中小企业10大案例[小编推荐]

第一篇：中小企业10大案例[小编推荐]

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案例1

【柏林地板】

当我遇到柏林地板这个中国的品牌地板时，他面临两个最大的困难； 1那时侯正是金融危机，房地产销量下降，地板销量也下降，2因为他在南京做地板连锁超市，所以整体价格低于，市面价格15%左右。有些竞争对手就开始散播一些消息说他的地板质量有问题，销量受到严重影响。

我跟他说，你可以给顾客更大的风险担保的承诺来消除顾客的担心，他在很困难的情况下，很愿意做出很大的策略改变：

他给顾客的承诺

1零首付，先装地板再付钱。

2零风险，如果顾客对地板不满意，可以100%退款，并且顾客不承担任何风险，而且不伤感情。

3零损耗，地板的切割边角都很大，而由他来承担这些损耗。4延长服务时间，由原来一年的服务变成三年服务。

结果这四条改变之后，他在南京的市场份额从5%一个多月之后变成20%。一个多月增加1千多个客户购买，只有3个人有点意见，但是没有退货的。分析：

风险逆转可以立刻增加你的成交率。案例2 【珍奥核酸公司】

山东省的市场总裁问我一个问题，他们有一个1万元左右的保健机器，想要让销量增加，怎么来进行，他们已经尝试了一些方法。我觉得最好增加销量的方法是顾客转介绍，他也表示同意。我说要给顾客一个无法抗拒的报价，在贩卖产品的时候提供奖励，将是很可行的办法，所有一万元的产品需要有一个有诱惑力的赠品！所以他设计了一个价值2000元的赠品，而通过给转介绍的顾客奖励，他一个多月就增加了600多万的业绩，全年下来有相当可观的收益。

案例3 【为了家房地产销售公司】

他们之前是个小公司，用通常的方法来做房产中介，发传单，海报等等，但是我说现在房地产是全民需求，你们可以采用主动营销的方式，我说主动营销最适合你们的是电话营销，我说你们可以参考培训和保险的营销方法，所以他们开始招聘员工，打电话做营销，设计一系列的培训系统和话术，而每个月买名单都要花掉10万元以上，有300个人打电话

他们从每个月400万元，5个月之后变成月销售1。2个亿人民币。

案例4 【上海朗恩教育集团】

他们做少儿英语培训教育是很成功，但是他们觉得他们的宣传还不够突出 而我说你必须找出你们的独特卖点

而这个卖点必须是顾客需要的，也必须是你们能作到的 他们说，那就是“快”

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接下来我说，如果你找到了这个词，你需要用一个非常特别的描述来表达，要容易让顾客记忆，联想，传播和突出你的功能特点，可以考虑使用别的行业系统的名词来表达

比如，真功夫就是用武术名词来表达餐饮，小护士，胜斗士，肺保姆。这样可以形象生动

所以他们开始用“快捷少儿英语”

然后针对这个快捷的独特卖点，做了一系列的宣传推广活动，他们的营业收入因此成长了300%-400% 案例5 【天津顺然贵金属经营有限公司】

他们公司成立时间不长，但是在业界已小有名气。有一天，他们公司的董事长蒋总在课堂上提出了他的疑问……

现在做黄金白银投资的，产品是同质化的，如何跳出来迅速打开全国渠道市场？

我给他提了三条建议：

一，与权威媒体合作，迅速提升品牌知名度和影响力（这在后面的公益巡回讲座作了很好的体现……）

二，利用资源整合，迅速铺开渠道，我告诉他要在别人的池塘里圈鱼，只要是存在合适的目标人群就能与其合作，所以证券公司甚至培训公司……

三，利用风险逆转，增强伙伴合作信心，我告诉他要把风险给自身，别人才会有信心，所以接下来的“居间商合作计划”也是这么做的。

用了这三条策略后，顺然公司产生了不可思议的结果，居间商的队伍迅速膨胀到5倍，日成交金额上亿元

案例6 【深圳福龙庭科技有限公司】

他们公司是做代加工机器生产的，做了很多年，也很辛苦 当他们的总经理王总找到我的时候，他最关心的是如何有效快速的让客户成交？

我听了他关于产品的全方位介绍，我给他设计了产品价值的塑造，（这在客户沟通时是一语中的的……）

比如说，他生产的机器齿轮每分钟转速是3000转，这是竞争对手无法比拟的

我和他说以后你在和客户沟通时一定要把这种数字型充满保证性的说出来，这是很能震撼客户的……

并且在配上风险逆转，如若不能，绝对100%不收任何费用，所产生的费用自负

经过两个月的运用，福龙庭公司业绩提升了60%，成交速度比以前快了10倍！

案例7 【新科达办公设备有限公司】

新科达的潘总是通过朋友介绍走进我的课堂的，他是做办公设备出租及售卖的，在深圳和广州做的还可以

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办公设备是所有开公司的必需品，只要你价值塑造好，又有保证性承诺的话，客户就会买单

