中国银河证券分析型CRM系统

第一篇：中国银河证券分析型CRM系统

中国银河证券分析型CRM系统

“基于Sybase IWS的CRM模型、高效率的Sybase IQ数据仓库、灵活的数据展现方式，这些都帮助我们更好的了解客户的交易状况、客户行为、客户贡献、客户资产、客户流动

并进行业绩考核。”

中国银河证券股份有限公司（以下简称“公司”）是经中国证监会批准，由中国银河金融控股有限责任公司作为主发起人，联合北京清源德丰创业投资有限公司、重庆水务集团股份有限公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司、中国建材股份有限公司4家国内投资者，于2007年1月26日共同发起设立的全国性综合类证券公司。公司注册资本金为60亿元人民币。

公司的经营范围包括：证券经纪；证券投资咨询；与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问；证券承销

与保荐；证券自营；证券资产管理。

公司总部设在北京，下设167家证券营业部和47家服务部总计214个营业网点。营销网络分布在全国29个省、自治区、直辖市的62个中心城市，直接为近500万客户服务，客户总资产2600多亿元。遍布全国的营业网点，丰富完整的金融产品平台，不断创新的技术手段，庞大的客户群体，确立了公司在国内经纪业务市场上的领先地位。公司经纪业务收入位于行业排名第一。股权融资方面，公司股票承销业务连续多年位居行业三甲。截至2008年末，公司累计实现主承销金额超过2600亿元，完成了近百个具有一定市场影响力的财务顾问项目，得到市场广泛认可。债权融资方面，公司连续5年蝉联券商债券主承销

量全国第一。

挑战:

数据庞大，客户信息繁杂

交易方式多，统计规则复杂

访问方式多样

客户使用的解决方案:

建设企业数据仓库，整合客户交易数据

使用商务智能平台和灵活的报表工具SAP BusinessObjects Enterprise、Web Intelligence、Crystal

Reports

建立统一的报表体系使各部门业务人员可以安全、轻松地访问他们需要的数据

与企业身份验证集成，实现单点登录

中国银河证券股份有限公司客户分析系统采用Sybase 的IWS的CRM数据仓库模型。IWS是在全球多家机构使用过的最好的分析型商务智能解决方案，拥有完善的、经过验证的数据结构、打包的报表、完备详

细的实施方法论。

梳理客户分析KPI，帮助业务人员快速评价客户 银河证券分析型CRM项目中，除了提出了客户分析模型外，还梳理出一整套客户评价的KPI体系，帮助业务人员快速定位客户、评价客户、评估业务人员绩效。

例如：

客户平均持仓期（CAPT）：提供客户的平均投资期范围（长线、中线、短线）

客户资产周转率（CAPR）：区分主动投资和被动投资的客户

客户户龄评分（CBH）：显示成为证券公司客户的时间长短，该指标不但对于理解关系的稳定性有用，还能有利于未来计算客户终身价值，客户忠诚度等

客户佣金评分（CComR）：以每月平均佣金收入数据为基准，判断客户对证券公司的收入贡献，根据每个客户交易历史中创造佣金的每月平均值进行排序，标识出最佳客户

客户投资评分（CIR）：这是一个表示目前证券客户商业价值的综合标志，此标志考虑了历史佣金收入数据和当前在证券公司管理的资产。这是一个基于过去和潜在的收入基础上对客户分段的有力标志。

丰富多样的报表和数据安全管理

使用BusinessObjects Web Intelligence和BusinessObjects Crystal Report定制固定格式报表和灵活分析报表。这些报表通过直观的统计图表和告警功能帮助业务人员关注重点数据。

通过商务智能平台实现报表和数据的安全管理，只有被许可的用户才可以看到报表中的数据。

与企业权限集成

与企业AD权限集成，使得企业中的任何一个用户都可以实现单点登陆，不需要在商务智能平台上进行重

复的用户管理。

业务人员分析更灵活

使用BusinessObjects Web Intelligence作为灵活分析工具，各部门业务人员和企业管理者在零客户端的方式下即可访问企业数据，并对数据进行旋转、切片、钻取、汇总、重新计算等操作。使用了Web Intelligence，业务人员只需要轻轻动一下鼠标、点击几次就可以得到他们需要的数据，而且这些数据还可以保存成他们

