大型连锁超市CRM分析

第一篇：大型连锁超市CRM分析

大型连锁超市CRM分析

——以沃尔玛、家乐福、华润苏果为例

2013级工商CIA班

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崔啸

【摘要】多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行crm视角的分析对比，进一步了解并掌握crm系统的特点。【正文】

一、企业背景

（一）全球零售业霸主——沃尔玛超市

萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。

（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市

家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。

（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果

现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下的经营模式，进一步增加品牌影响力。在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。

二、从CRM视角对企业的分析

家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015年家乐福中国公司和微信支付将基于O2O战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。

家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错

1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。

2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。

3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。

4.“落地生根”的本土化策略。5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。

三、CRM系统的特点

将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的crm系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。

客户关系管理里的ABC分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的20%，却能为企业创造80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的80%，但为企业创造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。

沃尔玛CRM系统会员管理子系统

顾客反馈子系统

数据分析子系统

四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。(一)客户关系管理的优势

1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。

2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。(二)客户关系管理的劣势

1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。

2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。

五、意见和建议

(一)通过多种渠道获取顾客数据

连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。

1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用POS系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。(二)采用多元化的方法细化客户分类

客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则，企业的80%的利润来自其20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值，比如说在顾客的基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息中，顾客的基础购买量是重要指标。通过下表来看，以月收入作为客户特征的代表指标，以基础购买量即顾客一年的购买总额作为客户价值的代表指标，我们可以将客户分为四大类：核心客户，重点发展客户，可发展客户和放弃发展客户。

【参考文献】

[1]刘东升.连锁商业客户关系管理.北京航空工业出版社，2008 [2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论，2009(2)[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].2008(2)[4]迈克尔·坎宁安《客户关系管理》（美）华夏出版社 2004

第二篇：大型连锁超市工作重点及思路

大型连锁超市工作重点及思路

随着大型连锁超市在国内的不断扩张及不停的引进同类竞品，使

得超市的竞争越来越激烈，要在激烈的竞争环境中提升本公司产品的销量，必须做好以下几个方面的工作。

一，调整产品结构，组合一组适合超市操作的产品，并制定一个

具有竞争性的价格体系

调整现有超市的产品结构，淘汰上一不适销产品，补充一些

在款式、价格有一定竞争力的新产品，品种的调整不得低与五个，否则起不到新品的作用。另外，也是最重要的就是要设置一个具有竞争性的价格体系，权衡和明确不同单品的营销功能，有的可以用于冲量，有的应该用于打击竞争对手，压制竞品，有的最好用于提供摊销费用，还有的可以用于贡献利润及展示品牌形象。二，促销计划安排及实施

进入超市消费的消费者，消费观念都比较理性，喜欢实惠。所以，在超市的销售中，大量的是靠促销，没有促销，超市的销售量是无法提升的。因此要及早安排超市促销计划，并做好产品的备货工作。三，加强超市终端的建设，提升单个门店的销售能力及“亩产量”

在超市的销售中，让自己的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球，陈列是重中之重。但超市终端的资源是非常稀缺的，必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取好的展示位置、最大的展示面积，进行科学的出样，并争取终端内部高性价比的宣传资源。如在货架陈列处能争取做一些灯箱、广告等。让消费者在细节上感受到

伞业第一品牌的形象。

另一方面，重点门店必须安排促销人员，并对促销人员进行适当的培训。促销人员是企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面在超市中的第一个传播者,是消费者感受最深刻的厂家代表。同时也是面对面阻击竟品的先锋。所以要充分重视促销人员的工作，促销人员工作的到位与否，直接影响公司产品在超市的销售业绩。促销人员的培训工作，由代理发放工资的各分公司、经销商负责。培训材料主要以天堂伞业营业员培训手册，终端管理培训手册为基准。

四，通过不同的渠道，及时了解连锁超市中各门店的进、销、存情况，发现问题，及时沟通解决。尽量减少各门店的产品脱销及批量退货情况。

五，重点门店，重点管理

大型连锁超市在国内的一、二线城市纷纷跑马圈地，先占有，后发展。大量的新开门店在三线城市甚至是四线城市，所以门店的增加与产品销量增长是不成比例的。超市80%的销售量是在不到50%的门店完成的，因此要照顾全局，突出重点抓重要门店的管理来提升整体销量。齐头并进，未必是上策。

