中小企业CRM系统失败案例分析研究

第一篇：中小企业CRM系统失败案例分析研究

目 录 引言..............................................................................................................................................1 2国内外企业实施CRM的总体状况...............................................................................................2 3 CRM在中小企业应用存在的问题...............................................................................................4

3.1中小企业应用CRM存在的问题.......................................................................................4

3.1.1 技术困难..............................................................................................................4 3.1.2 误解客户..............................................................................................................5 3.1.3位置次要...............................................................................................................7 3.1.4知识管理问题.......................................................................................................8 结论..............................................................................................................................................9 参考文献........................................................................................................................................10

西安邮电学院2007级信管专业学年论文

中小企业CRM系统失败案例分析研究

[摘 要]CRM作为一种新的管理思想，给我国企业尤其是中小企业带来的冲击和影响是巨大的，CRM在我国中小企业的应用存在着许多问题，统计表明CRM在我国企业实施过程中失败的比例高达80%。中小企业有其不同于大型企业的特点，在人员素质、管理经验、企业文化建设和资金等诸多方面和大型企业相比较存在着一定差距。这也导致CRM在中小企业应用过程中存在着更多的阻力和更高的失败率。

[关键词] 客户关系管理;CRM;中小企业

The failure case studies of CRM system in small and medium

enterprises

[Abstract]

CRM(customer relationship management)as A new management theory, brings a lot of questions in it‟s applications especially in medium and small enterprises.Present statistical reports said that the failure rate of CRM application in China is up to 80%.Medium and small enterprise in china has it‟s own characteristics which is different to large enterprise.So it‟s staff quality and management thinking is much below than large one.It brings more resistance and higher failure rate than in large ones when applying CRM.[KEYWORDS] CRM;Small and Medium Enterprise

引言

客户关系管理(CRM)的基本思想与理论起源于20世纪80年代初西方经济发达国家，其 1

西安邮电学院2007级信管专业学年论文

概念、理论与CRM软件于90年代初被引人我国，并得到国内许多企业的广泛重视和应用。许多企业不惜巨资投人CRM项目，希望利用CRM可以对客户信息进行全面的整合，优化企业的业务流程，把“为客户解决需求”的经营理念贯彻到企业经营管理的所有环节中，使企业从中不断地获益。但是由于受到客户关系管理理论本身、CRM软件开发与实施、企业营销环境和营销管理状况等诸多方面因素的影响，CRM软件作为一种外来品，其在我国企业的导人过程中，存在着较高的失败率和一些急需解决的问题。本文在广泛参阅已有研究成果的基础上，对中小企业实施CRM失败的案例进行分析，从企业文化变革，业务流程重组，知识管理和客户隐私等主要角度分析了CRM在我国中小企业应用的现状及存在的问题。

2国内外企业实施CRM的总体状况

目前CRM的行业应用主要集中在服务业（金融、电信、网络信息和教育等）和竞争激烈的制造业企业。我国大多数企业对CRM还是抱观望态度，己经开始实施CRM的企业也主要集中应用在渠道管理和客户呼叫中心等方面。CCID在一次针对关于“利用CRM解决什么问题”的调查中，发现企业实施CRM的最大动力是“提升客户服务水平”。这说明，企业对CRM的理解还仅仅停留在初级阶段，尚没有充分认识到对企业提升销售业绩、营销管理水平有着重要作用。这其实也反应了我国企业目前的管理水平。

图2-1企业实施CRM的动力调查 资料来源：www.xiexiebang.com

[4]王荣.CRM的中小企业应用.《电子商务》北京：中国铁道出版社,2002，9.[5]http//www.xiexiebang.com [6]于淼.CRM构筑企业的竞争力[Ｊ].商业研究,2003.[7]王广宇.客户关系管理CRM在网络经济中的企业管理理论和应用解决方案.第1版北京:经济管理出版社2001年6月.[8]http//www.xiexiebang.com [9](美)罗纳德S史威福特着 杨东龙,姚成龙,黄燕等译.客户关系管理加速利润和优势提升 第2版 北京:中国经济出版社2004年03月.10

第二篇：CRM失败案例分析

CRM失败案例分析

-----帕尔修斯公司

1、案例: 帕尔修斯(Perseus)公司是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司，很早就意识到了CRM的重要性。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO（首席营运官）Jeff Henning 后悔的说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”

1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。

不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我 扰，而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。

焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送电子邮件，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间，回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。

问题

1.帕尔修斯失败的原因何在？

从帕尔修斯公司的例子来看，由于技术问题而导致CRM的实施失败使其损失了部分客户，并且在处理客户数据时认识实施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的满足客户 的需求。

