案例研究美国银行的CRM实施

第一篇：案例研究美国银行的CRM实施

案例研究：一家美国银行的CRM实施

A.背景

我在一家美国银行工作，这家银行被评为美国第二大金融机构。她能为美国境内的个人、小企业、商业、企业和机构客户提供全方位的金融服务。在美国之外同样能够看到她的服务，主要分布于两大地区——EMEA(欧洲、中东、非洲)和亚洲。

在亚洲地区我们关注的客户群包括跨国公司、企业、金融机构和政府部门。过去几年里发展起来的行销策略表明，我们银行的优势就在于这几个客户段，与本地银行进行竞争的尝试被证明是没有成效的。

B.简介

我们的银行在业界有着非常悠久的历史，强调人和客户的价值。我们坚持不懈地追求以客户为中心的观念，开展“了解客户”的活动，以确保银行这种以客户为中心的文化在全体员工当中生根发芽、不断进步。由此我们设定了两项使命：第一，使我们的银行成为全球最受用户欢迎的银行；第二，使我们的银行成为全球最受员工推崇的银行。我们不仅将客户看作重要的资源，同时也将员工看作无价的资源。

随着技术的不断进步和客户关系管理理论的日益成熟，通过提升客户价值来增加收入的潜在可能性变得越来越大。客户关系管理项目成为银行在美国本土的重点项目，同时对于其在亚洲地区的实施也已处于探索之中。

C.银行在美国国内的CRM实施

2001年我们银行宣布实施新的客户关系管理系统，其宗旨是在全面了解客户与银行关系的前提下为客户提供服务，确保他们能够获得正确的产品组合满足其金融需求，让他们浏览自己所有账户的交易及问讯历史记录，更有效地追踪问题及其处理结果，同时为数据管理如更改地址、检索记录等提供了方便。我们选择了Siebel作为商业合作伙伴，坚信在先进科技和员工智慧的共同促进下，我们能为客户带来更新更好的金融理财服务。

2003年我们的银行成为The Data Warehouse Institute 年度最佳实施奖的八位获奖者之一，这无疑是对我们成功将几个小数据仓库与企业数据仓库集成的一种认可。我们的企业数据仓库取名为“The W”，它存储着来自180个离散系统的客户、账户和交易信息，同时也是“了解客户”及客户关系管理计划的关键组成部分。

对客户与银行所有关系的全方位认识，使我们得以预测客户的发展趋势及其偏好，进而向他们推荐最恰当的服务与产品，在增加银行收入的同时，提高客户满意度。与此同时“The W”也提升了相关人员的价值。我们的员工因更为简易的流程和更为迅速的数据访问而受益无

穷。佛罗里达洲一位行销经理在接受某媒体专访时说：“The W 能够遍历14个月的数据并在一分钟内得出结果！在过去完成同样的任务要花上几个钟头。”

D.亚洲地区的CRM实施

随着CRM在美国的成功实施，银行决定将其拓展到国外分支机构。我们从美国国内的CRM实施中得到的经验是：要想正确实施CRM，就必须对银行的业务流程进行端到端的重构，包括人、流程和技术。此外我们也认识到盈利部门对于CRM项目的支持是必不可少的。结合这些优秀经验以及我们银行的首要战略：“了解客户”，成功因素可以归纳为以下五个要点即：客户、策略、人、流程和技术。

作为高级项目经理的我，受命管理CRM项目在亚洲地区的实施。总结我在亚洲地区各种项目实施的经验，我认为对这一地区而言，人的因素是上述五个成功因素中难点所在。为了确保CRM项目的顺利实施，我们将对人这一因素进行深入分析，并提出一些意见以降低风险。E.人的因素——组织机构

我们银行在亚洲发展业务已有50余年历史，并且它继承了银行在美国的优良传统，成功地将客户为中心打造成了一种文化。亚洲地区业务主要集中在大公司身上，客户联络可以粗略地归纳为以下几个部分：

