第一篇:CRM研究:Siebel Oracle>SAP?
Oracle刚刚宣布要收购Siebel。从技术的角度来说,这会使Oracle成为全球第一的CRM厂商,即使要2006年才会拿到官方授权。但是,还有另一种说法,说SAP正在加快步伐,希望有一天能取代Siebel成为CRM领域的领跑者。那么在接下来的日子中,合并后的Siebel和Oracle会胜过单打独斗SAP吗?我们都不
清楚答案是什么只能拭目以待。但是,以独立的观点来评述她们还是很有必要的,了解她们目前做的怎么样,同时倾听443位被调查者对她们产品和品牌形象的看法。在本报告中,我们将对CRM厂商Siebel,Oracle和SAP作出综合评述,包括由世界一流CRM专家、全球畅销书“CRMattheeedofLight”作者和美国CRM协会执行副总裁PaulGreeerg先生提供的全球透视;由GCCRM研究团队提供的中国透视;以及由GCCRM通过在线及现场调查获得443份有效问卷形成的问卷透视。从而读者可以对三家CRM软件商目前各自的市场地位有较好的把握,同时也可以获得他们将来将会如何发展的一些洞察和观点。
全球透视来自PaulGreeerg,全球畅销书“CRMattheeedofLight”作者,美国CRM协会执行副总裁
Siebel
Siebel是一系列矛盾的集合体。一年之中第二次领导层发生变化,在2005年5月GeorgeShaheen成为掌舵人后,触发了很多核心人物的离开(最著名的是EileenMcPartland——新近聘请又很快便离开的ProfeionalServices部门统领)。同时也预示,混乱中TomSiebel的影响将再次回归。MikeLawrie,从IBM挖来的高管,为Siebel注入了新鲜的空气,使得像我一样的很多分析家和行业精英对Siebel的未来燃起一点希望。他愿意面对Siebel的企业文化,同时也改变必须要改变的。在2004年10月我和Siebel高管一起参加的一系列用户讨论会上,我非常惊叹于他们的才能和诚挚,现在也是。这些人包括,产品开发部的副总裁KevinNix和CRM策略服务部的统领PeterMcCullagh,还有一些其他人。但我对Lawrie“解职”的真正原因还是存在疑问,虽然表面上是因为他们有一个很糟的季度,这与我所想的一项Siebel从前的政策—不管什么理由都要裁减掉业绩最差的10销售人员几乎不谋而合。
选择Shaheen本身也是值得商榷的。作为公司的领导,他因两件事而出名。他曾经营AndersenCoulting,后来称为Accenture,曾同时建立了他们的“困难”文化—正好和Siebel的文化相类似;另外他也曾是Webvan的CEO——一个立足于互联网的食品递送服务公司,而这公司最终也是一败涂地。这意味着他在努力挽回他的名声,可能是好事——因为这是一个CEO,他的确有很多需要向世界证明的,既然他已担当了这角色。
虽然如此,但不可否认,Siebel也有好的和优越的产品。毫无疑问,作为一SaaS产品,SiebelCRMOnDemand在2004年已成为Siebel的重要的增长点,并且在2005年还将继续,目前已完成了成百上千个席位的好几宗交易。除此,现场服务应用软件和客户服务应用软件在2005年都被GartnerGroup界定在行业领导者的范畴,同时也被Nucleus评为企业领导者和SaaS领导者。
但最终,Siebel的未来将立足于以下两种产品上:
1、CRMOnDemand2、Nexus技术
CRMOnDemand
这是Siebel不错且持续增长的成功案例之一,真是一件好事情。在BruceCleveland的指导下,自2005年第一季度的下半段开始以来,这已成为Siebel的增长点之一,同时也预示着Siebel已成功地进入了托管服务领域。IBM和Siebel之间的合资并没有失色之处,除了上文提及的解雇了前IBM执行董事Lawrie以外。
SiebelOnDemand很大的一个好处就是她能够扩充到几百个坐席,甚至已有几家(还没有公布名字)的客户把它与内部部署的SiebelEnterprise系统联系在一起并用的。针对最近的功能升级,单界面能力和提速(快10-20)方面的升级,Siebel宣布,在那些与Salesforce.com竞争的交易中已达到了超过50的成功率。事实上,据NucleusResearch评估,在部署方便性,适应性,内部支持需求,潜在利益和厂商的以往案例的标准下,Siebel和RightNow是最顶级的托管型解决方案。
很明显,他们在这个领域已取得了长足的进步,因而他们计划提供所有应用软件的OnDemand版本。
Nexus&Siebel8.0
第二篇:案例研究美国银行的CRM实施
案例研究:一家美国银行的CRM实施
A.背景
我在一家美国银行工作,这家银行被评为美国第二大金融机构。她能为美国境内的个人、小企业、商业、企业和机构客户提供全方位的金融服务。在美国之外同样能够看到她的服务,主要分布于两大地区——EMEA(欧洲、中东、非洲)和亚洲。
在亚洲地区我们关注的客户群包括跨国公司、企业、金融机构和政府部门。过去几年里发展起来的行销策略表明,我们银行的优势就在于这几个客户段,与本地银行进行竞争的尝试被证明是没有成效的。
B.简介
我们的银行在业界有着非常悠久的历史,强调人和客户的价值。我们坚持不懈地追求以客户为中心的观念,开展“了解客户”的活动,以确保银行这种以客户为中心的文化在全体员工当中生根发芽、不断进步。由此我们设定了两项使命:第一,使我们的银行成为全球最受用户欢迎的银行;第二,使我们的银行成为全球最受员工推崇的银行。我们不仅将客户看作重要的资源,同时也将员工看作无价的资源。
随着技术的不断进步和客户关系管理理论的日益成熟,通过提升客户价值来增加收入的潜在可能性变得越来越大。客户关系管理项目成为银行在美国本土的重点项目,同时对于其在亚洲地区的实施也已处于探索之中。
C.银行在美国国内的CRM实施
2001年我们银行宣布实施新的客户关系管理系统,其宗旨是在全面了解客户与银行关系的前提下为客户提供服务,确保他们能够获得正确的产品组合满足其金融需求,让他们浏览自己所有账户的交易及问讯历史记录,更有效地追踪问题及其处理结果,同时为数据管理如更改地址、检索记录等提供了方便。我们选择了Siebel作为商业合作伙伴,坚信在先进科技和员工智慧的共同促进下,我们能为客户带来更新更好的金融理财服务。
2003年我们的银行成为The Data Warehouse Institute 最佳实施奖的八位获奖者之一,这无疑是对我们成功将几个小数据仓库与企业数据仓库集成的一种认可。我们的企业数据仓库取名为“The W”,它存储着来自180个离散系统的客户、账户和交易信息,同时也是“了解客户”及客户关系管理计划的关键组成部分。
对客户与银行所有关系的全方位认识,使我们得以预测客户的发展趋势及其偏好,进而向他们推荐最恰当的服务与产品,在增加银行收入的同时,提高客户满意度。与此同时“The W”也提升了相关人员的价值。我们的员工因更为简易的流程和更为迅速的数据访问而受益无
穷。佛罗里达洲一位行销经理在接受某媒体专访时说:“The W 能够遍历14个月的数据并在一分钟内得出结果!在过去完成同样的任务要花上几个钟头。”
D.亚洲地区的CRM实施
随着CRM在美国的成功实施,银行决定将其拓展到国外分支机构。我们从美国国内的CRM实施中得到的经验是:要想正确实施CRM,就必须对银行的业务流程进行端到端的重构,包括人、流程和技术。此外我们也认识到盈利部门对于CRM项目的支持是必不可少的。结合这些优秀经验以及我们银行的首要战略:“了解客户”,成功因素可以归纳为以下五个要点即:客户、策略、人、流程和技术。
作为高级项目经理的我,受命管理CRM项目在亚洲地区的实施。总结我在亚洲地区各种项目实施的经验,我认为对这一地区而言,人的因素是上述五个成功因素中难点所在。为了确保CRM项目的顺利实施,我们将对人这一因素进行深入分析,并提出一些意见以降低风险。E.人的因素——组织机构
我们银行在亚洲发展业务已有50余年历史,并且它继承了银行在美国的优良传统,成功地将客户为中心打造成了一种文化。亚洲地区业务主要集中在大公司身上,客户联络可以粗略地归纳为以下几个部分:
销售代表——这些人处于与客户联络的最前沿。他们负责了解客户需求、推销产品、搜集客户投诉或提供反馈、维护客户资料、进行业务分析,同时还负责保持和加强与客户的关系。
客户支持——他们属于技术人员,负责支持销售呼叫。通常他们提供的都是产品支持,回答来自客户的技术问题、提出框架性的意见、并提供产品在客户端的安装支持。