六，密切关注竟品状况

做到知己知彼，才能百战不殆。一定要密切关注竟品的状况，要弄清楚竟品畅销的款式是什么？这些款式的优势和劣势是什么？才能针对性采取一些措施阻击竟品，压缩竟品的销量。

杭州天堂伞业集团 胡红标

第三篇：大型连锁超市竞争环境分析

大型连锁超市、购物中心调研报告

及百盛战略规划

一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市

1.1 新进入者的威胁

新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。

连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。

通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。

虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。

1.2替代产品生产者

大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。

零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态，另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。按照国际经验，随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等将获得很快发展。这些替代业态的兴起实际上就一定程度限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。

以大润发为例，虽然洪家楼大润发离学校很近，但是我们也只是会在需要日用品的时候选择去大润发，其他时候会侧重于网购。如今中国电商的崛起对零售业来说是一个很大的竞争力量。

1.3 供应商讨价还价的能力

连锁超市供应商的力量主要体现在提高商品价格或降低商品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化商品供应成本的增加，供应商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。

大型连锁超市的供应商讨价还价能力较弱。很多大型连锁超市都采用自己制造、加工商品的经营形式，对于供应商来说，不具备讨价还价的能力。

以沃尔玛为例，一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。

1.4 购买者讨价还价的能力

对于消费者来说，大型连锁超市的各种服务都比较周到，比如说免费停车、便利的交通等，能够满足消费者的需求。所以消费者的选择因素还是会侧重于商品的价格。但是就统一银座24小时经营来说，它提供的是一种便利，价格上升10%也不会对需求产生很大影响。

1.5 现有企业的竞争

同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。

另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在服务和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价便宜了消费者。

济南几家大型超市的竞争十分激烈。交通条件，地理位置以及覆盖人群等因素决定了各大超市的客观竞争条件。但是纵观这几个大型超市，大润发和统一银座覆盖面要大于沃尔玛、家乐福之类。但是以泉城沃尔玛为例，它拥有便利的交通和优越的地理位置。

2.以万达、恒隆为例的shopping mall竞争环境

shopping－mall具有如下2个特征：

一是大：占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，从严格意义上讲，大于10万平方米且业态复合度高的方可称作mall。

二是全：功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。

这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百货商场最大的区别就是，shopping—mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。一个完整意义上的shopping－mall必须拥有多种不同业态的主力店。

以济南恒隆为例，位于济南市中心历下区泉城路，总楼面面积171000平方米。恒隆广场集精品超市、名品名牌、豪华影院、世界餐饮等于一体，网罗了国内外300多家品牌店铺，其中超半数为国际时尚品牌，且40%以上为初次进入济南，如：代表国际最高水准的豪华影院PALACE（百丽宫）、倡导都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引进范思哲、纪梵希等国际一线大牌。恒隆广场的开业无疑建立了济南本土中产及中产阶级以上的消费人群一个新的里程碑。作为济南shopping mall的代表，恒隆无疑成为了新时代消费人群的最佳选择。

从波特五力模型的角度分析shopping mall的竞争环境：从市场新进入者的角度来看，大型购物中心的进入壁垒高，其对资金、技术以及招商能力的要求很高，一般的企业无法在一个地区支撑起一家大型购物中心。就现有竞争者而言：现在济南正在筹建新一家万达广场，规模与经四路万达相同，但是万达的总体经营模式不变。新加入的济南世茂也是新进入者之一，世贸广场开业不久，位置就位于恒隆附近，两家shopping mall的竞争意味十分强烈。济南世茂国际广场东依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，济南世茂国际广场占地面积约12万平方米，初步规划总建筑面积约40万平方米。拟规划建设写字楼、公寓、商业等一体的综合性建筑，涵盖街区商业、大型卖场、世茂影院、世茂百货、世天儿童发展中心、休闲美食广场、5A甲级写字楼、时尚生活中心等。世茂股份将有效地通过自身优质业态及商业体系的建立，与区域商业实现高度融合，济南世茂国际广场也将成为济南未来最耀眼的地标性建筑之一。而济南老商厦例如贵和之类，相对世茂来说，竞争力要小。