销售代表——这些人处于与客户联络的最前沿。他们负责了解客户需求、推销产品、搜集客户投诉或提供反馈、维护客户资料、进行业务分析，同时还负责保持和加强与客户的关系。

客户支持——他们属于技术人员，负责支持销售呼叫。通常他们提供的都是产品支持，回答来自客户的技术问题、提出框架性的意见、并提供产品在客户端的安装支持。



客户服务代表——这些属于支持人员，负责客户的日常业务。他们将为客户提供各类服务的初级支持，非常类似于呼叫中心服务。但是由于我们的客户大部分是企业客户，因此客户服务代表通常都是一对一的，例如每个客户都会给他指派一个客户服务代表负责最初的联络。

运营支持代表——这些属于运营人员，通常处理一些客户服务代表无法直接为客户解决的复杂问题。

产品开发经理——这些人相当于营销人员。他们负责开展市场调研确定哪些产品具有市场需求，分析竞争对手的产品以决定我们的银行是否有必要开发或提供类似的服务，同时他们还要对客户关系进行分析确定是否需要推出促销活动。

组合基金与信用管理经理——这些人专门负责研究客户资料。他们会调查客户的商业背景并评估其信用度。他们评估客户同时也评估客户的信用度。这样做是为了确定与此类客户交易中可能产生的风险。

在上述提到的组织结构中，虽然说服务于客户是银行每位职员共同的责任，但它往往会与人们的兴趣发生冲突。

从技术上说，上述人群在处理客户数据时使用的是分散的系统，其中有些人甚至还依靠手工记录。随着“The W”数据仓库概念的诞生，数据支离破碎的问题有望得到大幅改善。

随着信息储备的巨大变动，机构内部人与人之间的依赖关系也将发生翻天覆地的变化。CRM的实施可能意味着某些部门需要扩张，而有些部门需要裁减，甚至会发生部门拆分或部门与部门间合并的情况。这些都将在潜移默化中影响人们对CRM实施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我们银行工作保障早已变得十分脆弱。作为美国境内顶级的金融机构，过去几年内我们经历了无数次收购与合并。

其它还有一些不可预测事件威胁着员工的工作。由于前几年开始的经济衰退，以及技术进步带来的银行运营外包，降低内部运营成本、集中精力发展市场，成为银行的主导策略。这些也正成为市场趋势，因此我们的许多员工对自己的工作惴惴不安，从而导致他们对银行的忠诚度降低。

有许多职员已经在银行工作了20多年，他们的经验可以说是银行无价的资源。但是他们大多缺乏适应变化的能力，其工作表现与他们的工作安全感有着十分紧密的联系。其中有些担任着银行的重要职位，因此他们的支持将对CRM的成功起到决定性作用。

G.人的因素——员工的支持

我们银行内部早已熟知银行在美国的CRM实施相当成功，但是仍然停留在比较高的层次上。实际涉及的流程以及驾驭“The W”各项功能提升CRM水平还没有落到实处。人们常常在问亚洲地区的CRM实施是否也能和美国一样成功，因为亚洲和美国有着太多的不同，主要体现为：

业务重点——我们只专注于企业客户。因此我们的服务对象数量有限，至少可以说在我们的可控范围内，在这种情况下实施CRM可能是一种浪费。

文化——人际关系在亚洲地区占主导地位。例如，在亚洲很可能发生这种情况：财务主管很可能因为银行销售代表换到另外一个银行工作而决定跟着换银行。

数据——美国境内的业务覆盖所有客户群。数据量、数据种类都十分庞大，因此建立一个支持CRM的集中化数据仓库无可厚非。但是在亚洲数据量相对来说要少很多，也就是说数据仓库这个概念可能带来的价值并不明显。

灵活性——实施CRM就意味着将客户数据结构化之后存入“The W”。数据的使用是事先就设计好的。这种做法将限制信息使用的灵活性。

成本——在我们银行，所有分部都自行控制收入和开销。那些挣钱的部门必须向支持部门返还运营成本。在这种机制下，人们不得不控制各种项目的成本。不难想象“The W”如此功能强大的系统其使用成本也将十分庞大。这不禁让人怀疑一旦CRM项目启动，大部分涉及其中的部门就不得不分摊成本，这对企业资源是一种巨大的影响。

