到自己绝对不是那个适当的人选。打从eBay 公司在三年前创办迄今，它的营运情况一直都象是欧米迪亚个人性格的延伸：悠闲（说难听一点是懒散）而且非常没有组织。

诚如曾以eBay 公司为题而写了一本书的亚当．柯恩（Adam Cohen）在《纽约时报》上所发表的看法：“绑着马尾又爱穿勃肯鞋到办公室的欧米迪亚先生，喜欢找来公司上到高阶主管，下到事务性员工等所有职员，召开所谓的『经营会议』。所有人围成一个圆圈，一边传着一碗糖果，一边想点子。”

在特定环境下，这样的作法并不尽然错误。不过，显然当时的现实情况和欧米迪亚先生为eBay 公司擘画的愿景落差过大，因此，你可以说当时的eBay 公司已经走到创业世界的三不管地带。

欧米迪亚深知需要有人协助，才足以将公司扩展到符合他个人愿景的层次，所以，他引进我们那个年代所谓的“专业人士。”原本任职于孩之宝（Hasbro）的梅格．惠特曼（Meg Whiteman）有着和eBay 完全不同的特质。她拥有哈佛大学企管硕士学位，是一步步透过极大型企业如宝侨家品（P&G）和迪斯尼等环境窜起，而且，根据柯恩的描述，她一开始就使用了“毛利率”（gross margins）等让eBay 公司员工犹如鸭子听雷的语言。

不过，欧米迪亚和她开过一次会后，就宣布惠特曼成为“eBay 人”，换言之，她当天就得到这份工作。

惠特曼上任后随即马不停蹄地将eBay 的商品分成23个新业务类别（运动、珠宝首饰等），并引进来自各个不同产业的高阶主管，分别负责这些新的业务领域。尽管惠特曼的背景经历很“不eBay”，但她随即就领略到决定eBay 命运的关键：用户。她命令高阶主管定期将自己的商品张贴到网站上拍卖，这等于是要求他们亲自透过用户的观点来感受eBay 经验，她甚至还把自己的全套滑雪装备全都拿到eBay 上拍卖。eBay 公司的股票迅速在那一年稍晚公开挂牌，股价从每股18美元的目标价上涨到47美元，惠特曼也因此让欧米迪亚摇身一变，成为一个亿万富翁。

其他后续发展都已尽成历史，无论如何，目前的eBay 已成了一家价值110 亿美元的大企业，而因此成为亿万富翁的惠特曼，也转移阵地到惠普公司去（忍者永不停歇）。

不过，eBay 公司对经济体系的影响绝对是无法衡量的。

以开创电子商务新世代的贡献来说，除了亚马逊以外，没有任何一家公司比得上eBay。但如果欧米迪亚当初没有下定决心寻找外援，找到由惠特曼领军的突袭战斗团队，带领这个拥有伟大创意的公司走出车库，改采专业化管理，那一切又会变成什么样？

了解你的弱点才关键！

其实当初我差点没去学跆拳道，因为我认为我的身体太僵硬了，不可能学得来。打从年轻时，我的手就碰不到我的脚指头，我甚至厌恶坐在地板上。有些人的身体天生就很柔软，但我却不是。

我看过很多空手道电影，所以，我知道最厉害的专家都有办法劈腿，而且能用各种方式踢到自己的头顶以上的位置。我想都不敢想自己有做到那些动作的一天，因为我一直认为我无法强迫身体做到它天生无法做到的事，尽管这让我感到很遗憾。

不过，我的孩子们却很固执。他们想学习甚至钻研跆拳道，于是我们去参加了一堂免费的“样版”课程。上完课后，我发现虽然课堂上的练习很费体力，而且我也果不其然地在伸展方面遇到困难，但其实课程本身并不恐怖，所以，我后来又回去上了一堂免费课程。

第二堂课结束时，我和学园的经理坐下来深谈，她详细解说了整套课程的内容。我向她坦承我的身体不够柔软，所以学跆拳道的成效恐怕不好。不过，她安慰我，柔软度并非决定一个人能否成为跆拳道高手的关键影响因素。她的一番说词的确有点打动了我，不过，她开出的家族优惠学费方案，才是真正让我无法抗拒的主因。

就这样，我报名了，并就此展开让自己变得更“柔软”的历程。

正式课程开始后，我发现每一堂课的练习虽然激烈且困难，但尚在可接受的范围。套路的挑战更高，不过，我在儿子们的协助下，也顺利克服了这些障碍。对我来说，向自己的儿子学习专业技巧，是一个全新但却颇具启发性的经验，也许这也让他们变得更有自信。以当年四岁和五岁的年纪来说，他们的确是非常优秀的老师。他们电动游戏也玩得比我好，总之，他们总是不断打破“爸爸绝对无所不知”的迷思。

不过，在柔软度的部分，他们可就帮不上忙了。尽管我的前直踢踢得还不赖，但侧踢就难倒我了；在侧踢时，脚必须高于腰部，所以，我常常得用力把头俯向过份接近地板的位置，才能顺利完成侧踢。试一下就会知道我的意思。

我也尝试过各种不同的伸展练习，不过帮助却不大。失望之余，我开始藉助一种能强迫伸展双腿的特殊装置。我每天都会增加几个刻度，让腿可以每天多伸展一些。我在几个星期内密集进行这项练习，不过，却换来全身酸痛，最后还不得不去看医师。结果，医师命令我马上停止这种荒谬的定期练习。果然听从他的指示后不久，疼痛也消失了。

后来，我转而致力于提升柔软度和强度，另外，我也努力练习在侧踢时将身体压低，让每一次侧踢都能踢得更高。

很多顾问书籍会建议你设法改善自己的弱点。当然，特定弱点确实有改善的必要。不过，我发现这个规则并不是完全无法变通。每个人总有一些不擅长的事。跆拳道让我了解到，最好的方式就是坦然接受自己的弱点。我了解自己的弱点，并学习接受它，因为我知道自己永远也不会成为李小龙。

这个道理也适用于培养员工。以前，我每年都习惯进行员工面谈，而且过程中会花很多时间和个别员工讨论他们的缺点，同时商讨将其缺点转化为优点的方法。不过，他们的缺点还是鲜少改善。

在连续尝试多年但却不见成效的情况下，我终于归纳出一个结论：最好还是聚焦在如何截长补短，拿一个人的优点来弥补另一个人的缺点，另外，我也敦促员工应该多聘请能补强上司弱点并增强其优点的同仁。

我提出以上观点的原因是，要组成一个成功的团队，关键在于了解自己的弱点。尽管有少数例外，但设法改善弱点的作法鲜少会成功。原因是，通常弱点并不会改善，而且你的组织最后还会因此受害。让我们回想一下e-Bay 公司的情况。欧米迪亚大可以自己去学习如何带领公司完成IPO，例如读几本相关的书，或是整顿懒散的办公室风气，或戒掉吃糖的习惯等。不过，他知道这一招不可能行得通。

如果他希望e-Bay 成功，就必须引进惠特曼来弥补他个人的弱点。（文/陈若云）

第五篇：打造优秀团队

打造优秀团队

一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。CubicHR专家认为共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。

（1）牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。

（2）谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。

一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：

（1）重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线；

（2）略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调；

（3）要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。

一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。

在团队中，集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