大型购物中心的盈利模式主要是靠出租店铺，就供应商的议价能力来说对它的发展影响较小。而大型购物中心内驻的都是大品牌，针对的消费者也是中产阶级以及中产阶级以上的消费者，所以客户的讨价还价能力影响水平一般。而替代产品生产者的生存能力更是没有万达恒隆这种大型集团旗下的购物中心强，所以综合分析，大型购物中心的竞争环境是比较利于其本身的发展。

二、百盛超市的SWOT分析

百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著，公司股票分别在香港联合交易所马来西亚吉隆坡证券交易所和新加坡证券交易所上市交易。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。济南百盛于2012年入驻济南泰府广场。2014年5月，济南百盛内部八成商柜已退出商场，这说明在济南经营了仅仅2年时间的百盛正在衰退并且即将退出济南市场。

优势：

1、百盛作为金狮集团旗下的连锁百货超市，能够很好地利用金狮集团本身雄厚的资金、技术等。现代化管理是金狮集团获得成功的主要因素。金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。金狮集团的管理优势以及较强的竞争能力是百盛超市的一大内部优势。百盛于1994年进驻中国零售业市场，并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个省34个主要城市的最广泛的营销网络。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛与许多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。

2、百盛很多品牌都是第一次来济，不仅让济南市民了解到更多的时尚品牌，也在一定程度上弥补了市场空白。“品牌是一个商场经营的核心，品牌结构是否合理对经营成败至关重要。”济南百盛招商全部由北京总部统一规划，品牌甄选的原则十分严格，即引进的品牌既要符合济南百盛中高档的定位，反映时下流行趋势，又要符合济南当地目标消费族群的品位。

3、如今，温馨舒适的购物环境成为越来越多消费者选择商家的重要理由，也是消费者完整购物体验不可缺少的重要组成部分。百盛集团深谙这一道理，始终秉承“为消费者提供最满意的服务，提供最丰富、优质、优雅的商品选择，提供最舒适的购物环境”的理念，使其在国内消费者心中树立起良好形象和不错口碑，成为追求时尚、优质人群首选购物场所。舒适的沙发、免费的茶水、惬意的休闲杂志。当然，各种时尚主题的沙龙以及丰富多彩的活动更为您提供了交流生活方式的平台。劣势：

1、济南百盛的定位不准确，导致百盛走下坡路。没有明确的市场定位，一个企业很难成功经营下去。随着市场的进一步分化，消费群体出现了多极化发展的趋势，所以即便大商企也不可能满足所有消费者的需要，必须明确自己为哪个群体提供服务才能做得更好。在泉城路商圈，定位明确的恒隆等大型购物中心吸引的是年轻的有经济能力的消费者，提供的商品主要是高端服饰、珠宝等。而百盛商场2012年刚成立初的品牌就没有叫响，大家不能清楚地知道百盛能够提供什么样的商品，满足自己什么样的需求。

2、最初的市场目标不清晰。济南百盛的摆设等十分传统，但是商铺提供的商品又是一些高端的品牌，但是这些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消费者在百盛不敢消费，百盛的市场目标也不明确。机会：

1、优越的地理位置。济南百盛超市选址于泉城路泰府广场，便利的交通条件以及泉城路独特的商圈优势，能够给百盛带来很大一部分消费者。泉城路紧邻芙蓉街和大明湖，济南两大景点的客流量十分大，这也是百盛竞争优势之一。

2、近一年内随着万达广场、恒隆广场、和谐广场相继火爆，济南原有的商业格局发生裂变，这为泉城商业提供了升级的契机。

3、周围商铺的相互影响。济南百盛入驻济南泰府广场，百盛的兴衰与泰府广场的兴衰有着很大的关系，百盛商场、泰府广场相邻,加之南侧的红尚坊以及潮柜地下商城,此处形成了完整的大商圈。此前,百盛商场西侧一二层都有门口直通泰府广场,而百盛地下停车厂也与红尚坊停车场相连,几处商场可谓唇齿相依。威胁：

1、来自恒隆、万达以及最新开业的世茂强大的竞争压力。恒隆等大型购物中心之所以能在济南站稳脚跟，是因为他们的市场定位很明确，而百盛的市场定位在发展过程中逐渐模糊，不能竞争过规模庞大的恒隆、万达。而且百盛与恒隆等地相隔较近。实体市场接近饱和。