H.确保在人的因素上取得成功

以上分析简要说明了导致CRM项目失败的人为因素。解决上述罗列的几个要点，改善CRM实施的措施可归纳如下：

1.得到管理层的支持；

2.培养员工的观念；

3.教育员工；

4.变革管理。

H.1 确保管理层的支持

在组织结构频繁变动的情况下是很难实施CRM项目的。从其他企业的案例中可以看到它是招致CRM项目失败的一大原因。因此我们必须掀起一场宣传CRM概念的运动，所有相关业务单位的经理们必须统一思想全力支持。

为了应付将来可能发生的组织结构变动，应先进行试点以限制项目实施波及的范围。高级经理们可能因工作需要而担任不同的职责，因此经理们的年度绩效计划中目标之一，就是要为CRM项目提供适当的支持。

H.2 培养员工的观念

以客户为中心已经成为银行的文化，也是我们的第一使命。

银行在美国的成功案例将被广为宣传，告诉人们我们有能力通过CRM改善客户服务，使我们的客户从集中化数据仓库的建立中受益，同时内部流程的改善也让我们自身得利，这是我们探索如何提升客户价值的新思路新方法。以上这些都必须正确传达给员工，让他们形成一种以客户为中心的观念，一致认同CRM实施能够极大地促进我们的客户服务。H.3 教育员工

无论CRM项目的存在与否，工作保障的意义都已经改变。过去在我们银行干可以干一辈子，这在亚洲有为明显，让员工们觉得很有保障。然而随着整体业务改革的进行每个职位都与其市场价值直接挂钩。这种情况逐渐普及并且也已逐步应用到我们的员工身上。

随着CRM项目的推广和深入，员工们将会意识到全力投入与支持CRM项目他们的工作经验价值就能得到改善，也就是说其市场价值提升了，尤其CRM在大企业的地位越来越重要。另一方面我们要强调员工从CRM实施中得到的利益。大量劳力工作（如从各种分离的系统，不同部门间收集客户数据）将因为CRM的出现而大幅减少。

需要申明的是，CRM的根本目标是要增加收入而不是通过裁减职位降低成本。收入增加就意味着我们能够拓展业务规模从而创造出更多的职位，带来更多更好的事业发展机会。H.4 变革管理计划

与所有其他项目实施一样，人通常是最不容易改变的。因此变革管理必须预先充分规划好。由于CRM项目的实施会涉及到大量变革于是它也成了项目成功与否的关键所在。

很显然，信息的高流通性，将促使奖励机制从目前的只奖励销售代表慢慢向更多支持部门员工扩展。

另外一个比较重大的变化发生在客户服务部门。毫无疑问各部门分配到的资源将有所减少，同时随着信息结构化进程人的经验可部分由CRM系统或“The W”代替，有些工作甚至会被外包给类似于呼叫中心的外包服务商。

以上只谈到了几个具体领域，旨在说明变革管理必须小心谨慎，确保得到所有员工的支持，使员工对CRM实施的最终目标有一个共同的认识。CRM项目需要的是银行各级各层，从最高层到普通员工对变革的支持，而更为重要的是要抓住CRM实施为银行带来的机遇。

第二篇：案例——中小企业如何实施CRM

案例——中小企业如何实施CRM

在许多企业，CRM成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设，原因就在于实施了“软件->流程->组织-> 文化”这样一个流程。

回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解有三点：CRM是一种获得客户、保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略，人、流程和软件是促成这一目标的手段；CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求；透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。但是在中国，CRM实施的失败率超过70%。为什么会这样呢？

CRM失败率为什么这么高?

首先：在中国，CRM=软件。这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？

但事实并非如此！很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。

此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。

其次：实施CRM的顺序不对。什么才是CRM实施的恰当顺序呢？1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.围绕着“文化”、“组织”和“流程”选择你的“软件”、平台、技术。

中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化->组织->流程->软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设。

不用买软件，也可以开始做CRM

所以不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，如文化、组织、流程。做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益！再次强调，软件只能是好的思想、流程和人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施后要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。

CRM要通过市场营销和销售自动化发挥威力

客户关系管理只是企业客户服务部门的事吗？绝对不是！CRM只有通过市场营销和销售自动化才能发挥它的最大威力。市场——销售——服务三位一体，相互促进，才能达到业务倍增和利润倍增的效果。