我给潘总提了两点建议 一是提供客户最大方便，在所有尽可能辐射的区域范围内，一个电话在客户规定的时间内确保送达，并安装测试，解决客户面对的繁琐问题

二是让客户毫无风险，出现任何的质量问题，第一时间给予重新调配，并延长服务时间，有效形成保养周期

两个月后，潘总很兴奋地告诉我们的工作人员，业绩倍增了10倍，扩大销售6000万

案例8 【武汉天时达电器有限公司】

天时达的营销总监告诉我，他们的业绩一直在4000——5000万之间徘徊，请教我有什么办法能突破这个瓶颈？

我问了他关于很多具体的问题之后，很明确的告诉他，网络营销是他们要考虑的办法。

我不仅给他作了分析，电器的买卖有时候就是一个即时消费品，如果能在客户眼看的同时就能下决定的话，也就是足不出户就能购买的话，你就成功了！

基于这样，我给他设计了个完全具备销售性的网络展示，从标题到内容设计，再到其中的价值塑造、赠品展示等等，就仿佛是面对面滴水不漏的推销一样……

就这样，不到一年的时间里，光网络销售这块就带来了800万的销售业绩，而且朝着越来越好的态势发展。

案例9 【宁波英皇天基】

徐总来自宁波，十年来一直从事开关和电工照明行业，徐总告诉我，十年来非常痛苦，一直在寻找适合的行销系统，但一直没找到……

我听了徐总的阐述后，我觉得我应该尽我最大的努力帮助到他！这是我应该做的，这是我的责任。

我和他说，我说你只有2个系列的产品，客户的选择太少，如果不合适，就与你分道扬镳了，所以你要多设计些产品……

不仅如此，你要在前端尽可能的吸收客户进来，在后端才是赢利的根本…… 根据他经营的产品特色，我提供了一些产品设计的思路供他参考，然后在前端打平上，徐总我给他开了个天窗……

当我再次遇到徐总时，他已是满脸幸福，他告诉我在短短的5个月时间，从每月的20万销售额到现在的每月87万，业绩上升了200%。

我为他的付出感到高兴。案例10 【芳彩国际】

邝志铭是位年轻的创业者，在听了朋友的介绍后来到我的课堂，因为他是做美容行业的，我根据他从事的这个行业的性质，给他提供了两条策略：

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一是风险逆转，他们是做高端项目，是做抗衰老的，客人最担心的是效果问题，我和他说，你要在客人做完之后不满意就要提供其他的服务让他满意为止，如果客人还不满意就全额退款

二是转介绍，任何存在实际效果的产品都可以运用这条策略，我建议他如果客户介绍其他客户来的话，就从业绩中拿出10%来反馈

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第二篇：中小企业融资案例

风险投资

1998 年 5 月 6 日，国内最大的财务和商务管理软件制造商之一的深圳金蝶软件公司宣布其已于 国际数码集团签订了协议。在信息行业，国际数码集团是世界著名的跨国集团。金蝶软件将从广东 太平洋技术基金责任有限公司(国际数码集团在中国成立的风险投资公司)得到人民币 20，000，000 元。金蝶软件将利用此资金来进行科学研究以及在国际市场上拓展其业务。在国内 IT 行业中，这是 自四通利方之后的最大一笔风险投资，同时也是在中国财务软件行业中第一笔国际风险投资。金蝶软件公司成为了第一个“吃螃蟹”的人，它的成功在社会上引起了巨大的好评 分析：

