第一篇:全方位提升企业品牌形象和持续竞争力
全方位提升企业品牌形象和持续竞争力
实施品牌战略对企业的健康发展具有十分重要的现实意义和深远的历史意义,在今年6月10日由山西省名牌战略委员会举办的“中国六大名醋企业高端论坛”上,与会代表就食醋企业实施名牌战略达成了这一共识。多年以来,品牌管理一直是中国食醋工业的软肋。品牌缺乏独特个性是国内许多食醋企业的通病,这也是国内众多品牌持续在区域徘徊而走不向全国乃至世界品牌的重要因素之
一。国内不同行业中的许多成功的大型企业无不在企业品牌上很下功夫。2005年度,海尔品牌以702亿元的品牌价值连续四年蝉联“中国最有价值品牌”榜首,其评估价值比1995年首次评估增值15倍还多;五粮液以338.03亿元再次蝉联中国食品业榜首,这已经是该品牌连续11年成为食品行业第一品牌,成为行业的代表性品牌。这一结果充分显示了海尔和五粮液品牌的价值魅力。
打造企业品牌形象,提升企业品牌形象和持续竞争力不是一朝一夕、一招一式的事,而是一项全方位的系统工程。确立科学的企业品牌发展战略、加大有形和无形资产投入
众所周知,食醋产业是个微利产业,随着粮食原料的涨价,运输成本的增长,企业获利愈来愈少,生存压力越来越大。另一方面消费者对产品内外质量要求越来越高,同时,近年来国内食醋市场竞争激烈,品牌种类争奇斗艳,众多企业因同质量竞争而竟相压价,导致利润空间越来越小。最终结果无疑给企业自身的发展造成了巨大的障碍,技术改造、品牌宣传等投入明显不足,产销陷入了恶性循环。
因此,一个成熟的食醋企业必须重视品牌的差异化战略,强调品牌个性,着力塑造品牌个性。消费者对品牌的记忆,是对品牌性格的记忆,对产品的选择不仅是考虑绝价格的因素,而还取决于个人的嗜好。一个品牌如果没有特别的性格,将会被消费者遗忘。没有个性的品牌也不易长久存在。
水塔老陈醋股份有限公司近几年来在创造有形资产和无形资产方面,投入大量的人力、财力和物力,投资 ????万元建成的全国首家老陈醋计算机控制生产线,将千年不变的山西老陈醋传统酿造业推向了新的境界。该公司5万吨精品醋生产等一批技该项目陆续竣工。这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升,保证了不同批次产品质量的稳定。2005年该公司生产能力已达8.04万吨,成为国内闻名的食醋生产基地。
水塔老陈醋股份有限公司站在历史文化和行业文化的高度投巨资,建造了中国首座醋文化博物馆,成为中华民族酿醋发源地和山西老陈醋原产地域的标志和象征,让人们用到食醋的时候即想起水塔。水塔老陈醋已列入国家原产地域产品保护。水塔在全国范围内通过社会各界征集广告语,发布一系列具有水塔特色的广告,加深了广大消费者把水塔当作山西老陈醋的代名词,使广大消费者心中深深打上了水塔品牌老陈醋的烙印。为了进一步提升水塔品牌形象,水塔老陈醋股份有限公司将进一步在食醋文化历史上开展工作,结合企业旅游使广大消费者不仅在水塔能亲眼看到食醋制造的悠久历史和深厚的水塔文化底蕴,而且也能亲眼看到水塔的现代生产和严格的质量管理,加深广大消费者对水塔品牌的认同感和对水塔产品的信任感。
对无形资产—品牌进行销售、许可、特许经营等商业性开发投资的商业运作,全力打造具有独特个性的品牌,使企业竞争从低水平转向高水平。
水塔在获得国际、国内多项金奖的基础上,创造了中国醋业“两年三冠”的辉煌创牌史,并一举摘取“中国驰名商标”“中国品牌产品”“国家免检产品”三大金字招牌,成为国内食醋中的一道亮丽的风景线。应用科学技术提升水塔品牌的竞争力
2.1 应用新技术进一步提高生产率
山西老陈醋创始于300多年前的清顺治年间,以高粱为主要原料,经磨碎加大曲,经糖化及酒精发酵,固态醋酸发酵和熏醋,并经过长时间陈酿过程,产品色泽黑紫,味清香,酸味醇厚,回味绵长。2005年山西全省食醋生产量已达到30万吨左右,约占到全国的十分之一。然而,目前省内的绝大多数企业生产技术水平和产品质量还有很大的提升空间。早在2001年水塔老陈醋股份有限公司就率先采用现代发酵技术对传统老陈醋生产工艺进行了技术提升,并采用计算机对主要发酵过程进行控制。近年来不断加大科技投入,先后完成了一系列技改、扩建项目。在确保产品原质量的前提下提高了生产效率,使淀粉利用率提高20%,出品率提高18%,生产强度降低80%,综合经济效益提高30%。
2002年水塔老陈醋股份有限公司与山西农业大学食品科学与工程学院的专家合作对山西老陈醋专用大曲进行深入研究,基本上弄清了山西老陈醋专用大曲中主要的微生物类群。同时还对山西老陈醋中天然的醋酸菌菌群进行深入的研究。研究分析这些微生物的特性及在老陈醋发酵生产过程中的作用,对于改进生产工艺,进一步提高老陈醋的出品率、产品质量、降低生产成本和提高生产效率,无疑具有重要作用。
2.2 努力解决老陈醋混浊沉淀问题
中国调味品协会会长卫祥云在2001-2002年中国食品工业与科技蓝皮书中,在有关中国调味品行业管理的若干问题中针对食醋“澄清”问题曾提出“液体食品中要求“澄清”这是食品参与国际竞争的基本要求。山西老陈醋目前长时间存放沉淀问题仍然存在。经过对老陈醋沉淀成分分析表明,76.18%为粗蛋白,5.3%为粗淀粉。下一步我们准备采用膜分离技术及酶技术解决这一长期困扰山西老陈醋质量的问题。
2.3 缩短陈酿时间确保产品原有质量
品牌企业要做大做强,这一方面要求企业扩大生产规模,同时,另一方面要保证产品原有的质量。目前水塔老陈醋股份有限公司产量已达到年产8.04万吨。要进一步扩大产品产量,我们认为不能仅仅依靠扩大生产规模来提高产量,还应该考虑通过采用新技术缩短陈酿时间加以实现。有关这方面的研究工作我们已经和山西农业大学食品科学与工程学院的教授联合展开,并已取得了初步的研究成果。加快研究开发新产品
企业品牌形象和后续发展能力及竞争能力不仅体现在品牌文化底蕴。生产规模和产品质量上,还体现在企业研发新产品能力等诸多方面。中国微生物界著名专家程光胜曾遗憾于“中国食醋生产虽有几千年的历史,但对食醋的技术分析仍然是空白”。对此我们也有同感。我们认为,有关研究需要有关专家、教授与企业联手进行。从2001年起我们与山西农业大学食品科学与工程学院和有关研究所进行了联合,开始了针对生产工艺的研究,为下一步的工艺改进打下了基础。4 适度拓宽产品种类,壮大品牌的经济实力