CRM的核心是要提高客户满意度。而提高客户满意度的关键是：只关注你的目标客户，不是所有客户，必要时舍弃一部分客户。这就是市场营销里常说的“有所为，有所不为”。顾客关系管理的微观营销原则是:把目标指向最佳的顾客，并与这些顾客建立关系。哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(one to one marketing)和“大规模定制”（Mass Customization）。

CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：

1．从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。

2．有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值。

3．凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。

CRM可以利用其客户数据库实现销售的自动化。通过客户生命周期的管理，实现单个客户利润的最大化。例如，IBM通过CRM自动提醒保修期过期的客户购买优惠的“续保服务”。Dell通过CRM通知其笔记本电脑客户在两年到期时更换笔记本电脑的电池。Amazon从客户数据库分析出读者对某一作者的偏好，在该作者又出新书时自动通知他的固定读者群。对于金额较大的企业和机关采购，从销售机会到客户订单是一个按阶段发展的过程，每一个阶段的升迁都需要一定的时间。CRM销售自动化系统通过有效导入销售规范，按阶段跟踪、管理销售机会，以及工作支持，显著提高了销售效率与成功率。

中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报

中小企业改革道路上的阻力相对较少。以我在大小国企、私企、外企的经验来看，无论是国内还是国外企业，只要它是个大型的企业，那么它的改革就会面临强大的阻力。CRM会带来组织内部一系列的改革，但是对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略。

中小企业容易从组织角度推进CRM。中小企业的高层在CRM实施上花费时间的可能性更大，且由于涉及的管理层级和人数较少，使观念和技术的转变更加容易，进而流程改革也能以简单得多的方式进行。

中小企业满足实施CRM的必要条件——客户数据的完整性。对于一个小公司来说，获得数据并将它输入数据库花不了多少时间。但对于一个巨型企业来说，如国内一些大型银行，有几千万或上亿的用户，这个工作将会花费他们几个月甚至几年的时间才可完成。

第三篇：CRM战略的实施

CRM战略的实施

客户关系爱管理本质上是一个库部门、涵盖企业全局的战略系统，要成功地实施客户关系管理，必须具有战略的支持和系统的实施流程。只有这样，才能高效地管理客户关系，在为客户创造更大价值的同时实现企业绩效的提升。那么怎么样才能很好的实施CRM战略呢？我们这里根据我们酒店的具体情况，我们在实施的过程中需要做到这样几点：业务流程再造、组织机构从组、员工培训、CRM系统建设。

业务流程再造

伴随着CRM战略的实施，伴随着企业文化的变革，企业将逐步把“以客户为中心”落实到实处，逐步向客户为中心型企业迈进，以便更好地位客户创造和交付能够满足其独特需求的产品和服务。其中，对原有的业务流程进行再造往往不可避免。例如，尽管许多银行都声明“客户至上”或“以客户为中心”，但大多数企业至今都是围绕着产品而组建的，并未真正做到以客户为中心，客户根本无法以自己所偏好的方式便捷地从银行那里获得所需要的各类金融产品。因此，在CRM战略的实施过程中，业务流程再造扮演者举足轻重的角色。

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是当代相当盛行的一种管理思想。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，旨在企业战略目标的指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程，并构建新的业务流程，以期在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的绩效改善。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的流程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度方面的戏剧性改善，以适应现在竞争激烈和多边的复杂环境。

业务流程再造的本质

流程再造是企业内、外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好的满足顾客不断变化的需求。业务流程再造针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大指标上获得改善，并强调通过充分利用信息技术使企业的业绩取得提高。通常，企业进行再造是受企业战略的驱动，是基于对各种竞争要素评估的结果。影响企业经营的各种要素包括企业内部要素和外部要素两种：外部要素包括经济环境、文化因素、产业竞争、社会因素、技术革新以及客户需求等方面的影响，内部要素包括企业发展的历史沿革、企业以往变革的成果、企业文化、企业IT、资源等方面。

