华夏银行CRM体系案例分析

第一篇：华夏银行CRM体系案例分析

华夏银行CRM体系案例分析

一、客户关系存在的问题

⑴银行的业务方面：流程还是基于内部管理和内部核算需要，银行业务开展也是围绕着“以资金为中心”的思想来运营的，而不是“以客户为中心”。

⑵在线事务处理（OLTP）弊端：①事务处理效率低，不能同时运行两种不同性能的应用；②各个部门的数据比较孤立和分散；③业务系统缺少数据动态集成的能力；④业务系统只能存储短期数据；⑤不能识别同一客户的不同账户，不能为客户提供一对一的服务；

二、华夏银行对CRM体系的目标需求

在对整个中国银行市场状况进行分析之后，华夏银行确定了自己的目标需求。华夏银行希望通过CRM系统的应用，达到改进银行管理，提高企业竞争力的目的。

华夏银行认为银行业的企业竞争力主要表现为： 1.客户忠诚度：在不断扩展新客户的同时保留既有客户，提高客户忠诚度； 2.商业价值：充分了解客户的需求，业务创新，开拓市场，从而产生更大的商业价值； 3.运作风险：尽早识别客户信用，降低运作风险；4.运作成本：保持运作质量的前提下降低运作成本。

基于以上基本原则的考虑，华夏银行对其CRM系统提出以下具体要求： 1.客户资料管理—将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、E-mail和Fax。

2.客户跟踪管理—跟踪销售人员的每次业务联系中与客户的联系情况，可以对客户的活动与需求保持了解，为银行的相关工作提供信息。

3.客户服务管理—对客户意见和投诉及处理过程进行记录；对企业的售后服务进行统一管理。主要体现在对各种意见的处理的及时性、有效性的时时监控；对相关处理信息和结构存档并有效的杜绝再次发生；对相关金融产品的销售提供配套的基础性的咨询服务和管理等方面。

三、华夏银行客户关系管理系统定位、选择与解决措施

（一）系统定位

华夏银行根据自身目标需求，将他们要实施的客户关系管理定位为获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总和。他们认为，这必须是一种国际领先的、以客户价值为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也须是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。它的根本目的应该是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，能达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。

（二）系统选择

Power CRM是一套完全基于WEB方案的企业级的客户关系管理应用系统。是中国第一款自主开发的具有大容量数据处理能力，具有大型系统定制能力，针对中高端用户、大型企业（通信行业、金融、证券、保险行业、制造业、零售业、服务行业、顾问咨询行业、IT行业等）解决方案，通过不断地优化产品设计，争取奉献给国内企业客户功能最强大，性能价格比最高，最符合中国企业特色的CRM产品。Power CRM主要包括协作型CRM，运营型CRM，分析型CRM。通过集成各种与客户接触的渠道，如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立统一的与客户互动的接触界面；以此为基础，建立起基于可定制业务流程基础上的销售管理、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的全部业务的应用系统，形成跨越部门的业务处理协作环境；通过对与客户接触过程以及企业面向客户的协作过程所产生的大量数据进行分析，识别客户规律，指导企业的运作过程，进一步改善与客户的互动关系，发现和捕捉更多的市场机会。

（三）具体解决方案

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究以及客户关系管理系统研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM)解决方案。Power CRM完整的银行客户关系管理系统应具有如下图所示的架构，其协作型，分析型，运营型CRM解决方案覆盖了银行整个系统：

该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法，为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别,从而贴近客户感觉,开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

四、华夏银行CRM体系的方案实施

（一）系统构成 华夏银行CRM系统的解决方案由7个子系统组成,彼此协同工作,实现着增值的数据处理后的决策支持效果。

1.客户签约与归户系统：完成客户个性化静态数据的归类和产生； 2.数据集成系统：完成客户静态和动态各类数据的抽取；

3.数据仓库系统：全面综合的以客户为中心的数据库,20多种专用分析方法； 4.决策支持与展现系统：从各个应用层面观察数据和之上的各类信息,支持多种展现形式；

5.信息查询系统：为客户及银行各类相关业务人员提供方便迅速的操作手段； 6.报表制作与发布系统：提供专业化的高质量的报表；

7.系统管理系统：对系统中的各类角色的授权与控制进行相应管理操作。

系统配置如下：

(1).客户服务中心服务器：Informix Internet foundation.2000(2).客户服务支撑平台：Informix i.Sell应用服务器(3).个性化服务器：i.Sell个人服务器