2006年7月 在中国调味品协会主办的中国食醋工艺生产与市场发展高峰论坛会议上,卫祥云会长公布了以下几组数字:
2005年我国调味品行业食醋产量排名前十的企业分别是:①江苏恒顺集团有限公司8.8万吨;②山西水塔老陈醋股份有限公司8.04万吨;③石家庄珍极酿造集团6.1万吨;④山东玉兔食品有限公司3.75万吨;⑤北京王致和食品集团有限公司3.6万吨;⑥天津市天立独流老醋股份有限公司3.5万吨;⑦青岛灯塔酿造食品有限公司3.3万吨;⑧山西清徐金元老陈醋有限公司2.75万吨;⑨天浩园酿造(江苏)有限公司2.61万吨;⑩山东淄博巧媳妇食品有限公司2.5万吨。
2005年我国调味品行业销售收入排名前十的企业分别是:①佛山市海天调味食品有限公司22.9亿元,主要产品酱油、醋、蚝油。②上海太太乐食品有限公司13.46亿元,主要产品鸡精、味精。③李锦记公司12.73亿元,主要产品酱、酱油、复合调味料。④香港加加集团有限公司(湖南)11.78亿元,主要产品酱油味精。⑤广东佳隆食品股份有限公司8.63亿元,主要产品鸡精、复合调味料。⑥王守义十三香调味品集团有限公司6.2亿元,主要产品香辛料。⑦北京王致和食品集团有限公司6.19亿元,主要产品腐乳、酱油、醋。⑧广东美味鲜调味食品有限公司
5.14亿元,主要产品酱油、复合调味料。⑨江苏恒顺集团有限公司4.11亿元,主要产品醋、酱油、酱菜。⑩沈阳红梅企业集团有限公司3.63亿元,主要产品味精、酱油。排在前十名之后的几家企业是:上海味好美食品有限公司3.5亿元、中山福金香调味食品厂有限公司3.38亿元、山西水塔老陈醋股份有限公司3.3亿元、天浩园酿造(江苏)有限公司3.2亿元、石家庄珍极酿造集团3.1亿元。其中,生产食醋的企业只有江苏恒顺集团有限公司和山西水塔老陈醋股份有限公司能进入前十五名之内。
针对上述数据,经过分析后可以得出一个结论,尽管江苏恒顺集团有限公司,山西水塔老陈醋股份有限公司,近年来食醋产量提高很快,都已超过年产量8万吨,已分别位居2005年我国调味品行业食醋产量前十企业的得1位和第 2位,可算是我国食醋企业的龙头。但其销售收入在2005年我国调味品行业销售收入排名中确只能屈居第9位和第13位,与海天调味食品有限公司相比,销售收入相差近7倍。同时,我们还可以发现这样一种现象,就是我国调味品行业销售收入排名靠前企业的主要产品都不是主打食醋的企业,江苏恒顺集团有限公司排在第9位业与主要产品除食醋外还有酱油和酱菜不无关系。这一现象值得我们认真分析和研究,作为山西老陈醋生产的领头企业应考虑适度地向其他相关产品领域发展,拓宽产品种类,从而进一步壮大水塔品牌的经济实力。品牌是需要不断增值的,不断赋予品牌以新的内涵,如果品牌继续吃老本,终究会被市场逐渐淘汰。
我们坚信,水塔将以其可信赖的质量,丰富的文化内涵和坚实的科技支撑,成为国内最大的山西老陈醋品牌。
第二篇:在公益活动中提升企业品牌形象和价值
在公益活动中提升企业品牌形象和价值
慧聪网 2005年8月15日10时34分 信息来源:《市场报》
企业的发展离不开社会的发展,近年来随着公益活动越来越受到人们的关注,赞助公益活动已经成为“活广告”,而且在赞助公益事业的同时,可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象,是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。
可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺:就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民,让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。通过这种社会责任,可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度。一分耕耘,一分收获,对社会的回报赢得更多消费者的认可,使公司一百多年来长盛不衰。
赞助公益是做“活广告”
如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现,无论是产品营销还是品牌推广,社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。
企业的发展离不开社会的发展,近年来随着公益活动越来越受到人们的关注,赞助公益活动已经成为“活广告”,而且在赞助公益事业的同时,可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象,是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。
为了塑造“企业公民”的积极形象,可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国,从1993年开始,可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列,而且11年来始终如一。迄今为止,可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学,100多个希望书库,使6万多名儿童重返校园;此外,可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班,并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。
2004年可口可乐又启动爱心助学计划,用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园:活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中,拨出10万元,独立设置账户,专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲,可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心,形成了完善的公益事业体系。