客户服务代表——这些属于支持人员,负责客户的日常业务。他们将为客户提供各类服务的初级支持,非常类似于呼叫中心服务。但是由于我们的客户大部分是企业客户,因此客户服务代表通常都是一对一的,例如每个客户都会给他指派一个客户服务代表负责最初的联络。
运营支持代表——这些属于运营人员,通常处理一些客户服务代表无法直接为客户解决的复杂问题。
产品开发经理——这些人相当于营销人员。他们负责开展市场调研确定哪些产品具有市场需求,分析竞争对手的产品以决定我们的银行是否有必要开发或提供类似的服务,同时他们还要对客户关系进行分析确定是否需要推出促销活动。
组合基金与信用管理经理——这些人专门负责研究客户资料。他们会调查客户的商业背景并评估其信用度。他们评估客户同时也评估客户的信用度。这样做是为了确定与此类客户交易中可能产生的风险。
在上述提到的组织结构中,虽然说服务于客户是银行每位职员共同的责任,但它往往会与人们的兴趣发生冲突。
从技术上说,上述人群在处理客户数据时使用的是分散的系统,其中有些人甚至还依靠手工记录。随着“The W”数据仓库概念的诞生,数据支离破碎的问题有望得到大幅改善。
随着信息储备的巨大变动,机构内部人与人之间的依赖关系也将发生翻天覆地的变化。CRM的实施可能意味着某些部门需要扩张,而有些部门需要裁减,甚至会发生部门拆分或部门与部门间合并的情况。这些都将在潜移默化中影响人们对CRM实施的支持。
F.人的因素——工作保障
在我们银行工作保障早已变得十分脆弱。作为美国境内顶级的金融机构,过去几年内我们经历了无数次收购与合并。
其它还有一些不可预测事件威胁着员工的工作。由于前几年开始的经济衰退,以及技术进步带来的银行运营外包,降低内部运营成本、集中精力发展市场,成为银行的主导策略。这些也正成为市场趋势,因此我们的许多员工对自己的工作惴惴不安,从而导致他们对银行的忠诚度降低。
有许多职员已经在银行工作了20多年,他们的经验可以说是银行无价的资源。但是他们大多缺乏适应变化的能力,其工作表现与他们的工作安全感有着十分紧密的联系。其中有些担任着银行的重要职位,因此他们的支持将对CRM的成功起到决定性作用。
G.人的因素——员工的支持
我们银行内部早已熟知银行在美国的CRM实施相当成功,但是仍然停留在比较高的层次上。实际涉及的流程以及驾驭“The W”各项功能提升CRM水平还没有落到实处。人们常常在问亚洲地区的CRM实施是否也能和美国一样成功,因为亚洲和美国有着太多的不同,主要体现为:
业务重点——我们只专注于企业客户。因此我们的服务对象数量有限,至少可以说在我们的可控范围内,在这种情况下实施CRM可能是一种浪费。
文化——人际关系在亚洲地区占主导地位。例如,在亚洲很可能发生这种情况:财务主管很可能因为银行销售代表换到另外一个银行工作而决定跟着换银行。
数据——美国境内的业务覆盖所有客户群。数据量、数据种类都十分庞大,因此建立一个支持CRM的集中化数据仓库无可厚非。但是在亚洲数据量相对来说要少很多,也就是说数据仓库这个概念可能带来的价值并不明显。
灵活性——实施CRM就意味着将客户数据结构化之后存入“The W”。数据的使用是事先就设计好的。这种做法将限制信息使用的灵活性。
成本——在我们银行,所有分部都自行控制收入和开销。那些挣钱的部门必须向支持部门返还运营成本。在这种机制下,人们不得不控制各种项目的成本。不难想象“The W”如此功能强大的系统其使用成本也将十分庞大。这不禁让人怀疑一旦CRM项目启动,大部分涉及其中的部门就不得不分摊成本,这对企业资源是一种巨大的影响。
H.确保在人的因素上取得成功
以上分析简要说明了导致CRM项目失败的人为因素。解决上述罗列的几个要点,改善CRM实施的措施可归纳如下:
1.得到管理层的支持;
2.培养员工的观念;
3.教育员工;
4.变革管理。
H.1 确保管理层的支持
在组织结构频繁变动的情况下是很难实施CRM项目的。从其他企业的案例中可以看到它是招致CRM项目失败的一大原因。因此我们必须掀起一场宣传CRM概念的运动,所有相关业务单位的经理们必须统一思想全力支持。
为了应付将来可能发生的组织结构变动,应先进行试点以限制项目实施波及的范围。高级经理们可能因工作需要而担任不同的职责,因此经理们的绩效计划中目标之一,就是要为CRM项目提供适当的支持。
H.2 培养员工的观念
以客户为中心已经成为银行的文化,也是我们的第一使命。
银行在美国的成功案例将被广为宣传,告诉人们我们有能力通过CRM改善客户服务,使我们的客户从集中化数据仓库的建立中受益,同时内部流程的改善也让我们自身得利,这是我们探索如何提升客户价值的新思路新方法。以上这些都必须正确传达给员工,让他们形成一种以客户为中心的观念,一致认同CRM实施能够极大地促进我们的客户服务。H.3 教育员工
无论CRM项目的存在与否,工作保障的意义都已经改变。过去在我们银行干可以干一辈子,这在亚洲有为明显,让员工们觉得很有保障。然而随着整体业务改革的进行每个职位都与其市场价值直接挂钩。这种情况逐渐普及并且也已逐步应用到我们的员工身上。
随着CRM项目的推广和深入,员工们将会意识到全力投入与支持CRM项目他们的工作经验价值就能得到改善,也就是说其市场价值提升了,尤其CRM在大企业的地位越来越重要。另一方面我们要强调员工从CRM实施中得到的利益。大量劳力工作(如从各种分离的系统,不同部门间收集客户数据)将因为CRM的出现而大幅减少。
需要申明的是,CRM的根本目标是要增加收入而不是通过裁减职位降低成本。收入增加就意味着我们能够拓展业务规模从而创造出更多的职位,带来更多更好的事业发展机会。H.4 变革管理计划
与所有其他项目实施一样,人通常是最不容易改变的。因此变革管理必须预先充分规划好。由于CRM项目的实施会涉及到大量变革于是它也成了项目成功与否的关键所在。
很显然,信息的高流通性,将促使奖励机制从目前的只奖励销售代表慢慢向更多支持部门员工扩展。
另外一个比较重大的变化发生在客户服务部门。毫无疑问各部门分配到的资源将有所减少,同时随着信息结构化进程人的经验可部分由CRM系统或“The W”代替,有些工作甚至会被外包给类似于呼叫中心的外包服务商。
以上只谈到了几个具体领域,旨在说明变革管理必须小心谨慎,确保得到所有员工的支持,使员工对CRM实施的最终目标有一个共同的认识。CRM项目需要的是银行各级各层,从最高层到普通员工对变革的支持,而更为重要的是要抓住CRM实施为银行带来的机遇。
第三篇:CRM国内外研究现状和发展趋势分析
课 程 考 试 论 文
题目 CRM国内外研究现状和发展趋势分析
学
院
专
业
班
级
学
号
学生姓名
指导教师
二○一二年
三月
I
摘要
客户关系管理是目前国际上管理界和信息技术界共同关注的焦点问题, 也成为近年来国际管理界和信息技术界发展最迅速的领域之一。作为一项管理工程,CRM 自有其独特的复杂性,尤其是在中国企业的具体应用中,更夹杂了部分“中国特色”。在CRM不断发展的同时,也存在不少的问题。本文首先概述了CRM的起源和内涵,再从国内外展开分析CRM现状,最后提出CRM的发展趋势,说明了客户关系管理理论未来的研究方向。关键词 CRM;客户关系管理;研究现状;发展趋势
II
目录
摘要..........................................................................................................II 目录.........................................................................................................III 第1章 CRM理论及其研究......................................................................1
1.1 CRM的概念..................................................................................................1 1.2 CRM的内涵..................................................................................................2