(4).客服界面管理服务器：i.Sell merchandiser(5).数据抽取清洗工具：Informix Data Stage(6).客服支撑服务器：Informix Red Brick(7).深层分析支撑服务器：Informix MetaCube

（二）实施过程及效果保障

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM)解决方案。该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法,为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别，从而贴近客户感觉，开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

华夏银行CRM系统的实施分为三个阶段：

1.数据的清洗与整理：将原有的以业务区分的数据，通过抽取和清洗，集中整理客户信息并进行客户细分；

2.离散系统的整合：将原有业务系统的处理流程，整合为以CRM系统为中心的处理方式进行处理；

3.全行系统形成以CRM系统为中心的业务模式：完成全行CRM系统与原系统的磨合。

五、对华夏银行CRM体系的效果评析

在该解决方案中,按总行和分行两个级别分别构建业务数据流程，采用分布式CRM实现方式，将传统柜台业务数据，呼叫中心业务数据，网上银行业务数据分别都纳入该解决方案的管理控制之中，实现着各类业务开展和数具共享的无缝连接，缩小了银行与客户的距离，为深刻的了解和理解客户的感受和需求提供了有效的工具和手段支持。在该解决方案，大量采用了具有高可靠性的新技术、新方法，如数据仓库技术、数据抽取技术、INTERNET技术、数据分析和展现记述等等，其基于角色的管理控制方法有效地解决了信息安全管理问题，同时，为今后的业务应用扩展提供了方便的手段和空间。构建了客户关系管理后的华夏银行将以柜台与客户自身将相关信息通过各接触点输入CRM集成系统，并通过Power CRM平台，与来自银行人力资源系统、管理信息系统、财务系统等相关环节的信息再次通过集成，并统一在银行的CRM数据仓库中进行分析和处理，将得到的相关决策信息按照其各自归属的部门和环节，再反馈给直接接触点或银行内部的相关部门，改进各子系统的工作，提升客户信息的价值，也使整个银行的业务流程形成一个良性的循环。

华夏银行所实施的客户关系管理体系的实行使华夏银行在客户管理体系上有了较好的基础，对于指导银行的内部运作过程、进一步改善与客户的互动关系、发现和捕捉更多的市场机会、最大限度发掘银行自身潜力、增强竞争实力，发挥了重要作用。2014年、2015年共有80家网点被中国银行业协会命名为“中国银行业文明规范服务五星级营业网点”，总行多次被中国银行业协会授予“突出贡献奖”；客户服务中心被中国银行业协会评为“金融业最佳客户服务中心”、荣获“优秀综合示范奖”。

第二篇：海尔CRM案例分析

海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

综上所述，CRM实现了以客户为中心的业务策略，重新定义了企业的职能活动并对食业的业务流程进行重组，它所有功能都是围绕客户展开的，与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊蓖落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户单独列了出来，围绕着客户做文章。

第三篇：CRM失败案例分析

CRM失败案例分析

-----帕尔修斯公司

1、案例: 帕尔修斯(Perseus)公司是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司，很早就意识到了CRM的重要性。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO（首席营运官）Jeff Henning 后悔的说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”

1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。

不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我 扰，而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。

焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送电子邮件，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间，回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。

问题

1.帕尔修斯失败的原因何在？

从帕尔修斯公司的例子来看，由于技术问题而导致CRM的实施失败使其损失了部分客户，并且在处理客户数据时认识实施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的满足客户 的需求。

帕尔修斯公司拥有大量的客户信息，而不能对其进行整理，导致对客户的管理不到位，以致服务也不到位。当他们去实施CRM时，将其外包给软件公司，而软件公司设计出的CRM不能尽如人意。一方面受到软件供应商过于夸大CRM作用和重视产品销售等行为的影响，在整个项目规划、实施中，处于盲目、被动和理想状态之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重软件轻管理”的倾向，并渴望用较低的实施成本获得较高的附加价值和优质的服务。

2.如何解决

CRM的实质是管理，是对客户资源的管理、对客户信息的管理、对客户关系的管理，是对营销业务流程的管理。因此，企业实施CRM的核心首先是客户关系管理。其次才是CRM的软件的实施。在此过程中，科学的进行企业需求调研、论证和项目规划及实施是提高CRM项目实施成功率的重要保证。实施CRM系统需求要花费较长的时间，并且在规划项目，、选择供应商和产品、及产品实施过程中都有专业的咨询机构或专业人员来提供技术上的支持。