流程再造的本质主要是基于战略驱动实现以下方面的转变：管理子系统(风格、价值、测评指标等)，人力资源(岗位、技能、文化等)，信息技术，组织结构，协调机制等方面。这些子系统的变化是通过对企业流程(部门内、部门间以及组织间)深入细致的分析研究后决定的。流程转变的目标是为了使企业的产品和服务在成本、质量、顾客满意度和股东利益等各项指标上都得到极大的改善。这些组织变化的观点，使得流程再造不再是一个孤立的概念，而是一种持续改变流程的方法。图1是业务流程再造模型，显示了业务流程再造的内容框架。

酒店业务流程再造框架

（一）建立以流程为核心的协同工作平台

酒店作为传统的服务型企业，机构部门、工作人员、服务项目均较多且工作细致，各部门之间、工作人员之间信息交流大、协作性强，而简洁的服务流程与高效的服务效率是酒店业赢取客户满意度的重要目标。因此，针对酒店业信息流量大、协作性强的特点，在酒店进行业务流程再造、信息化建设的同时，引入酒店协同工作平台。通过“平台”来实现酒店内部信息资源的迅速、有效共享，使信息交流顺畅，从而各部门达到异地同步协同工作，提高服务工作效率；还可通过“平台”技术来整合酒店现有业务系统资源，避免由“信息孤岛”问题而带来的资源浪费。

传统的信息管理方式已经阻碍了酒店的发展，目前酒店在内部流程方面存在如下一些问题：酒店传统办公模式成分比较大，信息技术应用水平低，办公程序繁琐；日常事务处理生成的纸质文件以及业务公文等，在部门间、上下级间传送效率低，传输渠道不畅，且易出错；酒店内部文档缺乏统一的标准格式，导致信息资源共享利用率低；酒店内部缺少员工交流学习的平台与手段。

因此，建立一个基于多媒体技术、网络技术和通信技术的酒店协同工作平台，实现酒店前台与后台信息的统一管理，集成客房管理系统、前台收银系统、预订系统、客户关系管理、人力资源系统、财务系统等，建立以流程为核心的酒店内部信息平台、以客户为中心的外部商务平台。通过“平台”实现酒店内外部信息资源的共享与顺畅流通，达到部门间的高效协作与决策，利用酒店的集中管理和对人、才、物的全面管理，增强酒店的适应能力与市场竞争能力，使酒店的整体运作效率、服务质量、管理水平及领导决策能力得到大大提高。

（二）建立以客户为中心的酒店外部商务平台

1.电子商务平台。电子商务具有方便、快捷、成本低的优点，可以简化交易流程，缩短交易周期，为酒店和客人节省交易费用，同时，在Internet上，酒店可方便地与全世界的合作伙伴以及客户进行交流，不仅丰富了酒店可利用的外部资源，而且提高了酒店知名度，扩大了酒店客源。

酒店电子商务主要流程包括：在线订房流程、酒店门户网站、电子支付流程。

2.采购管理平台。目前，酒店在采购管理方面存在下面几个问题：采购定位不 准，采购过程没有以使用部门为核心来进行采购；没有对采购过程进行有效的监督与控制；对供应商管理不完善，采购过程不透明；采购部与供应商、使用部门都没有建立良好的信息沟通反馈机制。因此，基于上述问题，酒店采购管理平台的建立应从两方面入手：

从酒店外部入手，可对酒店采购供应商进行E化管理，加强对供应商的管理和考核，建立供应商数据库和评价方法，同时还应引入竞争机制，方便采购部及时了解市场动态。

从酒店内部入手，建立酒店的采购管理系统，以使用部门为中心来实施采购，减少采购过程中非增值的部分，利用采购系统加强对采购过程的监督与控制，随时保持与使用部门、供应商的沟通。

如再造后的内部采购流程为：在采购管理平台环境下，使用部门在平台上提出采购申请，申请信息发送给采购部门。采购申请审批过程中，管理人员通过平台按流程对申请进行审批，使用部门、采购部可通过平台跟踪审批的全过程。在采购过程中，使用部门可跟踪采购过程，随时了解采购情况。

3.营销服务平台。发展具有酒店特色的营销方式，建立酒店特色的营销服务平台，对提高顾客的忠诚度以及酒店的形象具有重要意义。基于信息技术的发展，酒店的营销服务平台主要包括：