一、金蝶告诉国际数码集团的

1、金蝶拥有独特的魅力金蝶软件是一家于 1993 年成立的财务软件公司。在其最初阶段，在财务软件市场中已有许多公 司在竞争。其中有用友软件、万能软件和安易软件公司。它们已有相当规模且在国内市场上已占有 很大份额。作为一家新企业，金蝶若无其独特的个性，将很难在此找到自己的位置。徐少春，金蝶 软件公司总裁，同时也是中国第一代电子计算专家之一，他提出了“打破传统商业会计，开创全新财 务管理”的新理念。他致力于新产品的开发要符合国际标准。1993 年，金蝶软件公司推出了 V2.0 和 V3.0 财务软件。1995 年底，金蝶公司再次通过其敏锐的市场意识来展示其竞争力，并以此赢得了对 手。他在发展新 Windows 系列产品中取得了领先地位，同时在此领域中也引起了轩然大波。1996 年 4 月，金蝶软件公司开发的新 Windows 产品通过了相关部门的严格测试并且被誉为“中国最佳 Windows 版财务软件”。自那以后，金蝶软件公司以其不懈的努力来缩短产品更新周期，在技术上始 终领先于其它财务软件，同时不断的推出策略支持软件。在不断革新的过程中，金蝶软件在其企业 发展中完成了 3 次飞跃。为了吸引国际目光，金蝶软件公司基于先进的开发理念推出了 3 层结构式 的财务软件。同时，针对大型企业的企业资源配置项目的软件正在孕育之中。面对机遇，一次次的 磨练使得企业的管理能力不断提高。随着销售额的剧增，金蝶软件开始与微软公司(国际软件界巨头)进行多方位的合作。于是，其发展潜力再次得到了巨大的提高。

2、金蝶的革新作为新兴的高科技企业，革新是其最重要的基石。在相同的外部环境下，革新决定未来。尤其 对于 IT 企业来说，革新显得尤为重要。就像国际数码集团董事会主席在调查金蝶软件公司时所说的，“金蝶除了在市场上取得的成就和优秀的组织以外，在产品和服务上拥有独特的技术。它是中国发展 步伐最快的财务软件公司。”

3、金蝶的外部环境虽然风险投资比起其他投资享有更多的额外利益，但是同时他也将承担更多风险。许多风险投 资者往往要在避免风险和追求最大利益中寻求平衡。若资金被投资于经济快速发展的国家，诸如中 国，在具有巨大潜力的信息技术行业中诸如金蝶这样拥有良好的市场资质的企业中，这样的两难问 题将会得到很好的解决。

4、总结根据以上金蝶的独特之处，国际数码集团选择的金蝶来进行风险投资，而金蝶也凭借自己的 高新科技与独特创新，赢得了国际数码集团的风投青睐！

二、金蝶告诉我们的 吸引资金的能力对于企业的发展来说相当重要。当非国有企业在国内为发展而争取投资额失败 的时候，他们将走出国门寻求外资来替代寻求政府资助。他们用自身的能力和已取得的成就以及产 权证明赢得了发展资金；他们对于自身的发展拥有充分的自信，并以此赢得了相当有价值的机会。与许多大型国企相比，这些企业规模较小。但是他们有着强劲的发展潜力和充满希望的未来。既然 这些企业的产权明晰完整，他们的老板就可以在任何时候在市场中用其部分产权来交换他们的所需。同样地，既然这些企业拥有适合国际标准的企业体制，他们就拥有无止境的发展力量。于是，风险 投资对于这样的企业繁荣将是很大的帮助。知识经济正向我们走来，我们非常需要风险投资。建立风险投资体制将为高新技术企业带来巨 大收益。与此同时，高新技术企业的发展将大大的促进中国经济的发展。在采用风险投资的例子中，金蝶软件公司的成功毫无疑问地给了我们有用价值的激励。

商业信用融资

案例：

2003年，中国移动通信公司广州分公司实行了一项话费优惠活动，实际是一种商业信用融资形式，具体是：若该公司的手机用户在2002年12月底前向该公司预存2003午全年话费4800元，可以获赠价值2000元的缴费卡；若预存3600元，可以获赠1200元缴费卡；若预存1200元，可以获赠600元的缴费卡。

该通信公司通过这种诱人的话费优惠活动，令该公司的手机用户得到实实在在的利益，当然最重要的是，还可以为该公司筹集到巨额的资金，据保守估计，假设有1万个客户参与这项优惠活动，该公司至少可以筹资2000万元；假设有10万个客户参与，则可以筹资2亿元。公司可以利用这笔资金去拓展新的业务，扩大经营规模。另外，该通信公司通过话费让利，吸引了一批新的手机用户，稳定了老客户，在与经营对手的竞争中赢得了先机。