第2章 相关理论.....................................................................................3
2.1 国外研究现状...............................................................................................3 2.2 国内研究现状...............................................................................................4 2.3 国内外研究现状...........................................................................................5
第3章 CRM的发展趋势.......................................................................7
3.1 社交型CRM势不可挡................................................................................7 3.2 基于云的CRM服务将继续获得进一步发展............................................8 3.3 根据客户反馈及时调整流程改进顺序.......................................................8 3.4 CRM将与其它关键业务系统整合在一起..................................................8 3.5 CRM将成为信息的汇聚地..........................................................................9
参考文献.................................................................................................10
III 浙江工商大学课程考试论文
第1章 CRM理论及其研究
第1章 CRM理论及其研究
1.1 CRM的概念
CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)的理论基础来源于西方的市场营销理论,在美国最早产生并得以迅速发展。在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年,巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念,使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。1999年,Gartner Group公司最先提出了CRM概念。
对于CRM的定义,至今还没有一个统一的表述,不同的研究机构、专家学者和相关企业都有不同的表述[1]。Gartner Group公司认为CRM是代表增进利益、、收入和客户满意度而设计的企业范围的商业战略。其强调CRM是一种商业战略而不是一套系统。Carlson Marketing Group则认为CRM是通过培养企业的每一个员工、经销商或客户对该企业更积极的偏爱或爱好,留住他们以此提高企业的业绩的一种营销策略。对此,Hurwitz Group提出CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。而IBM公司所理解的CRM包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。
综合来看,CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程[2],是是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销,是“以客户为核心”的企业营销的技术实现和管理的实现。
同时,CRM也是一种以信息技术为手段,对客户资源进行集中管理的经营策略,该策略的顺利实施需要相关CRM软件的支持。企业以追求最大赢利为最终目的,进行客户关系管理是达到上述目的的手段,CRM的应用是立足企业利益的,同时方便了客户,让客户满意。在企业管理中,CRM将首当其冲地应用于各企业的销售、销售组织和服务组织,为企业带来长久增值和竞争力[3]。浙江工商大学课程考试论文
第1章 CRM理论及其研究
1.2 CRM的内涵
(1)以客户为中心:客户是交易的主要组成部分,客户的满意度直接关系到企业利益是否能够达到最大化。以客户为中心的经营理念有三个重要的关注点:即客户利润率,客户购买的选择标准以及客户细分,也就是根据客户需求特征细分客户,满足客户购买的选择标准,最终实现客户利润率的最大化。
(2)一种现代经营管理理念:CRM主要吸收了“关系营销”、“数据库营销”、“一对一营销”等现代管理思想的精华,通过满足客户的特殊需求,来建立长久稳定的客户关系。
(3)集合了最先进的信息技术:CRM主要集成的最新的信息技术主要包括Internet和电子商务、多媒体技术、专家系统和人工智能、呼叫中心、数据仓库和数据挖掘、CRM相关咨询技术等。CRM主要实现手段是融合了各种IT技术的CRM软件。
(4)企业与客户的一种竞合性博弈[4]:客户关系管理理论指出,客户和企企业之间不再是供需矛盾的对立关系,而是一种竞争条件下的合作性博弈,是一种持续型的学习关系。
(5)是一套完整的业务解决方案:成功的CRM软件可以帮助企业建立一套完整的业务解决方案,在提高服务质量的同时,还可以通过信息共享和优化商业流程,有效降低企业的运营成本。浙江工商大学课程考试论文
第2章 相关理论
第2章 相关理论
2.1 国外研究现状
国外关于客户关系管理的研究起步较早,众多学者开展了大量的相关研究,虽然这些研究还处在十分零散的状态,但也取得了一些开创性的成果[5]。
第一阶段:20世纪70年代末到80年代初,这是客户关系管理理念萌芽的时期,相关研究主要侧重于理念的探讨。1980年初“接触管理”(Contact Management)理论被提出,即专门收集客户与公司联系的所有信息;到1985年,巴巴拉·本德·杰克逊提出了关系营销的概念,使人们对市场营销理论的研究有了进一步的进展。
第二阶段:20世纪80年代末到90年代中期,这一时期对CRM的探讨较第一阶段更为深刻。90年代初期,客户关系管理体现为销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS);1996年发展为集销售、服务于一体化的呼叫中心(call center);代表性的研究有John·J·Sviokla和Benson·P·Shapiro的《寻找客户》和《保持顾客》,内容比较广泛,涉及到客户忠诚、客户保持、客户价值和客户满意度等。
第三阶段:20世纪90年代中期到2002年,这一阶段CRM研究成果更为丰富,已经向实用化阶段迈进。1998年,随着电子商务的兴起,CRM开始向ECRM方向发展。这一阶段,各组织、公司等相继推出他们的CRM理念。Gartner Group、Carlson Marketing Group、Hurwitz Group等积极推出他们的客户关系管理理念。IBM、Oracle等公司也相继推出CRM系统。这一时期的CRM研究侧重实务研究,研究重点也变成CRM的企业实施策略以及CRM系统分析性功能研究。
第四阶段:2002年至今,这一阶段CRM的研究处于平稳阶段,各项研究继续向深入开展。客户价值与公司绩效、公司价值的相关性得到实证(Teck-YoungEng,2004;D.R.Lehmann & J.A.Stuart,2004);人工智能技术被引入到客户价值的评价应用中去(H.W.Shin & S.Y.Sohn,2003);客户终生价值也有了新的进展,并应用到重点客户的筛选和企业资源分配上。
对于CRM的应用,CRM 自提出之后,其市场就一直以惊人的速度在增长。目前国外比较成熟的CRM软件产品主要有SAP 公司的My SAP CRM,Siebel 公浙江工商大学课程考试论文
第2章 相关理论