2、与济南消费者的消费观念不相符。虽然百盛本身的定位是“精致、年轻、时尚”，但是在实际发展过程中呈现出来的并不是最初的设想。

3、来自电商的威胁。现在很多消费者习惯在网上选购商品，很多年轻消费者习惯在淘宝、京东等网上商城买东西。实体商铺需要很大的成本支出，不少消费者都表示,如果是休闲一般选择恒隆、万达等商场,环境好吃饭休闲的地方也多,而买东西则网上购物比较多,真正在实体店购物少了很多。多方夹击之下,使得百盛的定位成为了鸡肋。

三、基于业务层战略的百盛战略规划

业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。

1、产品线广度与特色产品是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？

百盛之前定位在精致、年轻、时尚，提供的产品还包括一些新的高端品牌，这些新品牌在两年的营业中别没有杯很好的开发，很多消费者不敢轻易购买。百盛可以在新品牌的宣传推广工作上投入精力，将重点放在新品牌的推广上，这样服务项目和产品线的扩大实际上是加强了百盛的竞争力。

同时，百盛还可以扩大服务项目，不仅仅是提供服装百货的销售。可以借鉴其他大型购物中心的做法，提供免费的停车位等服务。百盛内部的商铺也可以更加多元化，电影院、咖啡屋等等也应该是考虑的范围。

另外，百盛应该利用好自身地理位置的优势，加强与泰府广场等周围商铺的合作以及资源利用，共同提供一些新的有特色的服务。

2.目标市场的细分方式与选择

百盛应该明确自身的目标市场，是针对年轻有活力的消费者，还是针对大众消费者。竟然济南百盛自身的市场定位是精致、年轻、时尚，那么他的目标市场可以考虑更加贴近新一代的年轻消费者。济南作为山东的省会，生活方式等等都较为时尚前沿，所以立足于这一个大范围的目标市场应该能够为百盛带来转机。

3、相对规模与规模经济

规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采 购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。

百盛之所以撤出济南市场，在于百盛自身的定位以及管理上的失误，而百盛的规模本身也是一个很尴尬的存在。在济南，它的规模不及恒隆、万达，所以经营规模上的弱势直接带来的是竞争上的弱势。百盛作为金狮集团的公司，可以灵活利用金狮集团的资金进行市场规划，调整好自己的规模，确定自身的能力。

百盛在济南的开业实际上只宣传了一周，而一般情况下宣传期往往是一两个月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙开业给它带来的就是两年后的撤出。在现在的形势下，加强宣传以及相应的品牌提升或是一个不错的选择。

4、竞争优势

竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。百盛应该明确自身的特点，专攻新品牌市场，将这个打造成百盛独一无二的核心竞争力。

协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。百盛应该加强创新能力，公关能力等。

第四篇：连锁超市选址分析

摘 要

连锁企业的新店开业总是惹人注目，所以，门店的选址也就成为了重中之重。连锁企业的快速崛起与发展，成就了一个又一个的神话，像连锁餐饮肯德基，连锁卖场沃尔玛，还有连锁酒店格林豪泰等等。本篇论文就是以连锁超市华润为例，探讨一下连锁门店选址的奥秘。

本文 于连锁超市的进驻和城市商业化的发展。但是在这些商圈里不仅租金昂贵，而且供不应求，根本满足不了零售巨头们的胃口。所以，很多零售企业都将门店的选址放在了经营发展战略中的重中之重。

当然，并不是所有零售业的需求都是一样的。就好像沃尔玛的一站式服务，就要要求它的门店店址一定要在顾客可以经常去的地方，而且还要有一定的商业基础，最好就是在商圈内，这样的话就能很好的把握客流量，那营业额自然也就不会差了。相比之下，如果同样的一站式服务超市，若是开在了比较偏僻的郊区，顾客很少踏足的地方，那么结果可想而知。当然，相比与沃尔玛，麦德龙的批发是服务，在人流量极大、寸土寸金的市区，它更适合人流量较少、租金价格相对于较为便宜的郊区了。

所以说，找到一个适合自己门店的店址，可以拥有大量的顾客而且租金相对于比较便宜的地方开店，是各家超市的头等大事。一个好的选址就是成功开始的一半，而一个错误的选址，也是一个超市错误的一半。因为店址不像货品，可以挪移搬运，也不像店内摆设布置，费用是相当大的。