企业在日常经营中，筹集资金的方式多样，不应只看到向银行贷款，还可以灵活运用企业的商业信用，多想办法借用别人的钱，来成就自己的事业。企业在运用商业融资方式时，可以创新、变通的机会很多，商业融资给企业提供了一个巨大的融资想象空间，是考验企业融资创新能力的一个大舞台。与通信相类似的，比如保健中心、美容、汽车清洗店、公交汽车公司等等服务行业，都可以通过收取次票、月票、年票的方式，去巧妙运用商业信业融资方式，这不仅可以吸引一批长期稳定的客户，更重要的是，可以筹集到一笔可观的无息资金。企业可以通过这笔无息资金去扩大经营规模，比如：另选场所发展连锁店，再开拓另一批稳定的客源，再利用这种融资方式，再获得无息资金，继续去发展新的连锁店„„

当然要想借鸡生蛋，首先企业要有一定的商业信用基础，企业提供的服务在市场上和人们心中有较高的价值，别人信得过以及迫切需要的。其次，融资的最终结果必须是双赢，企业通过商业信用获得别人的资金，除了要让自己获利，更要让利给别人，要达到“双赢”，才能让企业的商业信用水平得到提高。

资产典当融资

在南京经营了十多年电梯生意的陈先生，最近遇到了麻烦。由于房地产行业不景气，上百万的电梯工程款一直未能到手。而刚刚谈好的一个项目，又急需要现金采购一批电梯。小窟窿难倒英雄汉，陈先生急得像热锅上的蚂蚁。

陈先生首先想到了“打官司”，但上法院走程序，没个一年半载，工程款是讨不回来的；到银行贷款，一大堆繁琐的审批手续让他犯晕，况且银行肯不肯贷，还是个问题。

这时候，朋友的建议让他看到了希望，他抱着试试看的心态揣着身份证和房产证走进了南京一家知名典当行。

在向房产评估师介绍了自己仙林的一套别墅所在地址、面积以及相关事项后，典当行立即根据产物周围的具体环境和条件对房子进行市场估算，出乎意料得快，陈先生的房子估价在300万元左右，典当行最终确定为陈先生放款150万元。三天后，完成房屋公证与抵押手续的陈先生拿到了资金。

手续的便捷为典当增加了竞争的筹码，因典当解燃眉之急的陈先生向记者算了一笔账：他提供了房产证、身份证等证明，从看房、评估、签约、登记到放款，一整套流程下来只用了短短三天的时间。虽说费用比从银行贷款利息高一些，但手续简单便捷，抢出宝贵的时间，而且自己能很快赎回别墅，特别适合“应急”需求。

事实上，与陈先生有类似遭遇的中小企业主和个体工商户有很多。在金融危机席卷全球的背景下，“中小企业融资难”成为一个大问题。典当行业凭借其短、快的优势成为融资市场的一个新亮点。