熟悉的Excel格式。

第二篇：CRM管理系统

公司营销管理、企业管理和客户关系管理为什么要用CRM管理软件 ？ 通过对企业营销的客户资源管理方面出现的问题进行分析，从一定程度上理解，困扰的根源围绕的都是信息问题，如信息缺少、信息混乱、信息管理困难、信息缺乏统计分析等，使得投资决策与管理分工等缺少信息支持。一般中小型企业来说，虽说“家家都有本难念的经”，但就常见的企业困扰来说，还是具有不少的共性。

下面我们为大家简要解读一下常见的企业管理困扰。

企业管理常见的困扰围绕人员、财务、客户、销售、货物、办公等方面，以下对常见困扰进行列举并简要解读，解读信息的提前是有关企业缺乏相关管理平台。

一、客户管理部分

1.客户资料保存不全面？

解读：

客户资料不简单是客户的基本资料、联系方式等，还包括与客户发生的业务往来等信息，是企业宝贵的商业信息。

常见现状：

① 数据不完整；

② 数据分别存放在不同的文件中；

③ 数据存放在不同的电脑中；

④ 数据有些根本没有记录；

⑤ 数据快速查询非常困难；

2.客户跟单过程混乱？

解读：

跟单过程是企业进行市场拓展，发展客户，推广产品的重要环节，也是企业得以获取利润，发展经营的必要保障。

常见现状：

① 销售人员不知道如何对客户进行跟进；

② 对客户跟进的具体阶段并不太清楚；

③ 什么时间给客户提供何种服务条理不清；

④ 经常出现工作安排混乱，重要信息遗忘；

⑤ 客户跟单乏力，跟单成功率较低；

3.客户跟单缺乏提醒与安排？

解读：

人脑记忆的有限性与遗忘的自然规律，致使销售人员对客户的跟单需要进行日程安排与备忘提醒。

常见现状：

① 回访客户记混时间；

② 给客户报价把握不好时机；

③ 合同谈判让销售人员需费心牢记信息；

④ 催促回款缺乏提醒，致使回款不及时；

⑤ 发送资料因缺乏提醒容易遗忘；

4.客户质量层次缺乏分析？

解读：

客户质量层次是区分客户可以为企业带来效益高低的重要衡量标准，也是企业投资决策的关键因素之一。

常见现状：

联系电话：*** 杨经理

① 不清楚哪些客户是热点客户；

② 不清楚哪些客户最有可能为企业带来利润；

③ 不清楚哪个地区的客户质量高；

④ 企业市场推广不清楚朝向哪种客户群；

⑤ 销售人员容易被迫分散精力拓展客户；

5.售后服务跟进不足？

解读：

产品质量、价格水平、服务保障等三驾马车为市场经济时代，企业发展都必须重视的环节。

常见现状：

① 客户投诉不能及时反馈；

② 售后维修保养缺乏提醒；

③ 产品质保到期不能及时了解；

④ 客户建议记录分散零散；

⑤ 对客户的售后维护不被重视；

6.客户对账缺乏对账单？

解读：

和客户对账，将业务往来的钱货问题进行核对清点，是企业经常需要面对的事情。

常见现状：

① 汇总客户购买的订单不及时；

② 管理销售员对客户的业务往来不便；

③ 了解公司整体钱货对账情况困难；

④ 了解“清货两讫”缺乏单据；

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二、销售管理部分

1.销售新人很难接手工作？

解读：

员工离职，人事变动是企业经常发生的事情，销售人员离职导致不少企业的销售工作需“重头再来”。

常见现状：

① 离职员工“带走”了自己负责的客户；

② 销售新人“重头再来”，摸索跟进工作；

③ 企业不得不重复对销售新人开展培新；

2.销售过程跟踪困难？

解读：

销售过程的跟进掌控，是企业领导做好企业的必要环节，其重要意义不言自明。

常见现状：

① 不清楚销售跟进阶段；

② 不方便点评销售跟单；

③ 无法汇总分析所有销售跟单；

3.销售员的工作汇报困难？

解读：