通过赞助公益事业,可口可乐成功地在中国消费者心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象,让自己成为社会中的一员,减少受众对外来品牌可能产生的防御心理,也使企业品牌价值得到进一步的提升。
在不断赞助公益的过程中,可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。其实,每个企业都有一套在基本的社会道德和法律框架之下的自己的价值观和原则,它们决定什么行为可以接受,什么行为不可以接受。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
可口可乐(中国)有限公司董事长陈奇伟认为,一个好的公司文化不仅是写出来,更要做出来。通过不断的进行公益事业,好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证明,良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告,可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首。
离开企业利益就难有社会公益
很多企业在谈到公益事业的时候总希望与企业经营分开来谈,希望公益活动高雅化,其实这种说法根本就讲不通。
没有一家企业会乱花一分钱,即使在公益事业上,如果企业只有付出没有回报,这种事情一定不会长久。
在推动体育运动方面,可口可乐公司一直不余遗力,并且是全球的典范,从1992年起他们一直支持奥运会,70多年来也一直支持世界杯,同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。
另一个方面,可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。陈奇伟表示,可口可乐虽然销量很大,但是在西部、在边远山区,知道的人就很少了。“但是在那些地区,只要有可口可乐希望小学,当地的老乡和孩子就都知道可口可乐,可能他们都没喝过,但都知道,这样影响就很大了。”陈奇伟认为,这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。
投资公益的四种利益
在中国现有的国情下,公司投资公益的背后到底可以获得一些怎样的收益呢?
第一,树立公司良好形象,为开拓市场打下良好基础。利益相关者理论认为,与一个组织相关联的个人或群体,其无论是间接相关还是直接相关,其行为和利益与相关者之间存在相互影响、相互作用的关系。
第二,造就公司企业文化,增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力,而社会公益事业十分有利于企业文化的再造。
第三,获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明:投资公益带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同,更有利于树立企业形象,这就是人们常说的公益活动中的媒体宣传增值效应。
第四,是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。
第三篇:品牌形象提升核心竞争力 文化建设凝聚企业精神魂
品牌形象提升核心竞争力 文化建设凝聚企业精神魂
——中国邮政储蓄银行品牌文化建设工作中的实践与思考
作者:许文利
单位:中国邮政储蓄银行宁夏回族自治区分行 职务:办公室总经理
电话:0951-6920118,***
品牌形象是一个企业在市场立足与发展的重要标志,承载着企业信誉、经营实力、服务价值观、社会公信力等诸多内容,同时,也是企业与市场对接的桥梁和客户沟通的纽带。而企业文化则赋予了品牌鲜活的生命力和非我莫属的无形张力,以及挑战同行业的市场竞争力。如何把品牌形象建设和企业文化建设有机结合起来,实现“品牌形象提升核心竞争力,文化建设凝聚企业精神魂”的最终目标,已成为中国邮政储蓄银行宁夏分行品牌文化建设工作中亟待解决的问题。
任何一个知名品牌的背后都有其异彩纷呈的企业文化为依托,企业经营品牌的过程,也是一个文化渗透的过程,品牌是文化的载体,文化则是凝结在品牌上的企业精华,企业文化通过产品、品牌将视野扩展到整个文化领域,以对内增强凝聚力,对外增强竞争力,并努力将文化效应转化为市场效应和经济效益。企业文化赋予了品牌鲜活的生命力和非我莫属的无形张力,以及挑战同行业的市场竞争力。优秀的企业文化为知名品牌的形成创造了条件,优秀的品牌形象是在优秀的企业文化氛围中产生的。企业文化是根,品牌文化是果,真正使企业长盛不衰的秘密是隐含在品牌力和销售力后面的文化力。
一、品牌价值日益凸显,“如何塑造品牌”成首要难题。随着经济全球化、市场化、信息化进程的不断加快,在产品和服务日趋雷同的金融市场上,金融业的竞争慢慢趋向一种信誉的竞争。谁的信誉好,谁就能占领更多的市场。企业品牌形象俨然成为了各家银行之间展开竞争的新“卖点”。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感,最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同,从而能够提高企业的整体形象。中国邮政储蓄银行(以下简称邮储银行)相对于其他商业银行成立较晚,在金融市场中的市场占有率也相对较低,通过品牌形象建设提高邮储银行的信誉度、美誉度和认知度,已成为这家年轻商业银行保持竞争优势最有效的途径。
企业品牌形象具有明显的排他性和特殊性,这主要体现在品牌名称、品牌价值、品牌形成、品牌内涵等方面。在当今形势下,企业若要求生存,谋发展,就必须重视企业品牌形象的塑造,丰富企业品牌形象的内涵,延伸企业品牌形象的领域,增加企业品牌形象的价值。然而,“如何塑造品牌形象?”的问题已成为邮储银行转型发展中亟待攻克的难题。众所周知,蒙牛的品牌形象建设在国内企业中是最成功的一列,在蒙牛企业文化三大管理思想中就说道,“品牌的98%是文化,而品牌本身做为文化属性的概念,认识品牌就是认识企业文化,品牌也是企业文化的灵魂”。文化作为企业长期指导方针,它是品牌经营的全部过程,它对内增强企业人自身的凝聚力,对外增进品牌在市场上的占有率,从而根本上转化为企业品牌的经济效益。所以,我们必须清醒地认识企业品牌与企业文化的紧密关系,企业文化建设是品牌形象建设的先决条件和支撑体系。尤其对邮储银行来说,重塑企业文化是推进其转型发展、打造鲜明品牌形象亟须解决的一大问题。