民间借贷融资

“恒源祥”创建于1927年，是一家具有70多年历史的老字号传统纺织企业，主要以毛纺织品为主，集针织、服饰和家用纺织品为一体，生产绒线、羊毛衫、西服、家用纺织品等十几个大类近万个品种，是国内大型纺织品企业。“恒源祥”是近代中国的一个老字号羊毛品牌，但是，随着解放后的公私合营和计划经济对于品牌的忽视，人们日渐淡忘了这个曾经辉煌一时的品牌。但是，有一个年轻人没有忘记，他就是1987年上任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理的刘瑞旗。他早就为“恒源祥”品牌的沉寂和埋没而焦虑。过去恒源祥是万象集团的一个部分，虽然利润已经是万象集团的支柱，但始终只是万象集团的一个配角，双方的战略冲突始终解决不了，刘瑞旗甚至想要放弃恒源祥，另创一个国际化的品牌。但这次实施MBO之后，不再存在恒源祥与母公司的战略冲突，刘瑞旗决定一心一意把这个创立已经60多年的中华老字号继续发扬光大。可见MBO不仅解放了刘瑞旗这样一个杰出的企业家，还保护了民族品牌。2001年3月，刘瑞旗和他的收购团队斥资9 200万元，从上市公司万象股份手里收购冠以“恒源祥”商号的七家公司的股权，如愿以偿地完成了一次MBO，把“恒源祥”商标的实际控制权收回到自己的手中。这次收购的外部融资是由加盟恒源祥的四个核心骨干企业老板提供的。在恒源祥投资发展有限公司中，刘瑞旗持61％的多数股份，31％的股份由这四家企业的老板持有。刘瑞旗对恒源祥的收购资金来源于民间借贷，一些浙江老板把9 200万资金借给刘瑞旗个人时，这些民营企业老板其意不在获取利息，而是要求和刘瑞旗一起购买股份，他们的投资收益主要来自收购恒源祥以后每年高达30％左右的资产回报率。这种投资的成功概率之高，让以往钟情于风险投资的海外基金也不由得心动——跟着管理层一起投资，起码可解决一个信息不对称的问题，没有谁比管理层更了解被收购企业的情况，他们最清楚企业哪些部分最值钱，甚至能够了解那些不良资产产生的历史原因，就更有筹码和政府谈判如何将其剥离。因此，在跟随管理者进行投资的过程中，可在合法的范围内拿到最低的价格，并且成功率高。投资者对单个企业的投资回报率要求并不高，不像风险投资那样，要求企业的价值增长特别迅速，但对退出机制要求很高。

刘瑞旗的MBO融资模式是简洁的，从法律的角度看是完美的，但是它对管理者的个人素质以及被收购企业的素质有相当高的要求，并不具有普遍性。很多国有企业的经理、董事长并不十分愿意帮助他们的“富亲戚”，即使有这样的亲朋，被收购企业的状况、加上被收购者的经营能力多难以给人们足够的信心；而没有这种信心，就意味着要求利息成本增加，收购者就不愿意选择这条变得昂贵的融资渠道了。

其他融资渠道

国际贸易案例：

上海某纺织品进出口企业A公司年营业额超过5亿元，常年向欧美出口毛纺织产品。金融危机后，纺织业受到冲击，从前通常采用的赊销交易方式风险加大，且进口商的资金亦不宽松，其国内融资成本过高。，经商议，双方达成以开立远期信用证的方式进行付款。该做法虽在某种程度上避免了A公司收不到货款的风险，但从组织货物出口到拿到货款仍需较长一段时间，这让A公司的流动资金出现了短缺。另外，A公司担心较长的付款时间会承担一定的汇率风险。

【分析】银行分析认为，A公司出口一向较为频繁，且该公司履约记录良好。结合具体情况，设计融资方案如下：在押汇总额度内，为A公司提供 50%的出口押汇和50%的银行承兑汇票，借以降低客户的融资成本。A公司按美国某银行开立的金额为200万美元，期限为提单后90天付款的远期信用证出运货物后，公司将全套单据提交给某商业银行浦东B分行，申请办理出口押汇业务。尔而后，B银行将单据寄往美国开证行，对方向我国银行开来承兑电，承诺到期付汇。于是B银行答应放款，并与A公司协商以人民币押汇，以免除客户的汇率风险。融资金额扣除自贴现日至预计收汇日间利息及有关银行费用后，总计1400万元人民币，提供700万元人民币贷款，700万元银行承兑汇票额度支付给出口商。待进口信用证到期，B银行将汇票提交开证行托收，按期收到信用证项下款项，除归还银行押汇融资外，余款均划入A公司账户。

第三篇：案例——中小企业如何实施CRM

案例——中小企业如何实施CRM

在许多企业，CRM成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设，原因就在于实施了“软件->流程->组织-> 文化”这样一个流程。

回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解有三点：CRM是一种获得客户、保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略，人、流程和软件是促成这一目标的手段；CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求；透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。但是在中国，CRM实施的失败率超过70%。为什么会这样呢？

CRM失败率为什么这么高?