帕尔修斯公司拥有大量的客户信息，而不能对其进行整理，导致对客户的管理不到位，以致服务也不到位。当他们去实施CRM时，将其外包给软件公司，而软件公司设计出的CRM不能尽如人意。一方面受到软件供应商过于夸大CRM作用和重视产品销售等行为的影响，在整个项目规划、实施中，处于盲目、被动和理想状态之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重软件轻管理”的倾向，并渴望用较低的实施成本获得较高的附加价值和优质的服务。

2.如何解决

CRM的实质是管理，是对客户资源的管理、对客户信息的管理、对客户关系的管理，是对营销业务流程的管理。因此，企业实施CRM的核心首先是客户关系管理。其次才是CRM的软件的实施。在此过程中，科学的进行企业需求调研、论证和项目规划及实施是提高CRM项目实施成功率的重要保证。实施CRM系统需求要花费较长的时间，并且在规划项目，、选择供应商和产品、及产品实施过程中都有专业的咨询机构或专业人员来提供技术上的支持。

3.结合案例分析，给我们的启示是什么？

CRM的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式，从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变还要使企业在组织结构，企业制度，企业文化，业务流程等诸多方面发生重大变化。中小企业由于其本身特点，要合理应用CRM也必然遭遇和面临着这些重大变革。

“以客户为中心”以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征，是导入CRM的重要前提，是实施CRM的起点和终点，是CRM成功的开始。中小企业要想使CRM发挥它的最大价值，就要在引入CRM前作好一些准备工作比如如何克服技术问题，如何更好的理解客户，将其放在什么样的位置等等；但成功的关键还在于要真正做到从“以产品为中心”到“以客户为中心”，真正做到关心客户所需。

第三篇：案例——中小企业如何实施CRM

案例——中小企业如何实施CRM

在许多企业，CRM成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设，原因就在于实施了“软件->流程->组织-> 文化”这样一个流程。

回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解有三点：CRM是一种获得客户、保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略，人、流程和软件是促成这一目标的手段；CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求；透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。但是在中国，CRM实施的失败率超过70%。为什么会这样呢？

CRM失败率为什么这么高?

首先：在中国，CRM=软件。这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？

但事实并非如此！很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。

此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。

其次：实施CRM的顺序不对。什么才是CRM实施的恰当顺序呢？1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.围绕着“文化”、“组织”和“流程”选择你的“软件”、平台、技术。

中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化->组织->流程->软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设。

不用买软件，也可以开始做CRM

所以不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，如文化、组织、流程。做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益！再次强调，软件只能是好的思想、流程和人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施后要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。

CRM要通过市场营销和销售自动化发挥威力

客户关系管理只是企业客户服务部门的事吗？绝对不是！CRM只有通过市场营销和销售自动化才能发挥它的最大威力。市场——销售——服务三位一体，相互促进，才能达到业务倍增和利润倍增的效果。

CRM的核心是要提高客户满意度。而提高客户满意度的关键是：只关注你的目标客户，不是所有客户，必要时舍弃一部分客户。这就是市场营销里常说的“有所为，有所不为”。顾客关系管理的微观营销原则是:把目标指向最佳的顾客，并与这些顾客建立关系。哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(one to one marketing)和“大规模定制”（Mass Customization）。

CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：

1．从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。

2．有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值。

3．凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。

CRM可以利用其客户数据库实现销售的自动化。通过客户生命周期的管理，实现单个客户利润的最大化。例如，IBM通过CRM自动提醒保修期过期的客户购买优惠的“续保服务”。Dell通过CRM通知其笔记本电脑客户在两年到期时更换笔记本电脑的电池。Amazon从客户数据库分析出读者对某一作者的偏好，在该作者又出新书时自动通知他的固定读者群。对于金额较大的企业和机关采购，从销售机会到客户订单是一个按阶段发展的过程，每一个阶段的升迁都需要一定的时间。CRM销售自动化系统通过有效导入销售规范，按阶段跟踪、管理销售机会，以及工作支持，显著提高了销售效率与成功率。

中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报

中小企业改革道路上的阻力相对较少。以我在大小国企、私企、外企的经验来看，无论是国内还是国外企业，只要它是个大型的企业，那么它的改革就会面临强大的阻力。CRM会带来组织内部一系列的改革，但是对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略。

中小企业容易从组织角度推进CRM。中小企业的高层在CRM实施上花费时间的可能性更大，且由于涉及的管理层级和人数较少，使观念和技术的转变更加容易，进而流程改革也能以简单得多的方式进行。