二、文化移植弊病暴露,品牌与文化需同步建设。金融企业文化是企业文化的一个范畴,具有独特的导向、凝聚、激励和约束作用,其作为金融企业为达到一定目标所采取的一种柔性的管理方式,是企业物质财富和精神财富的总和。对于邮储银行来说,人们对邮储银行的品牌认知还不够清晰,还停留在“邮政储蓄只存不贷”的老化认识上,而邮储银行现在的品牌诉求是要告诉受众“我们是一家全功能的现代化商业银行。”要实现这一诉求,首先要具备深入人心且旗臶鲜明的企业文化。
就目前的邮储银行而言,为了彰显其对文化的倾注,不惜重金大作宣传,偏颇地认为加大广告宣传力度就是对文化建设的重视。这种以偏概全的文化建设不值一取。企业文化的表现形式并非一定要华丽的外表、恢弘的气势,而是一种需要全体员工认同并能真正落到实处的核心价值观。关键取决于其是否能激起员工对企业的共鸣,唤起全员的认同和觉醒,并能自觉指导员工行动,其内在的凝聚作用不能忽视。而广告宣传仅仅是品牌形象建设的必修课,与企业文化建设的关系不是很大。
究其根本,是因为邮储银行在认识其企业文化的价值观上存在误区。企业文化作为一种生产力,自然是可以成为市场竞争中的一个资本实现盈利,但如果把实现利润目标作为企业文化的本质和核心价值观来推崇或定义就本末倒臵了。在邮储银行的发展规划中,用指标、利润增长等远景规划来激励员工,确实是属于企业文化的部分,但不能以偏概全。邮储银行宁夏分行的企业精神是“勤奋、踏实、创新”,其具有以社会主义核心价值观为指导,引领全体员工共同奋进的深刻内涵,然而在实际工作中,邮储银行宁夏分行的员工对实现利润目标的考核奖励机制推崇备至,但对其企业精神的理解却远远不够。
观斑而知豹,邮储银行在企业文化建设上存在的问题日渐暴露,同时带来了较为严重的负面影响。邮储银行在与其他商业银行的市场竞争中,其本身具有的营业网点最多、网点覆盖范围最广等诸多优势,也因为自身缺乏清晰的品牌形象和独特鲜明的品牌识别系统,而导致它在竞争激烈的金融市场中早早就被淹没在滚滚的信息浪潮中。
所以,邮储银行在大力推进品牌形象建设的同时,必须在企业文化体系中创新出符合自身发展个性的、独特的文化建设渠道。两者之间必须协调同步进行,才能统一全体员工的经营观念、服务观念、效益观念、发展观念和竞争观念,将思想意识提升到行为实践上来,增强市场竞争能力,服务于全行的加快转型、提速发展。
三、重塑企业文化,大力推进邮储银行转型发展。国企资产重组、产权改革、转换运行机制可以一时提高企业的生产力,但若没有文化上的改变,则无法维持企业的持续高速发展。尤其是在日趋国际化的金融市场中,邮储银行不仅要在体制机制上与国际接轨,更要发挥企业文化的辐射力和亲和力。因此,重塑企业文化,构建学习型组织,将成为邮储银行完善全功能商业银行制度、实现可持续发展的重要思想保障和行为基础。
优秀的企业文化是不会自发形成的,它需要管理者有意识地去培养、去建设。经营者群体要把实施“以人为本”作为企业文化的最高境界,并率先追求,逐步形成人人参与建设企业文化的良性工作机制。
坚持以“三个代表”和科学发展观重要思想为指导。一是大胆创新。以“学习型企业”创建为重点,创新思维,准确把握学习型企业创建与重塑企业文化的关系,结合提高企业核心竞争力要求,以思维创新与制度创新,形成先进文化重塑的氛围。二是可行管用。针对现代化生产日益信息化、智能化、网络化、知识化的特点,进行全员企业文化整合,把经营成本观念、安全管理观念、工作质量观念、服务效益观念、市场竞争观念等转化为干部职工的共同理念;把领导意志、管理意志转化为广大职工群众的共识,把科学管理转化为现实生产力,促使先进文化在生产经营过程中的体现;促使先进管理文化成为改革发展的动力。三是传承务实。重塑企业文化不能忘记“路径依赖”的原理,令行禁止的纪律不能松,艰苦奋斗的作风不能丢,勤劳奉献的宗旨不能变,大力发扬特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神。这些都是企业弥足珍贵的精神财富,成为在现代企业制度基础下,改革和发展不可缺少的精神动力。
正确处理国家、企业、员工三者之间的关系。一是正确处理重塑企业文化与加强思想政治工作的关系。思想政治工作是一切经济工作的灵魂和生命线,负有贯彻落实党的大政方针和培育企业员工科学的世界观、价值观、人生观等重任,具有鲜明的党性和社会政治性。企业文化建设是物质文明与精神文明、经济工作与思想政治工作的结合点,两者都是实现企业发展这一终极目标的手段。二是正确处理重塑企业文化与加强企业管理的关系。重塑企业文化的过程,从根本上说是加强企业管理的过程。要紧密联系企业生产经营管理实际,一手抓生产经营,一手抓企业文化建设。三是正确处理重塑企业文化与开展职工业余文化活动的关系。重塑企业文化既有理念文化的培育等任务,又有员工的精神意志、行为作风等内容。作为企业文化建设的有机载体,职工业余文化活动是实现企业文化建设目标的重要形式,应该常抓不懈。
客观地看,真正使企业文化和企业品牌形象有机融合,既是实施企业品牌形象战略的步骤,也是大力弘扬企业文化的具体表现。一方面企业品牌凝聚了企业文化的精华,另一方面企业文化又通过企业品牌来彰显自身价值,成为形式和内容的统一体。其一,企业文化的视觉识别系统是品牌标识的外延表现;其二,企业文化理念识别系统是品牌标识的内涵显现,它是企业品牌识别系统的核心和动力;其三,企业文化理念和企业品牌标识应该与时俱进,共同创新。品牌标识创新有赖于企业文化的创新,而企业文化理念的深化则要以品牌标识的更新换代为依托,从而促使企业文化建设和品牌标识创新紧密结合。完全可以相信,一个长盛不衰、历久弥新的企业品牌,无时无刻不在向公众传递着先进的企业文化。
第四篇:提升企业质量竞争力
创新为舟,资本为帆,规范为本,全面提升企业竞争力
尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友,女士们、先生们:上午好!