首先：在中国，CRM=软件。这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？

但事实并非如此！很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。

此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。

其次：实施CRM的顺序不对。什么才是CRM实施的恰当顺序呢？1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.围绕着“文化”、“组织”和“流程”选择你的“软件”、平台、技术。

中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化->组织->流程->软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设。

不用买软件，也可以开始做CRM

所以不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，如文化、组织、流程。做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益！再次强调，软件只能是好的思想、流程和人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施后要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。

CRM要通过市场营销和销售自动化发挥威力

客户关系管理只是企业客户服务部门的事吗？绝对不是！CRM只有通过市场营销和销售自动化才能发挥它的最大威力。市场——销售——服务三位一体，相互促进，才能达到业务倍增和利润倍增的效果。

CRM的核心是要提高客户满意度。而提高客户满意度的关键是：只关注你的目标客户，不是所有客户，必要时舍弃一部分客户。这就是市场营销里常说的“有所为，有所不为”。顾客关系管理的微观营销原则是:把目标指向最佳的顾客，并与这些顾客建立关系。哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(one to one marketing)和“大规模定制”（Mass Customization）。

CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：

1．从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。

2．有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值。

3．凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。

CRM可以利用其客户数据库实现销售的自动化。通过客户生命周期的管理，实现单个客户利润的最大化。例如，IBM通过CRM自动提醒保修期过期的客户购买优惠的“续保服务”。Dell通过CRM通知其笔记本电脑客户在两年到期时更换笔记本电脑的电池。Amazon从客户数据库分析出读者对某一作者的偏好，在该作者又出新书时自动通知他的固定读者群。对于金额较大的企业和机关采购，从销售机会到客户订单是一个按阶段发展的过程，每一个阶段的升迁都需要一定的时间。CRM销售自动化系统通过有效导入销售规范，按阶段跟踪、管理销售机会，以及工作支持，显著提高了销售效率与成功率。

中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报

中小企业改革道路上的阻力相对较少。以我在大小国企、私企、外企的经验来看，无论是国内还是国外企业，只要它是个大型的企业，那么它的改革就会面临强大的阻力。CRM会带来组织内部一系列的改革，但是对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略。

中小企业容易从组织角度推进CRM。中小企业的高层在CRM实施上花费时间的可能性更大，且由于涉及的管理层级和人数较少，使观念和技术的转变更加容易，进而流程改革也能以简单得多的方式进行。

中小企业满足实施CRM的必要条件——客户数据的完整性。对于一个小公司来说，获得数据并将它输入数据库花不了多少时间。但对于一个巨型企业来说，如国内一些大型银行，有几千万或上亿的用户，这个工作将会花费他们几个月甚至几年的时间才可完成。

第四篇：2011中小企业行政主管工作总结案例

2011年工作总结

三方面小结

1根据年初预算，控制费用。○2根据绩效考评，创建部门员工量化工作评估系统。○3完善各项制度，流程方法，以最小的成本提供最优质的行政服务，确立，管理○于物，服务于人的行政宗旨。

具体成效

1预算控制严格。○2团队精神充满生气，是一支能打硬仗杂仗的队伍。○3建立制度集，部门团结，管理，服务到位。○

具体完成工作

1完成员工宿舍入住。○2完成接待的各项任务，包括省市领导汪洋、徐萍华、刘农平等共52人次，并○建立资料。

3完成中秋联欢会，贺州员工游及年尾联欢会任务。○4完成食堂的改善工作，汽车的合理周配工作。○5完成对固定资产的采购审批及管理建标工作。○6完成T6的协调配合工作。○7完成公司建城服务器工作，对邮件服务器评估。○8完成OA的日常及更换程序的工作。○9完成定机票及准确地服务工作。○10 完成各部门工作用品更换、修理、增配的工作。○11完成各部门及公司所需的基建工程，如增宽运机台道路，光学室配套搭建，生○产工车间基建，宣传牌及电视挂放等。12完成保安，清洁，花卉护理工作。○13完成对公司领导的建言和对部门的管理工作。○14后勤主管完成消防知识培训工作。○15完成对公司各项管理数据的具体统计。A消费B电费C通讯费D食堂补贴费E○煤气费F桶装水费G汽油费、维保费、年审费H低值易耗品费I各部门成员一年的总消耗（不含工资支出）

第五篇：中小企业文化建设11个案例及评论

中小企业文化建设11个案例及评论

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这

些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科

技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存

和发展。

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例4：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

评论：越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进

步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种

凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)

服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小

企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐

步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为

微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资

源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际

存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职

业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：

在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文

化进行再定位。

3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精

神层面。

4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达

到预期的效果。

案例7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技

近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

评论：企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：(一)优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是

战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例9：王鹏使上海海联的价值观人格化

企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的

评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

评论：如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进娶拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。案例11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无

法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退„„案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一

起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境

适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企

业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。