司的Siebel System,Oracle 公司的Oracle CRM,微软公司的 Microsoft CRM 等软件产品。
国外CRM 软件的优势主要体现为:(1)国外CRM软件起步较早,完整性和成熟性高,开发了适用于不同行业的解决方案;(2)国外CRM 软件伴随着管理理论的发展而发展,其设计思路蕴涵了西方先进的管理理念;(3)西方发达国家已广泛使用这些CRM软件,并且与ERP系统和SCM系统集成,使得国外CRM系统的应用优势更加突出;(4)国外CRM软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力,使得其易用性大大加强。
国外凭借CRM起步早,在研究发展过程中积累了丰富的管理和实施经验,软件较为成熟,稳定性高,功能模块健全。当然,国外的CRM软件的发展也存在一些不足,不过这些不足并不影响CRM的发展。
2.2 国内研究现状
客户关系生命周期描述了客户关系从一种状态(或一个阶段)向另一种状态(或另一个阶段)运动的总体特征。客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系的一个十分有用的工具。国内一些学者在这方面做了一些有益的研究。徐忠海等人[6]将客户生命周期分为三个核心阶段,即客户关系的建立、客户关系的的维系和客户关系的恢复,而每个核心阶段又可分为若干具体阶段。陈明亮等人[3]提出了一个四阶段模型,将客户生命周期划分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段。
有关客户价值的研究也是目前国内的主要研究方向之一,并且取得了一定的成果。王健康等人[7]提出了一个客户关系管理价值链模型,并且对该价值链模型的基本环节和支持条件进行了深入的、系统的分析。齐佳音等人[8]提出了一种种评价客户一企业价值(客户流向企业的价值)的充分价值评价体系,不仅能充分地反映客户在现在和将来所能带给企业的利润的净现值,还强调了销售量与客户带给企业发展潜力的贡献两项指标的重要性。刘英姿等人[9]构建了一个将企业价值和客户价值联系起来的价值链模型,表明了企业价值与客户价值之间联系与互动的过程,企业必须从客户视角来分析企业的价值增值过程,结合客户需求的状况,通过更经济、更有效的方法提供更有价值的产品和服务,增大客户感知价值,从而提高客户忠诚度,进而提升企业的客户价值。
目前在我国中小企业CRM市场日趋成熟,而大型企业的CRM市场已经饱浙江工商大学课程考试论文
第2章 相关理论
和。CRM在我国的市场体系并不完善,我国企业大多还处于CRM的教育和培育阶段。无论从产品、区域、行业,还是销售来看,整个市场都还不健全。不过CRM也逐渐被国内企业熟知并应用,较早实施CRM的企业主要集中于银行、电信、保险、航空等行业,此外主要是一些大型高科技企业。面对国外著名厂商的大量进入,国内软件公司也积极投入到CRM软件的开发当中。继北京联成互动第一家发布中小企业CRM软件产品后,相继有用友、中圣、金蝶等一批软件公司发布了自己的CRM产品[10]。
学术界对于CRM的研究,近几年来也主要集中在客户关系管理研究和数据挖掘在客户关系管理中的应用等方向。邹鹏等[11]基于决策树方法给出了一个客客户利润贡献度的评价模型。张酷等人[12]用一种基于遗传算法的多重决策树组合分类方法来进行客户获取分析。
2.3 国内外研究现状
(1)客户关系管理与电子商务的结合问题
电子商务的发展将客户关系管理推到了一个新的高度,Forrester研究所把基于Internet平台和电子商务战略下的客户关系管理系统称作“eCRM”。他们认为,eCRM是一个把跨通信渠道、跨事务功能和跨用户的客户关系统一在一起的网络中心方法。
电子商务是建立在现代信息技术之上的“非接触经济”,交易双方越是“非接触”,客户关系管理就越显得重要。而且电子商务环境下企业的客户不再以地理位置为界限,客户数量远大于传统商务模式下的规模。电子商务模式下,空前的客户规模和即时对客户行为做出反应。这一切要求电子商务企业必须有良好的客户关系管理系统提供支持。
客户关系管理应用在企业电子商务应用架构中承担着关键角色,客户关系管理的成功与否直接导致企业电子商务实践的成败。Bryan Bergeron认为,网络能够和企业的业务流程整合到其他接触点无法达到的程度。他认为客户关系管理与电子商务整合可以实现快捷性、廉价性、普及性、可塑性、自动记录、低边际成本、个性化等优势。R.H.Terdeman和Mark Sweiger等人认为在客户关系管理中电子商务与数据仓库是密不可分的,在电子商务模式下缺少数据仓库支持的客户关系管理难以取得成功,这也是未来发展的趋势。
(2)客户关系管理与数据仓库、数据挖掘技术的融合问题 浙江工商大学课程考试论文
第2章 相关理论
实施CRM的基础就是客户数据,数据仓库是目前国际上解决此项问题的比较成熟、应用较为广泛的技术。在CRM中,数据仓库的目标就是决策支持,数据仓库技术在改善交易系统数据方面取得了显著成效。Chris Todman认为,采用个性化的销售方法,必须尽可能了解有关客户详情和行为的信息,而只有通过提取、转换、装载(ETL)等程序建立起来的以CRM为中心的数据仓库才能满足这一需求。
随着数据仓库技术的应用,越来越多的企业拥有了大量的客户数据,当这些数据的规模成为“海量”数据时,数据挖掘技术在CRM中的应用就成为必然。数据挖掘就是从庞大的客户数据中挖掘出潜在的、尚不为人知的趋势或模式,从而使企业能更好地进行客户关系管理。Alex Berson等人提出,数据挖掘能帮助销售人员更准确的定位销售活动,并使活动紧密结合现有客户和潜在客户的需求、愿望和状态。数据挖掘软件能自动地从庞大的数据堆中找出好的预测客户购买行为的模式。Michael J.A.Berry和Gordon S.Linoff认为。在客户关系管理中,数据挖掘正起着导向作用,只有应用数据挖掘技术,大企业才能将客户数据库的大量数据转变成描述顾客特征的一些图像。
(3)客户关系管理与ERP的集成问题
随着CRM理论的逐渐成熟及在商业中的应用日渐广泛,关于CRM与ERP(企业资源规划)的集成问题的相关研究也引起人们的关注。CRM注重改进企业和客户关系,ERP注重企业的内部作业流程,二者的结合将更有利于提高企业的核心竞争力。
在CRM诞生之前,很多北美大中型企业已实施了ERP,而且正是在独立依靠ERP已无法取得独特竞争优势的大背景下,CRM才在这些国家盛行起业。Alex Berson等人认为,CRM与ERP的相互渗透十分重要,任何资源分配最终都将成为重要的约束条件融入CRM系统。进而优化客户的利润。著名的管理咨询公司Yankee Group指出,尽管CRM与ERP通过不同途径去实现客户的价值,但能把企业前台管理与后台管理完全融合在一起的公司将最终取得成功。浙江工商大学课程考试论文
第3章 CRM的发展趋势
第3章 CRM的发展趋势
3.1 社交型CRM势不可挡
CRM在企业的应用是可以将各种业务流程、人员和技术结合在一起,实现并保持让客户满意这一目标。不过,长久以来CRM都无法达成这个理想的目标,原因在于用户与企业的联系仅靠功利性异常强烈的消费所维系,同时以企业为中心向群体消费者扩散的单向关系维护手段绝难取得优秀的效果。
社会化网络的诞生恰恰可以帮助企业达到目标。社会化网络的关系管理模式和交互方式与CRM的客户管理方法可以无缝对接,社会化网络带给CRM最直接的变化包括:化主动为被动、柔化直接销售、关系建立更为可控和可靠、效果指标可考量。
随着Twitter和Facebook的流行,越来越多的企业已经意识到社交型CRM已成为一种不可忽略的趋势。从理论上说,准确把握社交网络的脉搏可以促进变革,提高客户忠诚度,并刺激销售,提高服务质量。社交网站为面向客户人员提供了快速收集这类数据的能力。而今,将CRM与社交网络相互连接,形成销售管理、客户服务、客户反馈、员工合作等为一体的管理模式,带来了传统管理模式和管理理念的新突破。
早在2009年,甲骨文公司就已经将目光转向了社交网络所提供的巨大商业潜力,在其推出的Siebel CRM On Demand产品中融入了SNS功能,该产品的其中一个特性就是将来自内部系统的销售订单数据与外部信息混合在一起,来帮助预测销售机会;另外一种特性则是模仿Facebook网站的功能,使销售人员可以创建和加入群。