中小企业满足实施CRM的必要条件——客户数据的完整性。对于一个小公司来说，获得数据并将它输入数据库花不了多少时间。但对于一个巨型企业来说，如国内一些大型银行，有几千万或上亿的用户，这个工作将会花费他们几个月甚至几年的时间才可完成。

第四篇：中小企业如何部署云CRM客户管理系统

中小企业如何部署云CRM系统

据互联网相关调查显示，未来互联网的发展方向是云服务。云服务是一种公共网络服务，云服务是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。云服务好比现在的集中供水，居民不必自己挖水挑水，而只需要安装一根自来水管。未来的云服务也将企业的资源通过集中的分布式计算机传输，渠道就是互联网。

一些国内的中小企业已经开始默默地使用这项服务，提前感受云服务的快乐和烦恼。基于SaaS形式的CRM系统是目前为止在企业里使用最为广泛的云服务之一，而八成的CRM系统用户来自于中小型企业。

实施CRM客户管理软件系统有三种方式——购买套装CRM客户管理系统、自主开发一套软件、采用云CRM服务。

云CRM成本低廉，适应企业快速成长、频繁改动流程的情况。只需要在配备几名IT人员、负责日常维护工作即可。不需要购买服务器、数据库，也不需要请人开发、清理数据和优化数据库，节省了很大一笔IT投入。

不过，部署云CRM服务的前提是改善和推动业务流程的重新设计往往需要了解公司运作。对于某些需求比较个性化的企业而言，通用型的标准化流程无法满足公司业务的需求而放弃云CRM。这说明云CRM其实也无法做到完全与企业本身的ERP、呼叫中心对接。最后，企业只能选择购买套装CRM软件。

价格同样是问题之一。云服务商会根据不同软件以及企业的要求开发接口，有些企业可能无法接受再开发接口的价格。这也是现有成长中的云CRM服务商的烦恼。有时候即使达成合作完成对接，为了迎合传统软件繁琐的流程设置、也会牺牲云CRM流程上的某些简便性。

云服务的安全性在业界内也是普遍被提到，云计算时代的数据泄密和传统软件的泄密完全不同，一旦丢失将会失去所有，而不是一部分。作为一家大型企业，很难忍受这样的损失。在安全性方面，国外有第三方机构负责云服务上的安全授信，并且有相关的法律体系保证那些窃取数据的黑客会受到惩罚，受害企业会获得相应的赔偿。而目前国内云服务市场上的相关保障体系仍然没有建立起来。

虽然云CRM许多问题有待完善，但其相比传统CRM客户管理系统优势同样明显。长远来看，通过租用方式获得像人事管理、客户关系管理这类的通用型支持服务是必然额趋势，云服务将会成为主流企业应用模式。

第五篇：东风雪铁龙案例分析研究

东风雪铁龙案例研究分析

学院：营销与物流管理学院 班级：营销0970

姓名：范林燕

学号：9207097007

东风雪铁龙汽车产品是中国最大汽车公司之一东

风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团在中国的大型合资轿车

生产企业——神龙汽车有限公司生产的轿车产品。

“创新超越 心车合一”是东风雪铁龙的品牌精神。

“随心操控和人性设计”是东风雪铁龙的品牌个性。

“优雅造型、完善安全和可靠品质”构成了东风雪铁龙

品牌价值的基石。

东风雪铁龙以用户需求为本，通过人性化创新和设计，致力于为消费者创造更美好的汽车生活。

目录

 雪铁龙发展简介

 市场环境分析与定位

 国际市场环境与战略对策

 国际挑战与机遇

 感悟与总结

东风雪铁龙简介

东风雪铁龙汽车产品是中国最大汽车公司之一的东

风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团在中国的大型合资轿车。东风雪铁龙生产企业——神

龙汽车有限公司生产的法国雪铁龙轿车产品。

目前东风雪铁龙的经销网点遍布全国近500个城市，一级网络和二级网络超过500

家。东风雪铁龙已成为广大消费者最喜爱的合资汽车品牌之一。

东风雪铁龙——“Créative Technologie 人性科技，创享生活”！

发展历程

从1992年引入中国生产销售，东风雪铁龙轿车始终保持与法国引进车型同步改进，并

不断进行中国化道路及辅料使用环境的适配工作，在中国的累计销量已达到80万台。东风

雪铁龙遍布全国各主要城市的经销网点达到335家，其中4S网点204家。

东风雪铁龙现拥有五个系列轿车产品：凯旋、世嘉、新爱丽舍、萨拉•毕加索、C2，全

面覆盖和满足了中国家庭以及公商务轿车市场的需求。

2002年，东风雪铁龙将雪铁龙公司具有国际水准的科学的评价体系引进到国内，即

“龙腾计划”，对东风雪铁龙现有网点的销售能力、展厅面积及配套、服务和技术装备水平，以及营销服务人员的规范化、专业化服务等软硬件水平进行测评，并建立相应的配套激力机