员工汇报工作是企业领导掌握公司动态的必要环节，工作汇报并非一定要面对面汇报或联系电话：*** 杨经理 者提交书面材料等。

常见现状：

① 分时间段了解员工工作情况不便；

② 员工汇报工作缺乏信息提交平台；

③ 浪费大量时间在重复说明工作上；

④ 点评指导工作情况不能及时反馈给员工；

4.销售绩效考核不便？

解读：

绩效考核作为计算销售人员业绩提成，点评销售人员工作质量的重要数据。

常见现状：

① 销售人员业绩统计不方便；

② 计算业绩工资提成较费时间；

③ 设定销售目标缺乏参照数据；

5.缺乏竞争对手分析平台？

解读：

业务拓展的过程中，不免会有同行竞争相同客户，了解分析竞争对手会为成功突破客户起到重要作用。

常见现状：

① 不清楚有哪些竞争对手；

② 不清楚竞争对手采取的是什么样的方案方针；

③ 不知道如何战胜竞争对手；

6.缺乏营销辅助工具？

解读：

营销的第一步是信息的有效传递与高效传递，信息化时代，营销辅助工具的利用，将为企业营销工作带来很大的便利。

常见现状：

① 希望客户生日系统自动给客户发送生日祝福短信；

② 借助邮件营销，批量长期自动发送营销信息；

③ 收到的客户邮件能自动按照客户邮箱分类管理；

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三、办公管理部分

1.员工汇报请示工作不方便？

解读：员工汇报或请示工作是企业必有的一项工作环节，也是企业办公效率高低的重要分水岭。

常见现状：

① 工作汇报零散，不方便进行工作对比；

② 老板不在单位时，员工请示工作不便；

③ 汇报工作不方便读取已经产生的信息；

2.老板审批工作缺乏网络平台？

解读：企业领导或企业老板进行工作审批，指导安排工作是掌控企业的重要手段；

常见现状：

① 不能及时知道员工请示的工作信息；

② 有时会遗忘或耽搁信息的审批；

联系电话：*** 杨经理

③ 对需要多人审批的信息管理起来不便；

④ 缺乏网络平台时，审批工作耗费大量纸张；

3.了解员工工作情况不便？

解读：了解员工工作情况、工作质量高低等，（不同于员工的工作请示）也是企业需要关注的事情。

常见现状：

① 不知道销售人员一天具体干了什么工作；

② 缺乏数据用来评判员工工作质量的高低；

③ 员工数量多，相对分散时，了解工作情况不便；

4.邮件收发缺乏信息分类管理？

解读：邮件往来是现代企业信息传递的重要形式，精确管理邮件收发信息便于提高企业在邮件办公方面的工作效率；

常见现状：

① 不清楚员工具体收发了哪些邮件；

② 不方便将邮件归类到客户视图中；

③ 缺乏软件进行收发邮件的便利；

5.工作安排缺乏提醒？

解读：对工作进行安排，防遗忘提醒等，有利于减轻工作压力，提高工作效率。

常见现状：

① 日程、待办任务没法工作安排提醒；

② 容易记混或遗忘有关工作安排；

③ 对他人进行工作任务分配不方便；

6.客户来电缺乏记录？

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四、其他管理部分

1.数据存放分散，集中管理困难？

2.资料误删除，数据恢复困难？

3.分支机构管理不便？

4.拥有特殊管理需求？

5.企业缺乏专业IT人员？

以上问题怎么解决？——铁骑营销CRM管理系统，让员工爱用让老板省钱省心省时省力的CRM，最适合中国人使用的CRM。

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第三篇：CRM客户关系管理系统

CRM客户关系管理系统

CRM是客户关系管理的简称，从字义上看，它是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业实现有效的客户关系管理。