建立完善的服务体系，主要指简单、方便的顾客咨询、投诉、反馈流程；开展网络营销，利用酒店自身的特色门户网站以及Web Hotel中间代理商来实现；内、外部营销整合，传统营销是外部营销，根据酒店服务的特殊性实施酒店的全员营销即内部营销，通过整合内、外部营销，可为酒店带来更大的经济效应。4.客户关系平台。以顾客为中心，这是酒店行业一直以来的服务宗旨，如何争取更多的顾客，留住老顾客也是酒店追求的目标。客户资源成了酒店在市场竞争经营至关重要的资源，目前酒店的客户信息管理存在如下问题：

客户信息存放的分散性和无序性。酒店订房、前台接待、市场营销等部门分别保存一些客户的资料信息，信息没能统一保存，没有得到共享，而且造成很多重复性记录。

对客户服务过程缺乏有效监督。酒店客户投诉通常无法得到及时有效的解决，客户投诉也一直都是酒店业完善服务过程的一个瓶颈环节。

因此，建立基于上述两个问题的酒店CRM平台，可实现对酒店全部客户资源的统一有序管理，并能对客户服务过程进行有效监督，从而使酒店向顾客提供更为优质、贴切、及时、到位的服务。

结论： 业务流程再造可实现信息技术与现代管理思想的融合，通过有效利用信息处理技术，减少信息传递的环节，删除不能使服务产生附加价值的岗位和流程，简化对顾客服务流程，让有关服务人员利用共享的信息，提高服务效率，进一步提高顾客的满意度。本文对酒店业务流程再造提出新思路，建立了两个适合酒店自身业务特点的管理平台，可使酒店在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。组织机构从组

Family Hotel大酒店 组织机构设置方案

为进一步理顺酒店管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制酒店用工数量，根据酒店实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。

一、酒店设“八部一室”，即：总经理办公室、前厅部、客房部、餐饮部、康体娱乐、公关销售部、工程维护部、人力资源部、财务部、保卫部。

二、酒店实行总经理领导下的“总监负责制”，总监级以上人员的分工详见组织机构重建文件。

三、部门主要职责：

1、总经理办公室：

①传达、贯彻、执行酒店的各项指示，按要求抓好检查、督办、反馈执行情况，做好有关方面的协调和上传下达工作；

②参与策划酒店内的各项重大活动，督促各部门执行酒店决策，跟办落实各项具体事宜，及时向酒店领导班子反馈信息；

③收集同行业信息和国家有关政策，参政议政，及时为酒店领导班子提供参考意见，起好参谋助手作用；

④负责起草酒店对内、对外的各类文件，并做好文件的传阅、归档工作； ⑤负责酒店内部各类会议的会务工作，并做好会议记录；

⑥按照国家旅游局颁布的各项标准、集团质监办下发的各项要求以及酒店自有的各类规章制度，全面负责酒店的质量检查和考核工作；奖勤罚懒，奖优罚劣；

⑦组织或参与酒店的各类检查，针对出现的问题提出整改要求，并跟进落实整改情况； ⑧负责受理各类内部投诉，并依据程序进行调查、处理及回复； ⑨负责酒店车辆的管理和采购工作。

2、前厅部：

①积极获取市场信息，统计客源资料，为酒店的经营提供依据，最大限度地提高客房出租率和客房营业收入；

②掌握特别团队、会议的动态，随时通知相关部门客房预订的走势；③建立客人帐户、对客人消费及时入帐入监督检查客人信用状况，处

理好各种帐务并及时办理结帐手续。

④加强与宾客的联系，做好对客销售、沟通、接待等工作，主动征求对酒店的意见、建议，及时改进工作，提高服务质量；

⑤控制客房状况，收集、加工、处理和传递有关经营信息。

⑥出具前厅部各类报表，提取重要数据并科学分析，为经营工作提供合理依据；

⑦建立健全并管理宾客历史档案；

⑧检查VIP抵店前接待准备工作，并关注VIP在店期间居停生活。

3、客房部：

①客房部是接待入住宾客的主要部门。其主要职能是为宾客提供安全、舒适、清洁、便利的居停环境和配套设施以及相关的服务。是一个具有策划、组织、指挥和协调功能的服务中心,其主要目的是以客户为主，尽可能满足客户的一切合理要求，争取做到最好；