制。

2005年一季度，蓄势待发的东风雪铁龙延续了2004年的强劲发展势头，1月销量较

2004年12月增长60%，创下了1.1万辆的销售业绩；2月仅春节淡季7天内，消费者购买

东风雪铁龙轿车近500辆；不但2月底正式上市的05富康销售断货，就连刚刚从导入期进

入成熟期的赛纳，单月销量也达到1220辆，可以看出这款WRC世界冠军车，已深得渴望速

度与激情的中国消费者的认可和喜爱。而早已被消费者熟悉和广泛推崇的爱丽舍和带有全景

天窗的新萨拉·毕加索，也以其超凡魅力和创新理念，成为中国家轿市场最具魅力的车型之

一，为2005年的新春再添祝福。截至到2005年第一季度，东风雪铁龙实现累计销售近25000

台，销量同比增长8.2%，市场占有率同比增长近10%。仅3月份，东风雪铁龙销售突破10000

台。不仅延续了05年开年以来的销量增长的良好态势，更为即将到来的五一销售旺季创造

了良好的市场基础。

国际市场环境分析

西欧市场份额的波动主要取决于2个因素：相对价格的主要变化和新车型的成功，20世

纪90年代，欧洲货币币值波动，特别是英国，西班牙和意大利货币的竞争性贬值，造成企

业成本上升，物价上涨，对国内市场经济，金融体系造成危机。

另外，新的竞争者产生，各国汽车制造企业在低价格的细分市场过程中，市场份额在扩

大，此时，北美市场在汽车的销售额不断增长，通用汽车，福特和克莱斯勒拥有73%的市场

份额，日本占有23%，此时西欧市场汽车制造商的市场份额只有2.7%，由于不能在高度竞争的环境中占据重要地位，PSA集团退出了美国市场。

三年衰退后，日本经济复苏，汽车需求量增加，德国制造商1994年共向日本出口121000

辆，美国出口37000辆，还有南美和亚洲，以下表A1-1显示了案例中PSA集团下雪铁龙在全世界的销售额：

表A1-1PSA集团下雪铁龙全世界销量单位：千辆

战略对策

为了加大公司协作力度，PSA集团把标志和雪铁龙潜心于细分市场，采用同样的市场定位，集中向一家集团公司Sogedac联合采购元件，同时研发费用得到分摊，成为雪铁龙竞争优势的一个源泉。

PSA集团是世界柴油机的领导者，因为柴油发动机比汽车发动机消耗燃料更少，价格便宜，污染少，更耐用。在西欧占有38%的市场份额，可见需求十分巨大。对于东欧国家，PSA集团在东欧国家建立分销网络

国际市场机遇与挑战

机遇：PSA在欧洲许多国家设有加工单位，标志与雪铁龙汽车在欧洲就有87%的销售额，从而转向最具有吸引力的德国，拓展分销网络，正在此时，随着英国市场需求下降，生产量开始缩减，从而可以在英国市场扩展雪铁龙的市场份额。

随着国际战略的发展，研发只能集中在法国，产品营销，定价与沟通策略也都在法国决策，在欧洲汽车制造市场，各国开始趋向保护主义，许多国家对日本进口的配额限制日益增强，20世纪90年代，东风雪铁龙公司1994年生产了8000辆雪铁龙ZX系列轿车，同时在武汉和襄樊建立新厂，按计划到2000年扩充至15万辆。加上此时许多国际竞争者与当地合作伙伴签订协议，标志与雪铁龙拥有领先的市场地位，销量从1993年3000辆上升到1994年的10300辆。

挑战：随着欧洲国家之间由于竞争性货币贬值造成的价格差异，刺激了平行分销渠道的发展，伴随着成熟市场中加剧的竞争，使价格不断降低，与此同时，根据欧共体-日本协议，2000年开始，日本在欧洲加入自由竞争，因此，东风雪铁龙面临严重的挑战：经济和货币环境，以及市场上剧烈的竞争威胁，导致20世纪80年代末，PSA下雪铁龙挤出美国市场。

感悟与总结

研究过东风雪铁龙的发展史，才知道原来闪光的背后多少潮起潮落，遇到机遇，他们瞄准市场视野，主动出击，遇到挑战与威胁，他们团结向前看的态度，以及对实现目标的巨大投入，充满自信面对未来的态度，真可谓弥足珍贵。