首先祝贺“2013年湖北省市政行业高峰论坛会议”顺利召开!
一、质量管理与企业竞争力的关系
(一)企业竞争力分析 企业的竞争力分为三个层面:
第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;
第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;
第三层面是核心层,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
第一层面是表层的竞争力,第二层面是支持平台的竞争力,第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出,企业文化以及价值观对企业增强竞争力的重要作用,它不仅更够带来竞争优势,使企业具备与众不同的竞争力,还反映着企业独特的个性和定位。
(二)市政企业质量管理
市政施工企业的产品是市政基础设施工程。市政工程质量关乎政府形象和城市的市容市貌,与市民生活息息相关。市政工程作为一座城市的窗口,直接反映出城市的建设及管理水平。
中南公司走过了21年的风雨历程。多年以来,公司在各届政府、各界朋友的关心和支持下,从单一的抹灰包清工施工队发展成为下辖房地产、建设、土木工程、建筑机械、多元化投资五大产业平台的现代化集团型企业。集团旗下的主力军“中南建设”于今年7月在深交所成功上市,南通总承包公司是中南建设的两大支柱企业之一。
改革开放三十年来,中国的社会和经济建设取得了日新月异的成就,中国建筑业也得到飞速发展。继2008年第四季度和2009年上半年出现严重衰退之后,今年第三季度以来全球经济出现不少积极迹象,中国经济在我国政府一系列拉动政策和刺激计划之下也走上复苏通道,受其直接影响的建筑行业在复杂多变、小幅动荡中总体呈现乐观态势。然而,当前中国的社会和经济在宏观环境、法制环境、体制机制、运营体系、经济秩序方面已经发生了翻天覆地的变化,经济全球化浪潮之下的国际竞争也日趋激烈,中国建筑企业如何在新的环境中立于不败之地?如何在提高竞争力和综合运营能力上下功夫?今天下午,我先抛砖引玉,谈一谈我司在21年发展过程中的一些看法和体会。欢迎各位领导、专家及同行们批评指正。我的发言主题是“创新为舟,资本为帆,规范为本,全面提升建筑企业运营能力”。
一、创新为舟,在持续创新中激发企业发展源动力。
创新力是企业软实力的核心,创新力决定竞争力。我认为企业创新应该重点从以下四个方面入手:
1、商业模式创新。
除了传统的商业模式外,当前建筑市场还出现了EPC、BT、BOT、BOO、BOOT、PPP、代建制等形式。中国建筑企业应根据自身的特点,选择适合自己的商业模式创新方向。
我司在多年的实践中,也逐步摸索出一套适合自身的商业经营模式,主要有三种模式:
一是整体打包:依托整个集团的优势,以投资建设公用事业(如电站、水厂、学校、医院、体育场馆等)换房地产开发,或运作大型的房地产组团项目,向城市综合运营商转变。
二是合作开发:针对部分中小型开发商,拥有较好的土地但不具备开发实力,则变垫资为投资,以建筑施工作为投入,合作成立股份制公司。
三是实施“战略导向、整体联动”的运营模式,看好一个大市场,进行一笔大投资,带动一条产业链。
2、经营模式创新。
经营模式的创新应重点在产业链、业务领域、市场布局、资源的组织与配置等方面做文章。我司的做法主要有以下方面:
一是实施“产业多元化”战略,在保持现有土建、安装、装饰业务水平的基础上,着重发展轨道交通和钢结构等业务,同时持续提升建筑机械设备、建筑部品、建材制造的配套水平。
二是充分发挥“规模经济”的效益,围绕“立足大市场、对接大业主、承接大项目”的经营策略,实施区域性根据地战略,逐步完善包括三大经济圈和三大城市群的六大区域布局。
三是在劳务资源的组织配置上,始终坚持不转包、不挂靠,始终坚持以自有工人为主体。这种做法看似“保守、倒退”,但实践证明这种模式对有效管控、合同履约有着至关重要的正面影响。同时,我司已经组建劳务公司,正在实施总包管理与劳务管理两者分离、协同发展的模式。
3、管理体系创新。
管理是企业生存和发展的永恒主题。根据我司自身的发展背景和特点,多年来我们重点在建立集约型、紧密型管理体系上进行实践,并不断加大完善和提升。
一是按照“集权有度、分权有序、授权有责”的原则,对总公司、分公司以及项目部的责、权、利重新进行完善和划分,全面实行既能宏观调控、又能独立发展、优胜劣汰的配置机制。
二是在信息技术基础上再造企业管理体系。我司十几年来一直不断探索、挖掘信息技术的应用效能,通过大力开展ERP建设,并通过自动化办公系统、项目管理系统、视频电话会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统等初步构成了全面、高效的信息化管理平台,被建设部列入“国家科技支撑计划”和“国家科技示范工程”,初步实现了“数据信息化、信息自动化、管控电脑化、决策智能化”,最终向“零时间响应、零距离指挥、零距离决策”及“防范风险、防范腐败、防范内耗、防范弄虚作假”的目标迈进。
4、技术装备创新。
技术装备创新是建筑企业的动力源泉。只有持续不断地进行技术装备创新,建筑企业才能提高市场竞争力、提高经济效益,同时更有利于促进企业开发新产品、进入新领域。技术装备创新应该重点从以下两大方面进行突破:
一是强化技术创新,促进产业升级。我们必须看到,当前中国建筑业仍然是传统产业,科技含量低,长期受“高能耗、高污染、高噪音”三大问题困扰。8月12日,温家宝总理主持的国务院常务会议提出要大力发展绿色经济,加快建设以低碳排放为特征的工业、建筑、交通体系。在国家“资源节约型、环境友好型“方针政策的总体要求下,在全社会倡导”绿色、环保、节能、降耗”的时代大潮中,建筑工业化、住宅产业化必将成为未来建筑业发展的趋势,我们应该在这些领域内积极开展技术和应用上的创新探索。
我司近年来一直致力于探索和拓展建筑工业化、住宅产业化,积极引进西方先进的施工工艺和装备技术,与一家澳大利亚公司合作成立了“新型全预制混凝土装配技术”NPC公司,并在自己开发的楼盘中进行了试点研发,其技术可行性及应用前景得到了主管部门及专家的充分肯定。然而,在目前中国住宅产业化领域环境尚不成熟、公众尚不熟悉、规范标准等配套体系尚不完善的情况下,我们耗巨资在这一全新的领域内进行探索和实验,在一定时期内必将面临巨大的压力和挑战。在此也迫切希望我们的政府及行业主管部门,能够进一步支持、推动企业加快制订、完善、出台有关技术规范、施工标准、验收标准。
二是推进装备创新,提升综合效益。随着改革开放的不断深入和经济建设的持续推进,中国的劳务成本不断上涨,对机械、装备的应用问题日益突出,我国建筑企业技术装备水平较国外同类企业已远远落后,我们已经全面进入建筑装备升级的历史阶段,建筑企业必须加大对装备创新的重视和研发力度。
近年来我司全面启动了“装备革命”。一是与法国合作引进了新型大模技术,全面推广的法式大规模达到了半清水混泥土,不抹灰的水平;二是对手工机械、施工机械、大型工程机械全面升级换代,加快提升施工机械化程度,大大减少了人工劳动强度,提高了生产效率;三是加大自主研发五大架子体系:顶杆体系、碗扣式网架体系、门架体系、外爬架体系、早拆快拆体系,全面向装备要效益、要质量、要形象、要市场。
二、资本为帆,在资本经营中加快企业发展步伐。
当前,建筑企业同行之间的竞争趋于同质化,恶性竞争不断加剧,而且垫资、欠款严重,企业单靠传统的生产经营只能维持生存。面对这条越走越窄的死胡同,企业必须积极开辟新的通道,努力走出一条生产经营与资本经营相结合的道路,以获得更大的发展空间。最终的结果,是我们可以基于资本经营进行行业整合,改善行业结构,规范行业秩序。