②严格按照服务的规范、标准和程序进行服务；关注VIP贵宾房的清洁卫生和物品配备工作，并迎送贵宾抵达和离开，随时关注VIP贵宾住宿状况，检查VIP房、监控工程房或维修房施工进度、抽查客房及空房，巡查楼层公共后勤区域，保持房间布置、服务和清洁卫生符合标准；

③负责建立和完善客房各种物品、用品的消耗、管理、控制制度，严格控制日常用品的消耗，减少不必要的浪费。制定能源节约方案和定期维修方案；

④负责落实客房设施的维护保养、家具翻新、大清洁和除四害等工作安排；跟进客房的特别装修进度/质量。

4、餐饮部

①为宾客提供餐食、各式饮料、酒品，具有多项服务功能，不但为宾客提供宴会、酒会、自助餐、送餐等服务，同时要为宾客提供会议、展览等服务，具有很强的综合性、协作性和服务性，是酒店的重要窗口之一；

②负责对食品原材料进行采购、验收和储存的管理、控制和盘点工作，控制经营成本；

③负责对厨房出品、卫生安全进行科学管理，控制好食品标准、规格和食品安全；

④根据市场情况制定市场营销计划，调整饮食价格，参与新菜品的推出和价格的制定，组织做好餐饮促销推广工作，确保完成餐饮收入预算。

5、康体娱乐

制定管理体制、组织机构、并组织贯彻实施，以保证各项工作的顺利开展。负责核算本部门各项运营指标及成本计划，制定部门月重点工作事项及完成达标的情况做到及时检车及时更正等事宜。

制定市场动向、特显、发展趋势和竞争态势，分析经营管理状况，拟定经营方针、决策方案和预算目标，经审批后向部门下达计划指标，并组织和督导本部门贯彻实施。

制定管理目标，劳动分配等经营责任制度和管理方案。根据市场需求及变化情况和部门经营管理实际，分析存在问题。制定和审批场所重大接待活动、促销活动和特别重要客户的接待方案。

6、公关销售部：

①积极开展市场调研，根据目标市场的需要，设计酒店最佳产品组合，选择合适销售渠道，制定合理的价格策略，招徕、开拓客源市场，全面完成酒店下达的经营工作指标。

②负责做好酒店对外宣传工作，组织多种营业推广和促销活动；代表酒店接待重要客人，出席有关社交活动和同行组织的活动。

③为酒店对外宣传的窗口，提高酒店知名度，获得良好经济效益和社会效益，树立在公众心中良好形象。是酒店和外界客源联系的枢纽。负责编制年、季、月度市场销售、市场拓展、品牌形象推广，经领导批准后全面组织实施。

7、工程维护部：

①负责酒店设施设备的维修、保养，并确保水、气、电、暖、空调、电梯及所有设施设备正常运转。

②对设备、设施进行合理装置，择优选购，指导其他部门正确使用，精心维护，科学检修，并适时更新，保持设备完好，不断挖掘酒店的技术潜力，充分发挥设备效能，保证酒店的服务质量，保持酒店的硬件档次，维护酒店的形象。

③牵头组织全店的节能降耗工作。

8、人力资源部：

①认真贯彻执行国家劳动部门的有关方针、政策、法令和指标，组织制定人力资源计划。

②组织制定、修改、充实各项人事管理规章制度，做到管理规范化、科学化。③根据用工计划，制定调整组织机构、定员定编方案，组织人员招聘工作，负责员工的调入、招聘、辞退、调出的审核，并负责组织实施。

④按照有关政策，结合同行业标准和酒店实际制定酒店工资、奖金、劳保、福利标准，并负责工资、奖金、劳保福利、加班费及各种津贴的结算报表审核。

⑤为保障酒店经营,培训、开发合格人员，创建和谐、健康、体现企业文化的员工关系，改善员工的福利和工作环境，为酒店经营提供组织和人力保证；

⑥建立健全人事、劳动工资、福利、奖惩、考核、培训等项规章制度，并组织实施。

⑦加强与劳动保障有关政府部门的联系与沟通，为各部门提供人事政策法规方面的咨询和指导。

⑧负责酒店各类证照的保管和办理相关因公借用手续。⑨负责更衣室管理、员工伙食管理、员工后勤等工作。

9、财务部：

①建立酒店的会计核算体系，负责组织财务人员做好会计核算，向酒店经营决策者提供正确、及时、完整、真实的会计核算资料，以确保酒店资产保值、增值。定期进行经营分析报告给酒店领导提供决策依据；