而在国内,首家企业云计算厂商八百客也首次正式提出云计算2.0和CRM2.0的概念,他们宣称将迅速完成OA和CRM的进化论。基于云计算2.0技术平台,乐8将企业社交网络概念引入到企业管理中,实现企业内部员工间高效、透明、便捷的沟通与协作。乐8颠覆了传统的管理理念和管理方式,扭转了员工的工作状态,它能够真正帮助管理者享受到“云”端管理的乐趣。可见,随着网络的普及,技术的发展,社交型CRM的发展浪潮即将到来,未来5年无疑会成为“社交型CRM”年,而利用这种新型CRM系统为企业建立并维浙江工商大学课程考试论文
第3章 CRM的发展趋势
护客户关系,无疑将成为企业发展的新思路。
3.2 基于云的CRM服务将继续获得进一步发展
传统的CRM其实就是员工在公司内部讨论分析用户的相关信息,然而真正的有价值的用户信息还是存在于公司的外部。用户自己的行为活动以及相关社交网络信息将最能反映用户的兴趣以及需求,掌握住这部分信息将对企业做好CRM起至关重要的作用。基于云的应用程序非常适合收集这些信息,并且能够将它们转化为有用的情报。
基于云的CRM是通过Internet为各种规模的企业提供CRM应用程序。CRM可以在不提高市场预算的前提下有效提高商机增长数量;减少业务员工作量,规范销售工作流程,解决效果过程中的撞单、忘单等现象;缩短客户服务解决时间,提高客户满意度;定期维护核心客户,提高客户忠诚度。
3.3 根据客户反馈及时调整流程改进顺序
CRM在之前的发展过程中一直提倡“以客户为中心”,但是并没有针对客户的反馈做好改进工作。客户的反馈真正的体现了用户的需求,提高客户满意度应该重视用户的反馈信息。不过,根据近来CRM的发展来看,企业将会逐渐尝试根据用户的反馈调整流程改良顺序,协助办公室中的员工们更好地了解现场客户的需求。如果能够以调查结果、客户访问、社交情感数据等形式向公司中的员工提供更多的客户反馈,那么这将可以更好地帮助员工理解他们的决策对客户所产生的影响。
3.4 CRM将与其它关键业务系统整合在一起
NetSuite产品营销高级总监Paul Turner称,客户希望CRM能够与ERP、电子商务和专业服务自动化应用完美契合在一起,以获得集成度更强、运作效率更高的业务流程体系。公司希望拥有综合性的LTC(Lead to cash 从线索到回款的合同周期管理)流程、一个完整的客户审查、更加全面的跨部门报告。同时,厂商将验证并修改他们的解决方案以满足这一需求。
CRM与其它关键业务系统整合在一起将是一大趋势,在整合的过程中也将会存在诸多的困难,决策者必须提防那些各自独立发展并在后期被硬性整合在一起的应用,从而实现整合利益的最大化。浙江工商大学课程考试论文
第3章 CRM的发展趋势
3.5 CRM将成为信息的汇聚地
根据之前的介绍,我们知道社区型CRM在近几年将会大放光彩。随着企业与客户之间互动方式的持续增多,CRM系统将在构建坚实合作关系方面发挥更大的作用。社区化的运用,必然带来的后果就是信息的大量汇聚,CRM将会成为信息的汇聚地。能够有效使用CRM这一点趋势的公司将从中获得优势,他们能够将所有原本松散的环节汇聚在一起,并与每位客户建立起紧密的合作关系。此外,通过将客户数据集中化,公司还能够为客户提供更好的服务和更具针对性的解决方案。浙江工商大学课程考试论文
参考文献
参考文献
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第四篇:CRM的战略实施与投资回报率研究
CRM的战略实施与投资回报率研究
实施crm失败率之高已经引起了企业客户、CRM厂商以及学术界的高度关注。组织环境的适应性呼唤企业实施CRM,但是更加严峻的问题是如何进行恰当的CRM战略定位、挖掘战略定位的深层影响因素,针对CRM实施成功率之低,以及如何追求高的投资回报率,在此提出了几种可以借鉴的预防措施。
呼 唤 篇
组织--环境适应性战略
在世界经济一体化的今天,企业面临的竞争和压力剧增,其中一个最显著的特征就是企业周围的环境变化速度加大,管理大师波特也曾经提出有助于公司适应环境,从而增加其潜在利润的一系列外部条件。他们是:①进入市场的高大障碍②软弱的竞争对手③替代品很少④顾客地位软弱⑤供应商地位软弱。公司的规模和定位战略也将决定企业的利润,大公司特别是跨国企业开始享受世界一体化所带来的较低的单位成本,并且因此带来了较大的购买力,但是关键因素是公司在市场中的定位战略。按照波特的观点,公司在一个市场中,可以采取如下三个总战略中的一个:①总成本方面领先②差别化③集中化。波特指出,凡是采取以上三个明确的战略之一者,都经营的不错,采取同一战略的公司变构成了一个战略群,而没有明确战略的公司,他成为走中间道路的公司则是干的最糟糕。
但,按照麦肯锡咨询公司的观点,战略并不等于一切,战略仅仅是最佳管理公司所必备的七个要素之一。世界营销大师科特勒在其风靡全球的《营销管理分析、计划和控制》书中,对“在变化环境中的公司效益理论”中的“组织环境互适性”进行了深刻的剖析,书中引用了麦肯锡咨询公司的的“7_S构架理论”。如图1所示
图1 麦肯锡7_S构架
按照麦肯锡以及科特勒的综合观点,前面三个要素战略、结构和系统被认为是最成功的硬件;后面四个要素作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。每个组织都和总体环境的某个部分相互影响,相互作用,并且把这一部分成为相关环境,并且指出最能适应环境的公司必将获得成功。
许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司,就在于制定适当的战略以达到其目标,建立适当的组织结构以贯彻战略,并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为:出发点是战略,而不是结构。公司首先应该决定今后往那里走,其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。
而信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境,如何让企业的战略紧紧的适应乃至引导商业环境的变化成为众多企业家深思熟虑的最大战略。信息时代的信息技术已经不可阻挡的成为企业家的得力助手。
网络时代呼唤CRM Internet已经为全球的企业带来了生产力和竞争力。人们正快速一致的使用这种媒介作为个人交流和企业沟通的手段。在另一方面,公司正在充分利用这种能力,以进入新的市场并拓宽部署范围和实用性,而且支持他们的产品和服务。
但是,随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟,世界经济逐渐迈进电子商务时代,这种在线革命也已经为这些组织创造了有意义的挑战。当客户竞相使用Web服务,企业用及时和个性化的注意力,正在为获取竞争优势而相互争夺着。这些竞争力受到传统的业务模型的制约,因为它们受到非集成环境的制约。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代,所以谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源,谁就能获得市场竞争优势,在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。
为了成功的吸引、获取和保留客户,组织需要考虑实施一个基于提高客户关系管理模型的战略。但是很少有新观点,使得CRM的实施和维护很困难,因为它为了产生期望的结果而需要基础性的业务和技术变化。
理解CRM是什么以及不是什么对有效部署CRM战略非常关键。
定义
CRM,是指通过采用信息技术,使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动,实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源,并尽可能地纳入企业的控制范围内,以增加客户价值为中心,有效满足客户的个性化需求,改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。CRM的实施将提高企业销售管理效率,通过多种渠道挖掘和识别市场机会,提高客户满意度,保持与客户的良好关系,降低企业运作成本,为企业创造长期持续的利润来源。客户关系管理能够被定义为一种企业模型,作为它的主要目标,模型具有识别、预测和理解潜在客户和现有客户的需求,来提高客户保留度、增长率和利润率。CRM包括一系列用于客户和合作伙伴生命周期的成功管理的业务和技术功能:从营销和获取客户,到客户服务和客户保留。这样地,CRM是一个企业战略,并不仅仅是一种技术。当然技术对于实现这种目标是很关键的;自从CRM以来,其中许多事要依据采集、存储和分析客户相关的数据。然而,它需要被当作一种企业模型,为了实施对客户和合作伙伴的个性化服务,需要利用技术功能。