有鉴于此,我司从1999年起就明确了“以市场为导向,开展资本运营”的发展思路。从2000年起,我司先后在房屋建筑、装饰、轨道交通、弱电设备安装等业务领域成功实施了资本经营,通过兼并收购,使企业的规模得到增强,资质提到提升,产业链条得到拓展和完善。我们还通过购并大连金牛,使“中南建设”成为江苏省唯一一家上市的施工总承包企业,公司进入了一个新的发展里程。今后,我司将按照“产融结合、以融促产”八字方针,不断提升资本经营的质量和层次。
三、规范为本,在不断规范中优化建筑企业成长环境。
新中国成立以来,尤其是改革开放三十年来,中国的建筑业从无到有、从小到大、由弱到强,取得了巨大的进步。但在某些方面还存在一些不足,在一定程度上制约了建筑业的健康发展,也使正规的建筑企业备感困惑。主要表现在以下七个方面:
一是关于“无序竞争”的困惑。长期以来,建筑市场处于盲目的无序竞争状态,建筑企业之间为了争夺业务而顺应业主一味不理性的压价、垫资,全面采用价格战,长此以往施工企业深受其害,苦不堪言,直接扰乱了建筑市场的正常价格体系和竞争格局。
二是关于“无资质有市场”的困惑。当前,社会上存在着大量“放下镰刀就拿瓦刀”的建筑游击队,技术含量低,运营成本低,凭借表面价格上的优势四处活动,一方面扰乱了建筑市场,另一方面也助长了层层转包、分包、挂靠等现象,由此出现了偷工减料、以次充好等问题,带来严重的质量和安全隐患。
三是关于“无组织有市场”的困惑。目前在劳务队伍中,隐藏着一小部分无组织、无纪律的民工,他们为了谋取个人不合理的利益,采取一些敲竹杠、闹事等极端手段,提出一些无理要求,而地方政府迫于舆论压力,往往不能公正处置,使用工单位进退两难、十分头痛。
四是关于“工程保修款”的困惑。由于近年固定资产的持续投资建设,创造了大量的财富神话,也催生了一大批不诚信、投机型的房地产开发商,“打一枪换个地方”甚至“过把瘾就死”的投机心态,使施工企业索要保修款往往费时费力、伤透脑筋。要么开发商对保修款一拖再拖,要么是活干完了,但开发商解散了,导致建筑公司承担了保修的义务,却享受不到收回保修款的权利。在目前建筑企业普遍是微利经营的情况下,保修款可以说是企业利润的重要来源,但这项合法权益得不到有效的保障。在此呼吁政府主管部门能够采取一些有效的措施,如让开发商把保修款交由政府或某专职机构管理,切实改变现状,规范起来,让建筑企业无后顾之忧。
五是关于“国进民退”的困惑。在一些地区,地方政府出于某些微妙的考虑,对国有建筑企业会有一定的倾斜和保护,往往使民营建筑企业处于不利的竞争地位。民营建筑企业迫切希望能有相对公平的待遇。
六是关于“外行管内行”的困惑。尽管《建筑法》规定,监理是依照有关法律法规、技术标准、设计文件、工程合同等,代表建设单位对承包单位实施监督的专业机构。然而现实中由于很多业主的合同意识差、随意性大,对监理工作干涉过多,盲目压工期、压造价,甚至提出一些不符合技术规范的建设要求,监理形同虚设,使得施工单位无所适从、左右为难、内耗严重,归根结底的危害是埋下了技术隐患和质量隐患。希望政府及主管部门采取有效措施扭转这种局面。
七是关于“总承包”的困惑。可以说当前大部分所谓“总承包”的施工企业都是施工总承包,而非真正意义上集“设计、采购、施工”为一体的工程总承包,与国际上通行的工程总承包模式相去甚远,与特级资质的内涵也有差距,这种现象带来的直接影响就是总承包企业的话语权太小,往往成为弱势群体,出了问题追究的都是施工单位,而对甲方、监理的责任追究不够,甲方监理高高在上,施工单位苦苦挣扎,并不利于整个行业的健康发展。
以上问题相信在座的建筑业同仁都会深有感触,我们在此呼吁政府及行业主管部门能够进一步重视、关注和改善这些问题。同时我们也深信,随着国家和行业主管部门不断理顺建筑行业的体制和机制,不断完善综合执法体系和监督体系,不断规范市场各方主体行为,全面与国际接轨,建筑市场所存在的混乱的现象必将会得到有效遏制,建筑市场的环境将会越来越健康。
各位领导、各位来宾、各位朋友,上面就是我对中国建筑企业在当前及下一阶段的发展所发表的观点,一家之言,难免偏颇。但我始终认为,随着中国经济全面进入调整经济结构、转变经济增长方式、改变宏观调控手段、深化体制改革、完善法制建设的关键时期,计划经济、关系经济、粗放型经济已经全面退出历史舞台,科学、和谐、规范、法治、知识、生态等因素成为市场竞争新的特征,它们对企业家的管理意识,对企业的经营模式、经营能力、管理水平再一次提出考验。衷心希望与会的建筑企业能够弘扬高峰论坛的精神主旨,不断加强沟通、交流与合作。我坚信,只要我们始终源源不断地激发创新力,始终坚定不移地强化推动力,始终扎实稳健地提升影响力,中国建筑企业一定会在新的世纪、新的历史画卷之中,创造出新的辉煌!
谢谢大家!
第五篇:以人为本提升企业核心竞争力
以人为本提升企业核心竞争力
摘要:企业的运作归根到底是人在运作,企业的收获,归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天,以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中,落实以人为本,就要重视人力资源管理,营造良好的企业文化。这样一来,便有助于提升企业的核心竞争力,使企业获益。反向而言,企业要想获得强大的核心竞争力,就必须以人力资源管理为重心。而以人为本,则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。
关键词:以人为本;人力资源管理;核心竞争力;企业文化
企业运行发展,实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入,人才竞争成了企业竞争的重中之重,因而在各种要素资源中,优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。
一、人力资源管理及其新兴发展趋向
(一)从科学人力资源管理到人性化人力资源管理
人力资源管理,是指运用现代科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。
现代企业及其人力资源管理源于西方,而西方企业人力资源管理的发展历程,可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。
1.经济人、社会人、文化人。20 世纪初,工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设,认为人是理性的,都是为钱而工作。所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式,工人被当成机器一样对待,其心理感受完全得不到重视,不满情绪严重,罢工、怠工现象时有发生。
为了弄清影响工人生产率的因素,哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”,发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响,由此,“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提,对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上,注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系,从而使人回归到社会环境里。20 世纪70 年代以来,科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展,“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一:一方面尊重科学,把最新的科技成果用于管理中;另一方面把人类从高技术的压力下解放出来,重新确立人的主体地位,克服高新技术带来的价值失落与消极情绪,树立起个人自信和个人价值,找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合,是一种升华。