（二）门店选址是连锁企业发展的关键之一

意大利顶级时尚品牌Trussardi Jeans的总裁柯璐碧曾亲临上海，希望能为其在中国开出更多店铺提前选址。“我们当然希望能开出更多的门店，因为这是最好的宣传手段。”柯璐碧开门见山的说。由此可见，西方的连锁巨头对门店的选址是多么的重视。因为具体的店铺地点决定了超市可以吸引有限距离内顾客包括潜在顾客的数量，这也是在另一方面决定了超市的营业额和利润，从而可以看出这个店铺的选址的资源大小。

门店店址的选址是一项巨大而且长期的投资，是连锁企业发展的关键之一。无论店铺的店址是租赁还是购买的，只要一经选择确定，就是巨额资金的投入，而且一间成熟的店铺，在它的外部环境发生改变的时候，它不能像人力、财力、物力那样做出调整和改变，它具有长期性和固定性的特点。所以，在选择店址的时候必须要进行深入的调查研究和缜密的思考，完善的规划出门店的蓝图。当然，门店选址和连锁经营管理最大的区别就是它不能像其内部设施布置一样克隆拷贝，因为每个地区都有自己的特点，不同的社会环境、地理环境、人口环境、交通条件和市政规划都是制约店铺所在地区的顾客量和营业额的因素。所以，连锁

企业在制定企业发展战略和蓝图的时候，其具体店铺的具体位置必须要考虑在内，从而达到战略的可实施性和目的。

所以，店址选择的好坏，是影响店铺营业额的重要因素。优越的店址就占据了“天时地利人和”中的地利，在与其他超市的竞争中，若是规模、商品、服务等条件相同的情况下，那必然会收到一个非常好的效果。故而，在连锁超市分析经营状况时，决不能忽略店址所带来的影响。顾客就是上帝这句话虽说有些绝对，但是超市选址的首要原则就是方便顾客，以节省顾客的时间成本、交通成本和精力成本等满足顾客最大的需要，顾客的支持与信赖才是企业生存和发展的基石。当然，方便顾客也不是一味的把超市开在顾客居住地最近的地方，而是要考虑到顾客的购物消费习惯，在市政府的规划内，或集中，或分散，力求为顾客提供最好的购物环境和购物机会，在使顾客购买到满意物品的同时，获得利润最大化和社会效益最大化，真正意义上实现三方的共赢。

（三）有助于商业群的形成

超市店址的选址，在为了适应人口分布、流向情况、便利广大顾客购物、扩大销售的原则知道之下，大部连锁分超市都会选址在城市较为繁华的地方、人流必经的交通要道和枢纽，以及居民小区附近和城市郊区的交通要道和城镇居民区等地点。根据以上四点理论，可以总结出以下四种类型的商业群。

城市中央商业群，这是城市的市中心，是整个城市最繁华最重要的商业区，它集中了各种时尚品牌店、百货商店、豪华酒店和影院、办公写字楼等等，甚至在一些较小的城镇，它是唯一的商业群。

空气而搬到郊区居住享受安静的住宅环境和新鲜空气，也为郊区商业群增加了稳定的顾客来源。

三、连锁超市选址分析

（一）店铺选址的原则

1.方便顾客购买的原则

顾客就是上帝，尽最大可能满足顾客需求是超市经营的宗旨。所以，门店店址的确定必须首先考虑到方便顾客购物，为此，连锁超市的店址要符合以下条件：

（1）交通便利。连锁超市的店址一般都应该选择在交通条件比较便利的地点，特别是经营食品和日用百货的超市。公交站、地铁站等附近往往是人流量大、流动性强的地方，如果是中转站之类的交通枢纽，人流量会更大，地段也是更佳。这样的地方作为连锁超市的门店店址，可以给顾客购物提供方便的地理条件。

考虑到货品的运输，便利的交通条件，还可以在超市日常补货作业中提供方便，既节约了成本，又有利于货品的及时采购和补充，一举两得。

除此之外，在城市规划建设中，新区建设、公交、地铁、高架桥等新线路都会对未来的交通条件产生影响，在具体选址之前，连锁企业应该敏锐的捕捉到这些信息。

（2）临近人群集聚的场所。顾客可以随即进入的人群聚集地，像步行街、名胜景区、影院或娱乐场所，这些地方可以让股卡尔享受休闲、购物、娱乐和游玩于一体，是连锁超市开店的最佳地点。