CRM主要有用友，金蝶，以及`IBM等。但是各方软件的缺点目前都很明显。前两者的软件给予客户一套固化的业务模型，意图用大而全来覆盖客户的个性问题，结果是让跟多的客户前就这个软件。IBM可以为客户做到个性定制，然而其产品本身都是一件奢侈品。金蝶作为在亚太地区的管理软件的龙头企业，秉承公司“帮助顾客成功”的商业理念，以“Anytime、Anywhere、Anyway（在任何时间、任何地点、用任何方式获取服务）”的3A服务战略作为自己不断追求的目标，以“金蝶服务，一切为您”的服务理念为客户提供优质高效的信息化服务。

有北用友，南金蝶之称的用友软件在市场份额中还少许的领先于金蝶。两公司的主力客户均为广大的中小型企业，这类企业的财务需求基本上是相同的。但是在细节上两公司依然还有巨大的不足之处。

IBM是一个战略清晰正确、执行能力强，并且只善于做复杂，高附加值，且高客户依附度的公司。占领了高端客户市场。IBM的CRM解决方案完全是根据客户自己的需要、行业的需求来形成的。高昂的费用使其产品本身成为企业的巨大成本。

Saultz先生说过，“过去的5年，大家都认为这个市场很大，但市场并不是想像中的那样大。小公司主要从节省成本的角度去做，大公司主要从整个的人员配合这方面来考虑。在新经济泡沫时代，大家都投身到CRM中，是因为CRM能够帮助企业带来更多的销售、更多的营业额。现在大家做了一个相对平衡的考虑。不仅从营业额的角度来看，还关注CRM能否帮助企业降低成本。从这个角度出发，很可能作出决定，把整个部门外包掉。因此，在扩大销售和压缩成本这两个方面，应共同促进。CRM外包市场可能要经过两三年才能发展成熟。” 一个实施成功的CRM，有三大基石：一个是人，一个是技术，还有一个是流程。这三点在一个公司里是同等重要。三者相辅相成的发展才是一个成功的CRM的发展基石。

参考：卜庆锋CRM客户关系管理

第四篇：关于中国银河证券股份有限公司参观实践报告

关于中国银河证券股份有限公司参观实践报告

2013年3月7日下午，经贸系教师赵亮带领11工商企业管理班与11电子商务班学生到桂林市中国银河证券股份有限公司参观考察。此次参观中国银河证券股份有限公司的主要目的是想要学生了解证券类金融企业需要什么样的人才；在即将面临实习的毕业班学生如何利用在校的最后一个学期学习哪些技能。

当学生们来到中国银河证券股份有限公司时，李经理先是带学生参观了公司的办公环境和员工的娱乐场地，接着李经理又带学生到员工培训室介绍了中国银河证券股份有限公司的资料和发展历史。介绍结束后李经理请来银河证券的黄总经理给学生详细的讲了中国当今社会金融企业的发展和金融金融行业未来发展前景。最后由一位资深的客户经理韦经理给学生简单介绍了什么是客户经理。

通过银河证券公司李经理的详细介绍，同学们对于证券金融行业的工作流程与办公有了一定的了解，随后，学生们踊跃的向李经理提出了一些有关办公和证券操作方面的问题，李经理予以详细的解答。

这次的参观让学生对于不久的未来有了方向，有了学习的目标，11级学生在校的时间只还有最后一个学期，在最后的一个学期要努力培养学生学习专业技能养成良好的学习生活习惯，为以后参加工作做好准备

赵亮

2013年3月7日

第五篇：海尔CRM案例分析

海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

综上所述，CRM实现了以客户为中心的业务策略，重新定义了企业的职能活动并对食业的业务流程进行重组，它所有功能都是围绕客户展开的，与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊蓖落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户单独列了出来，围绕着客户做文章。