3.结合案例分析，给我们的启示是什么？

CRM的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式，从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变还要使企业在组织结构，企业制度，企业文化，业务流程等诸多方面发生重大变化。中小企业由于其本身特点，要合理应用CRM也必然遭遇和面临着这些重大变革。

“以客户为中心”以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征，是导入CRM的重要前提，是实施CRM的起点和终点，是CRM成功的开始。中小企业要想使CRM发挥它的最大价值，就要在引入CRM前作好一些准备工作比如如何克服技术问题，如何更好的理解客户，将其放在什么样的位置等等；但成功的关键还在于要真正做到从“以产品为中心”到“以客户为中心”，真正做到关心客户所需。

第四篇：中国电信CRM案例分析

中国电信CRM案例分析

一、背景

在当今竞争日益激烈的电信运营环境下，越来越多的企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本；因此，要提高电信运营商竞争力、变生产中心为客户中心从而提高企业利润，中国电信实施CRM系统是必然的趋势。

二、电信实施客户关系管理的策略

（1）变革运营模式和经营思想

实施CRM的先导CRM不只是一种信息技术，它还是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，一种以客户为中心的企业运营模式。通过CRM能够有效地挖掘、开发、增进与目标客户群之间的关系，最大限度地挖掘客户价值、提高公司的利润，从本质上看，CRM是利用信息技术来实现关系营销战略。

总体而言，CRM技术的应用应该旨在帮助企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是中国电信在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。

客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行，必须使行业充分认识到实施CRM的必要性和重要性，才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念，把客户当成中国电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。

（2）真挚、坦诚地沟通

实施CRM的有力保证，应积极创造和利用多种渠道和场合加强与客户的沟通，这沟通必须是真挚、坦诚和双向互动的。它要求员工在无形而又具体地服务于客户的细节中，形成一种贴近感和亲和力。要善于洞察客户的潜在心理和潜在需求，提供切合客户潜在心理期望和需求的服务。所有这些，只有把客户当作“老师”“、朋友”“、家里人”才能做到。作为“老师”，就是要师承客户当前需求和潜在需求的意旨，虚心向客户学习，认真听取其建议和意见，以此开阔眼界，拓宽视野，贴近客户，花较少的精力，及时开拓供需对路的电信产品，调整和优化自己的营销服务策略。只有及时贴切地了解客户的所思所想和所需，他们才能无距离感地向你一诉衷肠，才能彼此以心换心，赢得并保持忠诚。如何让客户在接受服务时，体味到“回家”的感觉，需要不断提高服务技能和服务水平，强化服务理念和服务意识，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。

（3）建立多极营销系统是CRM实现的重要途径 一级关系营销也可被称为财务层次营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户以财务奖励的营销计划。

二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织，以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中，使企业与客户保持更为紧密的联系，实现对客户的有效控制。它一般包括两种形式：无形的客户组织和有形的客户组织。无形的客户组织是企业利用数据库建立客户档案来与客户保持长久的联系。

三级关系营销是企业在向客户提供财务利益和社会利益的同时，与客户结成稳定的结构纽带联系。结构性联系要求企业为客户提供这样的服务：服务对客户具有较高价值，但客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。

三、客户关系管理（CRM）对中国电信的成效

（1）渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道。由于电信服务市场拓展的需要,当前运营商与客户的接触渠道呈多样化趋势,除了传统的营业窗口外,市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。CRM在渠道层面可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道,最终实现客户信息的高效收集和最大程度的共享,使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面,从而强化与客户沟通的效果,提升客户的满意度。

（2）操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等关键业务环节的流程自动化，真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的。通过实施操作层面的CRM，运营商可以顺利地建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识。此外，基于对客户资料的全面掌握和管理，销售的成功率和效率将会提高，运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务，CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。

（3）分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量复杂的客户信息进行分析，从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式;此外，通过对客户进行分类（如根据客户对企业的当前贡献与潜在贡献，寻找对电信运营商最为重要的大客户）,从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。

客户关系管理是一种以客户为中心的经营理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。在新的电信运营环境下，中国电信成功地从以生产为主的运营模式转变为以客户服务为主的运营模式，来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本，提升企业核心竞争力。

第五篇：CRM客户关系管理的案例分析

管家婆CRM案例：从管账到运营的彻底转变

近年来，伴随互联网的逐渐普及，电脑硬件产品的价格已经相对透明，对于IT经销商来说，大家也都公认进入了“微利时代”。除了良好的口碑和通畅的渠道以外，整个IT经销商行业也逐渐意识到：同行之间的竞争，更多是在拼资金流通的快慢，拼管理水平的高低。