图2、3600客户关系管理视图
真正的CRM包括对客户体验的相协调的支持和管理,来智能地得到获取客户、交叉销售和保留客户的机会。CRM的实施应当被组织优先考虑,因为客户满意将继续增加市场压力,以及对交付目标产品和服务的需求。由于产品交付时间安排、市场全球化和服务的大规模定制,客户利润贡献率将得到均衡。
战略与实施篇 电子商务和CRM技术的结合有助于实现传统的Web和电话技术向一个集成的企业技术环境转变,这种新环境交付的是客户整体解决方案,而不仅仅是信息(通常被著称为eCRM)。
实施这种提高型CRM模型的主要益处在于:可以人性化公司的网站、拓展公司的业务范围,超越基于客户个人购买偏好和模式上的传统产品和服务的通常业务边界,并且产品和服务更加个性化。因此,企业现在能够基于客户特定需求向客户交付目标服务。这种能力对于在线建立客户忠诚度很关键;并且这是客户体验管理法则的基础。
当一个聚焦业务和“以客户为中心”的CRM战略获得正式实施时,它将对定位组织很有意义,可以来预测、管理和成功满足未来的客户和供应商的需求。
定义战略
企业必须意识到作为一个企业战略,CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。这是一个业务所需的、受到管理并得到技术支持的模型,需要所有层面高层管理者的参与和支持,各个部门领导的参与对于整体实施成功非常关键。这是实施CRM的一个基本原则。
要想成为一个“以客户为中心”的组织,需求运作管理和流程变革,让公司快速实施于客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权;灵活的产品/服务价格模型;以及扩充的产品特征/利益。然而真正的面向客户是一个不容易实现的目标。组织为了识别CRM实施的目标区,必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新的可以测量的和可以实现的目标。
一个成功的CRM创新开始于:
真正理解谁是你公司真正的客户 公司已有的客户体验是什么
客户未来希望接受什么样的服务
需要执行什么样的运作变革
在如今的环境下谈论一个结构化的思路是来确定CRM战略满足需求的最好方法。这包括:
确认将被支持的产品和服务
画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图
评估现有技术、特性和能力
讨论运作和业务远景
定义业务需求
开发先进的业务工作流和流程
确定技术功能缺口
画出业务流程功能图
开发新的技术和功能结构
开发一个概念设计和原型规划
在这个战略的开发过程中最重要的步骤是确认CRM创新将要实现的关键成功要素:
组织远景
战略规则
客户服务战略
财务目标 CRM创新目标
许多CRM实施的失败起源于:在实施前没有能够充分考虑他们操作的方方面面。这些项目通常是技术驱动的,并没有可以衡量的企业目标。为了开发一个成功的CRM战略,组织需要利用企业的各个独立面和潜在作用。
图
3、客户关系管理I/O图
对CRM将触及到组织的文化、业务、技术和人际关系的问题理解也是很重要的。如果这种模型用来提供期望的企业收益目标,公司远景和战略的每一个方面:实施的技术和工具,以及职员的培训级别、经验和报酬都需要得到分析和理解。
影响战略的关键因素
企业战略直接影响CRM的实施,在产品选型和实施步骤上,企业必须注意如下几点关键因素:
企业选型CRM必须考虑企业未来中长期的发展战略与规划,坚决杜绝“贪大求全”的思想以及“一口吃个大胖子”的想法,要根据企业未来发展的方向和时间表来决定企业实施CRM相一致的推进时间表;企业实施CRM,也必须遵循“总体规划,分步实施,分步受益”的原则;企业要真正遵循“局部扩大化,由点及面效益波及性”的原则,做到平稳过渡,戒备信息技术的“跑冒滴漏”,力求芝麻开花节节高;CRM系统各个部分的集成作为分步实施的一个重点,对CRM的成功也很重要,所谓的成功也就是CRM的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是:终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高
企业选型CRM以及有效实施上,一般需要深刻考虑以下几个方面的战略影响:市场定位、渠道选择、价格制定、市场推广、品牌和广告。市场定位将最终决定客户的来源及市场部门的组织机构; 价格是在消费市场中最敏感的因素,它将影响和反映公司所提供的产品和服务的价值;渠道的选择直接影响公司如何有效将他们的服务和产品传递到达客户手里。
企业实施CRM应该遵循“技术服务于经营管理”的宗旨,CRM系统的实施是为企业经营管理服务的,在产品选型过程中必须考虑未来业务发展的战略部署,做到管理软件能够与企业发展趋势相适应,具备一定的可扩展性和灵活性;应该认识到,技术只是促进因素,它本身不是解决方案。CRM实施小组开展的第一个工作应该是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法。
企业选型CRM,必须全面考虑现有业务流程并且进行优化。Gartner公司认为:“最大的错误就是没有计划。”在实施CRM项目时,不应该考虑太多的技术因素,而应该把大量的精力分配到考虑基本的公司业务流程。他们对公司的需求非常明确,但是在写下这些需求前并未考虑对公司现存问题如何调整。CRM项目的失败与人、流程、公司政策有关,Gartner的一项调查结果表明,70%的失败项目都是因为其中一个或者全部因素造成的选型前期的业务流程调查分析可以尽量减少选型的盲目;选型后进行业务流程的优化改进可以查并改进公司的业务流程,否则生搬硬套的使用CRM只会火上浇油,原有存在的业务流程问题变得会更加严重,问题的产品也越频繁。如果流程是错误的,那么使用一套CRM软件不仅会浪费公司的大笔金钱,更将使这种浪费的速度大大加快。
企业文化与CRM的融合:企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力,但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯,对企业的影响力是无需置疑的。成功的实施及应用CRM系统,必须要有与之相适应的企业文化做支撑。实施CRM的核心是怎样让决策层、管理层以及实施层都能从思维和行为习惯上真正的聚焦到客户身上。现在,已经有93%的CEO认为客户关系管理是企业成功和更富竞争力的最重要因素(Aberdeen Group),但是在加强企业文化和CRM的融合上,部分CEO还没有完全认识到,这也是CRM高失败率的一个原因。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键,是CRM能否发挥效能的前提条件;同时,CRM作为支持新型企业文化的有力工具,又对企业文化带来了新的变革。通过实施CRM,企业由重视企业内部价值和能力,变革为重视企业外部资源的利用能力,这是CRM给企业文化带来的最大变革,企业文化的其他许多变革都是由这一变革所衍生。CRM不仅仅是一种技术,企业需要转变文化、操作和产品支持模型,在相容的基础上来预测和响应个人的需求和期望。成功实施CRM需要能够将这种CRM方法融入到公司运作的方方面面:从产品战略和开发到营销和销售流程,再到对每一个客户个体期望的过程支持和“细心呵护”。
实施战略
CRM困难在于:如何开发正确的业务和技术实施流程,来满足组织的整体目标。为了实现这个机会,组织应当定义一个规划图或生命周期,来支持他们的创新。当组织的每一个部分都得到分析和理解时,项目团队将很容易确定实施的每一个阶段的特定交付目标,以及完成每一个任务所需的资源和技能。一个建议的CRM实施生命周期如图4:
图
4、CRM实施生命周期
为了解决CRM实施中存在的复杂性,组织应当画出确保企业在实施交互式服务的不同技术领域的战略结构图。这将有助于确认和文件化所需提高的正确领域、变革引起的潜在客户、经济和流程问题,以及用来最大化企业收益的变革实施的优先权。下面列出了解释目标的方法:
图
5、访问渠道范围关联图 使用的问题包括:
客户所使用的设备(计算机、个人数字助理、无线设备等)类型是什么?