②负责酒店各项经济指标的预算，做好资金的计划平衡和运用，合理掌握、控制成本和费用水平；控制酒店各个环节的财务收支情况，督导检查现金管理，加强外汇收支监督，杜绝套汇、贪污等违法乱纪行为，核订各类价格并负责实施，有效控制资金的使用；

③建立有效的物资采购与保管制度，负责酒店从采购、验收到仓库物流的控制，建立适合酒店的物资流程，核定各部门的物资消耗指标，提高物资利用率；

④负责与财政、税务、金融部门的联系，处理好与相关部门的关系，及时掌握财政、税务、金融及外汇动向；

⑤督促、检查酒店固定资产、低值易耗品、物料用品等财产的使用、保管情况，及时发现存在的问题，确保酒店财产物资的合理使用和安全管理。

10、保卫部：

①既是酒店的职能部门，也是公安机关在酒店安全防范工作的辅助力量。②保障宾客安全，维持酒店治安秩序，配合消防机关进行防火检查，确保酒店宾客和员工的生命、财产安全。

③督促检查安保规程和各项制度的落实，保障各消防设施用品的有效。

第四篇：海尔CRM案例分析

海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

综上所述，CRM实现了以客户为中心的业务策略，重新定义了企业的职能活动并对食业的业务流程进行重组，它所有功能都是围绕客户展开的，与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊蓖落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户单独列了出来，围绕着客户做文章。

第五篇：CRM失败案例分析

CRM失败案例分析

-----帕尔修斯公司

1、案例: 帕尔修斯(Perseus)公司是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司，很早就意识到了CRM的重要性。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO（首席营运官）Jeff Henning 后悔的说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”

1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。

不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我 扰，而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。

焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送电子邮件，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间，回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。

问题

1.帕尔修斯失败的原因何在？

从帕尔修斯公司的例子来看，由于技术问题而导致CRM的实施失败使其损失了部分客户，并且在处理客户数据时认识实施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的满足客户 的需求。

帕尔修斯公司拥有大量的客户信息，而不能对其进行整理，导致对客户的管理不到位，以致服务也不到位。当他们去实施CRM时，将其外包给软件公司，而软件公司设计出的CRM不能尽如人意。一方面受到软件供应商过于夸大CRM作用和重视产品销售等行为的影响，在整个项目规划、实施中，处于盲目、被动和理想状态之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重软件轻管理”的倾向，并渴望用较低的实施成本获得较高的附加价值和优质的服务。

2.如何解决

CRM的实质是管理，是对客户资源的管理、对客户信息的管理、对客户关系的管理，是对营销业务流程的管理。因此，企业实施CRM的核心首先是客户关系管理。其次才是CRM的软件的实施。在此过程中，科学的进行企业需求调研、论证和项目规划及实施是提高CRM项目实施成功率的重要保证。实施CRM系统需求要花费较长的时间，并且在规划项目，、选择供应商和产品、及产品实施过程中都有专业的咨询机构或专业人员来提供技术上的支持。

3.结合案例分析，给我们的启示是什么？

CRM的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式，从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变还要使企业在组织结构，企业制度，企业文化，业务流程等诸多方面发生重大变化。中小企业由于其本身特点，要合理应用CRM也必然遭遇和面临着这些重大变革。

“以客户为中心”以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征，是导入CRM的重要前提，是实施CRM的起点和终点，是CRM成功的开始。中小企业要想使CRM发挥它的最大价值，就要在引入CRM前作好一些准备工作比如如何克服技术问题，如何更好的理解客户，将其放在什么样的位置等等；但成功的关键还在于要真正做到从“以产品为中心”到“以客户为中心”，真正做到关心客户所需。