与成都磨子桥IT圈内的许多同行相比，新时代公司的老总王劲松似乎更早看透了这一点。十年前，他从一家外企离职，创立了新时代公司，成为磨子桥的一个IT经销商家。受到之前的那家外企对财务严谨作风的影响，从公司成立的第一天起，王劲松就买了套新乡管家婆软件，他说 “我要明明白白地做生意”。象很多刚创业的年轻人一样，王劲松起早贪黑，进货、销售、送货，但每天不管工作到多晚，他一定会把当天的帐理清楚才回家。当时周围的很多同行小老板都不理解：象我们这种串串公司，手工记帐足够了，你月初资产10万，到月底你有15万，有5万的盈余，你不就很清楚了。但王劲松就坚持亲自管财务，用软件仔细分析和核对每一笔的业务。在短短几年的时间内，新时代由一家纯硬件销售的公司发展成为集系统集成、电脑整机及配件、外设等产品销售，同时从事综合布线设计及施工等为一体的多元化企业。几年下来，让王劲松感到自豪的是，公司在财务上从未出现过大的问题，从来没有出现过大面积的库存积压或“死帐”，而且即使出现个别小问题，也能很快找到原因，这些很大程度应该归功于使用软件。与周围当初同时起家的很多公司相比，帐管得好应该是新时代快速发展的原因之一。

随着公司业务的快速发展，不久，新时代又拿到神舟电脑的四川地区代理权，并联系开设了5家神舟电脑专卖店和三家分公司，业务覆盖成都、自贡、宜宾、西昌、绵阳、内江等地，零售、分销、行业都在做。王劲松于是把原来的管家婆软件升级到分销ERP系统，形成基于互联网的统一的业务、财务管理平台。然而，在帐管清楚之后，但伴随几年来业务规模的不断扩张以及人员的不断增加，随之而来的，公司内部管理方面的许多问题开始显露出来。比如，做总经理的感觉越来越累，什么事情都要操心;公司培养新人很难;下属员工的执行力感觉不如以前了，交待下去的很多事很难执行到位，团队的氛围不像以前那么和谐了，开始出现一些派系冲突……，这些问题如何解决呢?这些问题让王劲松感受到了前所未有的压力。一个偶然的机会，王劲松参加了新乡管家婆厂商举办的一次老客户聚会活动。在这次活动后不久，他与管家婆CRM的首席架构师杨波有了一次深入的交谈。在杨波的引导下，王劲松意识到，新时代在解决了管帐问题后，现在急需解决的是“管人”和“管事”的问题。而杨波给他的建议是，在进销存、财务系统基础上，新时代全面实施CRM系统，在公司上下掀起一次管理创新与变革，不仅夯实企业管理，还可以借此强化企业文化建设，套路化地建立起一个 “管人+管事”统一运营管理模式，从而做到“人走无影响，人在有改善”。

在新时代公司实施CRM半年后，坐在新世纪电脑城办公室里谈起公司管理的变化时，王劲松显得异常兴奋：“借助管家婆CRM的实施，全体员工一体动员和讨论，先统一员工的思想，使公司重新确认了企业文化，形成公司愿景、目标和价值观;其次，打造出企业的知识管理体系系统，让员工的学习及复制能力得到了提升;最后，重新梳理了各业务部门的工作流程，并让每一个部门、每一个员工有目标、有计划、有记录、有检视、有总结和提升。目前，公司的管理在进一步朝规范有序的方向发展，对比周围一些同行，我们确实体现出了强大的管理优势。”

如今，王劲松的作息时间也有了调整。通常，他白天主要处理一些突发或应急的事情，晚上回到家，21：00以后，头脑冷静下来，就打开笔记本进入系统，除了解公司每天的销售、库存、应收、应付和利润等经营数据外，他还要了解每一部门的工作进展状况，一些重要的跟单也会自动反馈到他眼前。总之，公司方方面面(人、钱流、物流、项目进展等)运营情况，都一目了然。到12：00以前，作为总经理，王劲松已经了解了公司所有的业务情况，并对第二天的许多人和事情直接通过CRM系统做了指导和部署。而第二天，公司的业务就会按照制度、流程和规范井然有序地自动运行了。

“这一切得益于实施信息化，使公司的运营管理更加系统、规范，虽然公司规模已经很大了，但我比前更加轻松了。”王劲松把头一仰，快乐地笑了。