主要的通讯工具是什么(传统电话、IP电话等)?
客户和公司使用的典型传统软件包是什么?
公司的数据、电话和声讯自动系统的功能是什么?
图
6、业务渠道范围关联图
使用的问题包括:
公司的主机系统是什么? 被使用的公司拥有的应用程序是什么?
每一个细分业务的传统任务、流程和规则是什么? 公司数据库管理系统的功能是什么?
图
7、服务代理人渠道范围关联图
使用的问题包括:
计算机服务中心使用的设备类型是什么? 使用的主要的和次要的应用程序是什么? 基于声音的通讯系统的功能是什么? 基于Web系统的性能是什么? 业务和技术构成
既然实施CRM需要开发一种新的技术结构,那么寻求实施这种模型的公司需要理解有助于交付这种企业战略的不同组成部分。这些组成部分可以被分为:
组成功能
1.信息交付/在线分类
产品选择查询服务
定单条目帐务处理
2.客户数据库分析
数据挖掘流量模式产品/服务接受率产品改进
自助式服务模式产品范围营销和销售开发用户信息
3.个性化和内容管理
入口自动响应服务营销竞争管理
传统呼叫中心支持服务协作在线查询服务 4.销售自动化
接触管理提议自动化定单管理销售预测
销售报表文件管理登记管理
5.伙伴渠道自动化
线索分配线索处理财务管理规划和测评
编制帐单服务实现合作营销广告
6.客户服务
产品查询申请管理帐户管理
服务实现自助式服务系统多业务部门关系
现在公司为了最大化利润、减少支持成本、提高销售量和客户忠诚度,需要访问“即刻状态”处理数据,而不是历史数据。如上所述,CRM需要依靠捕获、存储和分析客户处理,因此必须仔细考虑开发一个综合的数据管理/数据仓库战略。
存在一些用于交互式服务的工具。如今的产品,从集成分析和竞争管理应用程序,到满足单个需要的传统的销售自动化/CRM和点解决方案,例如数据挖掘、先进报表和接触管理。
这些产品尽管很容易实施,但是往往它们的集成很复杂,由于它们是本质不同的平台。要根据公司现有技术基础设施和可以利用的IT资源来确定何种解决方案。
下面列出了所选择的解决方案应该含有的许多功能元素:
功能类型
性能
细分
打分统计模型自动SQL-产生功能
利润率
响应和接受测评消费率和频率产品和服务成本预测趋势分析多维分析
群集
接触管理竞争管理定制
报表
数据挖掘可视化联合分类应用
表
2、解决方案功能元素分解
交互式CRM服务机会 有许多潜在区域组织可以用来部署新的CRM战略。每一个提供了定制组织在线支持它们的产品和服务的灵活性:
1、Web信息更新
访问产品FAQs和个人信息
2、Web帐户更新
访问能够改变个人信息和产品/服务定制选择的表单
3、产品交叉销售
自动提供基于个人和历史信息的客户化解决方案
4、交互式沟通
通过Web适时访问知识渊博的代理人
代理人能够控制CRM应用程序
根据会议人数确定队列优先级
会议获得CRM应用程序的记录和跟踪
代理人能够“推”含有所需表单或信息的单个页面
5、IP电话
通过一个声音会议适时接入代理人的服务
优先级再次得到CRM应用程序的控制
客户使用一个麦克风来与他们的PC声卡相连,在线与代理人交流 代理人再次把正确的页面推给客户终端
如果电话不能提供质量好的声音,或者如果它是不能够使用,网页应当含有一个“呼我”功能,让客户填上回呼信息(回呼的时间/日期、电话号码等)
CRM应用程序然后能够将客户所填写的表格传给处理中心,进行工作流安排
6、交互式E-mail 通过一个E-mail网关与服务代理人适时交流
类似于网络会议,CRM应用程序控制信息传递
信息被传给处理,进行工作流安排
提升投资回报篇
测评CRM的作用
在业务改进和技术革新完成之后,组织应当定期评估这些变革所带来的作用。这种方法的作用在于:基于一个实际客户的接受反馈来识别CRM模型的过程变化。
企业花费巨资来实施CRM系统之后,许多人经常提出这样的问题:“谁动了我的投资回报率(ROI, Return on Investment)?”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”,现实的情况是先进对CRM的投资回报这个奶酪的研究甚少,一个企业如果投入一、二百万巨资来实施CRM系统,企业必须来预测分析自己的投资受益有多少?
对CRM的“奶酪”预期回报都是那么的美好:收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性,看似有点无穷无尽,但是一年过去了,企业花费了数不清的资金,留给的只是一种迷茫,一种对投入/产出比的迷茫。企业所期望的“奶酪”在哪里呢?也许它已经丢了,并且你发现你自己失去了发展的方向。只能肯定的是,呼叫中心的成本降低了,呼叫等待的时间也缩短了,处理的呼叫量也加大了,……然而,这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。期望的收入增长还是停留在基本的层次!