2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上,则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理,向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情出发,通过营造良好和谐的团队气氛,让每一个成员的才华都得到充分发挥。提出了“企业再造”的新思路,避免传统的科层领导制,主张扁平化管理结构。例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股,这样便出现了三个人性化的变化:传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系,变为事实上的合作伙伴关系;员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者,变为企业资产所有者;从人力资源管理者的外部激励,变为因为能与企业分享利润而自
我激励,由他律变为自律。这样,就从产权上肯定了员工的主人翁身份,真正实现人性化管理。
(二)中国人力资源管理的新时代角色定位
新中国成立以来,我国企业人力资源管理的发展经历了一条曲折的道路。从1978年前的高度集中的计划经济体制下的人事管理转变为改革开放后的科学化与人性化并举,逐步探索中国特色人力资源管理。总体上讲,我国人力资源管理取得了长足的发展,但同世界水平相比,我国企业还处于落后状态。中国企业要想紧跟时代步伐,就必须对人力资源管理加以新的角色定位。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移,把人力资源和经营战略结合起来。
2.职能专家角色。人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计,使员工在企业角色变换中认识自身价值,发挥其最大潜能为企业服务。
3.员工支持者角色。在现代新型企业中,人力资源管理由行政权力型转向服务支持型,管理者必须不断地提升自身素质,与员工一道,打造和谐企业氛围。
4.变革的推动者角色。人力资源部门通过对员工进行教育培训,转变员工心态,促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。
二、管理文化与以人为本
人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展,而基于对“人”的关怀,优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围,进而形成管理文化。所谓企业管理文化,主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌,它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。
(一)以人为本的企业管理
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。
因而,以人为本的管理,就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理,在尊重人的主体地位的前提下,通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。
1.以人为本是现代管理理论的基石。企业管理文化是企业的灵魂,现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。
2.以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识,让职工参与企业的管理,最大限度调动职工积极性,增强企业的凝聚力。
3.以人为本可以增强企业的市场竞争力。不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神,使员工与企业捆绑成一个整体,在竞争中一路领先。
(二)中国选择以人为本管理方式的必然性
首先,中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。历经千年发展,我们在世界大潮的引导下,从我国传统的“仁者,爱人”思想中汲取力量,以人为本管理企业。
其次,马克思主义关于历史唯物主义的原理,是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。马克思主义认为人民群众创造历史,是历史的主体,这种人文关怀的理念,决定了我党执政为民的目标,因而实践科学发展观,以人为本,是我国企业坚持马克思主义的体现。
再次,人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用,是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。随着时代发展,人力资源成为企业的第一资源,人力资源不仅是显在性资源,更是潜在的战略资源,可以进行可持续开发和利用。要全面优化人力资源管理,以人为本的理念是最佳途径。
三、人力资源管理与开发现状与存在的问题。
(一)如何进行人力资源的管理与开发,是当前企业面对的问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到: 国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展,与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系,而现在追求发展,就先要重视人力资源管理,在知识经济时代,人是创造知识,传播知识,应用知识的主体,他是生产力诸要素中最关键要素,因此,高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。
目前,许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式,通过企业的人事制度,硬性的管理方式来管理员工,而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反,它对员工的管理是柔性的,基于员工的立场,发现员工的需求,致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制,力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化,力求在员工和员工之间,企业与员工之间达成双赢的协作关系,例:一些新企业会对办公室的摆设进行布置,如:
摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛,令员工更有在家的感觉,还有每月举行员工生日祝贺活动,集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡,都代表作关心与关怀,这是与传统企业人事管理有所不同,从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此,我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框,与时俱进,树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念
(二).人力资源开发与管理原因分析。
据有关权威部门统计,我国企业家创新的综合素质水平在世界46 个主要国家中仅列在第41 位,能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。
企业高层管理者是企业的将帅和灵魂,是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理,应当更为迫切、更为重要。当务之急,首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课,真正树立“以人为本”的管理思想; 其次,采用科学的测评技术和方法,评估其综合素质,发现和挖掘其潜能;第三,引进竞争机制,考核其绩效,优胜劣汰;第四,按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点,也是企业兴旺发达,立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响,对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区,必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想,充分认识人力资源在生产中的地位和作用,充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用; 必须加大企业改革和制度创新的力度,改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍; 加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区,才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重,促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。
四、搞好人力资源开发与管理的对策。
综合以上述,人力资源开发与管理的角度,主要取决于以人为本全面提升企业核心竞争力
企业管理从以财、物为中心回归到今天的以人为中心。以人为本成为企业增强核心竞争力的关键手段。而一个企业要想在国际竞争中取胜,就必须依靠强大的核心竞争力来形成具有比较竞争优势的战略基础。
(一)企业核心竞争力
所谓核心竞争力,是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润和可持续发展的能力,是组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。
企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。首先,它超越了具体的产品和服务,将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈,具有长远的战略意义。其次,它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位,避免单一市场上的成败得失,对企业增长值尤为重要。第三,企业核心竞争力的构建,更多地依靠经验和知识积累,需要很长的时间,因此不会受产品周期缩短的影响,是企业的立身之本。
(二)提升企业核心竞争力要以人力资源管理为重心
核心竞争力是一种能力的网状结构,而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小,并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配,各环节人力资源利用开发的状况水平,决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。
企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程,即是现存人力资本最大程度地发挥其作用,把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。因此,企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力,就必须以人力资源管理作为企业的管理中心。
(三)用以人为本的人力资源管理全面提升我国企业核心竞争力
1.优化我国人力资源管理。我国企业在人力资源管理方面投资很少,有资料表明,我国30%以上的国有企业的教育培训年费人均只有10 元,20%左右的企业为10~30 元,大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。而国外企业的人力资本投资却占到了人力资源成本的2%~4%。针对这一状况,我国企业必须以人为本,围绕员工进行一系列优化:
(1)改革企业管理模式,建立科学、民主、公正、公平的用人机制。(2)完善人力资源管理的各项制度,包括招聘、使用、考评、待遇、晋升、培训、奖惩等一系列制度,使员工拥有合理的职业发展生涯。(3)培育良好的企业文化,对内增强凝聚力,对外提高企业的社会形象。
2.以人为本,构建我国企业核心竞争力
(1)内部培育,提升核心竞争力。企业发展的根本动因来自于内部,企业必须独立开发一些核心项目,这便要求管理者有长远的战略目光,有敏锐的判断力和勇于冒险的精神。同时,建立良好的激励机制,激发每个员工的创新精神。
(2)外部并购,提升核心竞争力。通过对拥有知识能力资源的企业进行收购或合并,从而建立起某种核心竞争力的策略。我国企业整体水平仍落后于西方发达国家,因而企业以产权交易等形式整合外部资源,可以迅速有效地拉近与世界的距离。
(3)联合开发,提升核心竞争力。通过与具有某种能力和资源的企业进行战略联盟,甚至建立合资企业,互相取长补短,交流人力资源管理经验,促进内部人、财、物的流通,提升企业核心竞争力。
五、结束语。
总之,在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源,但是,要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力,就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来,就可以大大提高企业劳动生产率,为企业创造更多的财富,使企业在市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]吴照云。管理学原理[M].北京:经济管理出版社,1997.[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究,2002(4)。