面对这个棘手的问题,企业都在寻求积极有效的克服办法。在此,我们借助国外的一种成功的预防办法:
首先,在购买CRM软件之前,各个公司必须对自己的业务进行一个分析,对自身接受这一系统的能力进行估价。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性,并且有助于公司选择合适的软件和系统,即使是在目前这种比较残酷的经济环境中,也可以使公司得到一个美好的“蓝图”。
其次,企业应该确定商业运作需要的整体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本,并且企业还需要明确一个基准,不断按照这个基准进行衡量,以确保商业运作能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资(如硬件和软件),还有人员和过程本身的投资,人员投资包括对公司内部人员进行教育和技术培训所需要的费用;过程本身所需要的投资也必须包括在拥有所有权的全部投资之中,例如改变管理和知识转移所需要的资金。
最后,对计划的投资回报“奶酪”进行预测计算:要想预测投资回报率,必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测,然后将预测结果进行综合。按照成功经验,此步骤最好在公司财务部门的协助下进行,并且要考虑到每一个销售商的不同产品,因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的公司的特定投资和收益为依据的。除此之外,他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如,Gartner曾经观察过的许多投资回报率模型都没有包括适用于某一特定公司的、考虑到人员和过程本身所需成本的、详细的拥有所有权所需要的全部资金成本;对收益的预测也仅仅是广泛的建立在平均值的基础之上,并不一定对每一个公司都适用。
很多关于投资回报率和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。今天,Gartner预测,从事客户关系管理的公司中有80%的公司没有正当的理由经营商业活动。这部分原因在于投资回报率计算的不完整性,也由于没能够有计划、准确地在投资回报率和收益的基础上衡量出客户关系管理计划的影响。到2006年,将只有35%的公司在开始一项客户关系管理计划以前能充分地定义它们的整体投资回报率、利益和商业案例;不到20%的公司将使用经济工具来指导客户关系管理的整个过程。
最终,公司将担负不起为了获得技术的费用,以及在没建立可测量的投资回报率基础上申请技术的费用。因此,获得一个投资回报率的测量方法是很重要的,公司将通过自己的客户关系管理规划来获得投资回报率的测量方法,以确保企业对经济不景气时代的CRM投资回报率有量化的依据。有了量化的数据,也就具有了论证CRM的依据。这样才能确保企业在重视ROI的基础上,有一个量化的认识,从而才可以进一步改善ROI、提高ROI。
第五篇:医药行业CRM解决方案
医药行业CRM解决方案
医药行业现状分析
医药行业中的企业类型较多,大致可分为:医药制造业企业、医药保健品及消费品生产企业、医疗设备生产企业、医药商业企业、医疗机构等等。各类型企业在经营模式上有各自的特点,在生产和销售模式上也不尽相同,但不管哪种类型的企业都同样要面临剧烈的市场竞争,都要在竞争中生存和开展。
目前医药企业主要有以下问题亟待解决:
*客户资料不能及时收集,信息难以共享,甚至造成客户信息流失;
*难以对客户进行有效分类和筛选,以致无法进行有针对性的客户关心活动;
*分销体系〔商业客户〕管理不完善,信息反应不及时,极易导致分销体系出现漏洞;
*客户历史交易数据记录不详细,难以进行客户交易分析;
*药品质量跟踪不到最终客户,导致质量投诉与质量反查处理不及时,造成公司声誉的损害;
*投诉信息传递不畅,导致客户投诉处理不及时,严重影响同客户的关系;
*销售流程烦琐、不标准,人为因素影响管理效率,造成管理上的漏洞系统管理不完善,造成管理人员成为救火队员;
*销售合同签定不标准,执行情况和状态无法及时了解和跟踪市场营销活动不统一,无法有效树立品牌形象;
*营销效果难以准确评估,造成资源浪费;
*销售队伍管理不完善,无法准确地对销售员进行客观、及时的绩效考核,导致销售队伍不稳定。
医药企业客户关系管理的目标
对于医药企业,变革管理思想、并利用IT手段固化先进的管理理念,无疑是应对剧烈竞争并制胜的有效途径。医药行业实现客户关系管理的最终目标是:挖掘潜在客户价值、提高利润、降低本钱、扩大市场份额。该目标的实现主要反映在以下几个方面:
系统地管理客户信息,对客户进行准确分类,并将客户信息作为企
业重要战略资源进行管理和维护提供有针对性的客户关心,提高客
户满意度,挖掘潜在客户
有效管理分销体系,提高企业运作效率,提升利润和销售能力
SuneCRM医药行业功能设计
1、系统收集客户资料,有效管理潜在客户信息
通过SuneCRM中的客户管理功能模块,企业能够及时有效地收集客户
信息、联系人信息,合理分配并及时共享信息资源,防止企业医药代表或销售代表掌握的客户信息无法集成,杜绝信息流失的隐患。
根据系统收集的客观数据进行客户细分,针对不同类型的客户进行一对一的关心,突出对企业大客户的重点管理,以保持稳定的客户关系,并在此根底上开发潜在客户资源、进一步挖掘老客户的潜在价值。
2、有效管理分支机构及分销体系
通过SuneCRM中的渠道管理功能模块,企业能够及时有效地管理其分布在外地的分支机构,掌控其在各地的销售渠道〔商业客户〕,及时了解、汇总分销信息及区域覆盖情况,从而获取较为完整的最终客户信息,分析、预测分销体系的销售潜力,合理进行资源配置,增加企业赢利。
3、统一管理市场营销,准确评估营销效果
药品的品牌效应在当前医药市场的竞争中至关重要,医药企业可以通过SuneCRM系统提供的营销管理功能套件进行符合企业VI宣传标准的、多层面的、有针对性的市场营销活动。
对于分支机构众多、分销体系较为复杂的医药企业,如何保证其下属机构、分销商、代理商及时了解企业当前的营销政策、宣传重点,并开展标准的市场营销活动,从而确保品牌宣传活动的统一性、标准性、及时性和有效性,单凭传统的手段是难以管理的。SuneCRM可以根据企业的要求,定制活动方案及活动模板,并通过基于WEB的现代信息传递手段及时向下属机构传达相关信息和指令,并且通过各机构的反应了解活动情况并进行管理和监控。
SuneCRM还可以对市场活动预算、媒体、促销方式、广告、宣传资料进行统一管理。医药企业的市场宣传活动一般有电视媒体广告、平面媒体广告、投递广告促销、联合门诊促销、专家研讨会或讲座促销、药品推广会、专家义诊等形式,针对每次促销活动,制定效果评估指标,根据客观数据,对市场活动进行较为准确的效果评估,为下一步市场方案的制定提供参考依据,从而有效控制市场活动的投入并增强宣传活动的针对性。
4、促进销售过程标准化、标准化,工作流程自动化
SuneCRM可以根据企业现有的销售业务流程,并结合国内、国际可借鉴的先进管理经验,通过统一定制的销售流程和个性化的工作流程,标准销售过程中各个环节,并根据制定的工作流自动传递各个环节的信息,使信息及时共享,如:销售时机的产生、销售时机的分派、客户跟踪情况、销售工作方案制定、销售合同以及分销协议的标准及管理等等。
销售活动、市场活动以及效劳根据制定的工作流程生成代办事宜,随时提醒相关岗位人员及时处理,并及时反应处理结果。
5、有效进行销售队伍管理、销售员绩效考核
通过对销售数据的及时收集、共享,以及对销售员日常工作方案的管理,对不同岗位的人员制定不同的绩效考核机制,对销售团队、销售人员、市场人员以及渠道人员进行客观的绩效考核,并且保证考核结果的公平、合理,为公司选拔优秀人才、形成梯队建设奠定根底,从而保证销售队伍的进取精神和稳定性。