但是，也是此类地点位置绝佳，往往寸土寸金，不是适合所有连锁企业的。2.最大效益原则

评价菜色好不好吃，要看吃的人的感觉，衡量一家超市选址的好坏，要看它的经营效益。寸土寸金的市中心并不适合所有连锁企业，有时候郊区商业群往往更佳吸引顾客，因此，连锁企业选址一定要根据自身的情况选择有利于经营、可实现利益最大化的店址。

3.长远发展原则

门店是连锁企业最好的宣传广告，每一家门店都是连锁企业发展的基石，所以，在选择新店址时，要注意：

（1）有利于抢占市场，长期经营。选址就是在选顾客，客源充足，市场形势大好对门店的发展有着重要意义，在从长远的角度去考虑，该地点是否有利于规模的扩大、市场占有率的提高和在自身实力增加是开拓市场。

（2）有利于特色经营。不同行业的网点设置对地区的要求也会不同。超市店址选择时，要针对顾客的消费心理、行业特点、消费行为等原因进行多方面考虑，确定店址，达到超市独有的企业优势和特色，展现企业形象。

（二）连锁超市的选址要求

一个超市好的选址往往具备以下几点要求：

1.将来可持续发展的的能力和潜力。超市选址是一项长期投资，也是企业的未来所在。当环境因素变化时，其他条件可以随之相应变化，但是店址却是很难改变甚至不可改变的。所以，在超市选址时，不仅仅要着眼当下，更要预测未来，因此，一个具备可持续发展能力和潜力的超市才是未来的赢家。

2.高密度的人群聚集。顾客永远是超市的主宰，超市的宗旨也是满足顾客需求。超市店址都应该在人流量大的地方，比如，居民区、车站、地铁出口、旅游景点等等，在预测未来消费顾客群体时，都要考虑的。

3.便利的交通条件和进出口。便利的交通和进出口不仅仅对与顾客来说是方便的，对于超市的日常进货、补货也是非常方便的。

（三）商圈分析

1.商圈的特征

商圈也叫做交易区域，指的是以店铺所在地为中心，沿一定方向和范围展开，吸引顾客的辐射距离。根据顾客地理分布和对店铺业绩的贡献度，理论上可以把商圈分为核心商圈、次级商圈、边缘商圈三个层次。

一般来说，核心商圈的客人在店铺顾客总数55%~70%，而次级商圈是15%~25%，边缘商圈占据剩下的顾客比例数。不同的店铺在不同的地区，经营规模、方式、品种和条件不同，商圈的规模形态也是不同的。商圈的形态一般分为商业区、住宅区、文教区、办公区和混合区五个区域划分。

2.商圈的分析

连锁超市在选址前，要对所选的商圈进行仔细的分析，原因如下：

（1）商圈分析是新店铺进行合理选址的基础。只有详细了解了商圈的详细资料，才能够进行效益预测，更好的衡量此店址的价值。

（2）商圈分析有利于资金的加速运作。由于店铺选址投资巨大，会占用较大一笔资金，而店铺的经营收到商圈的限制，所以，随着商圈的收缩扩大而随之改变经营策略，可以加快资金的运作。

（3）商圈分析有助于门店经营策略的制定。在这个竞争日益激烈的商品化社会，只有单纯的价格手段已经不足以为门店的竞争赢得优势，而准确完善的商圈分析可以很好的把握顾客的需求，实现以最小的成本获得最大的利润。

（4）商圈分析有利于后期的市场开拓。如果连锁超市单纯的被动的在固定一个商圈内稳定经营，那么它将不会适应市场的潮流，最终被淘汰，而通过分析商圈，可以帮助经营者开拓市场，将利润点不止放在一个商圈内，从而提高市场占有率。

四、华润超市选址案例分析

（一）华润概要

华润万家有限公司是在香港上市的华润集团旗下的一家一级利润中心。它在华南、华东、华北和香港四大区域发展业务，主营大型综合超市、综合超市和标准超市三种业态。大型综合性超市已形成的比较成熟的模式，门店平均面积约1.5万平方米，商品品种齐全，最大程度地满足消费者“一站式”的购物需求。综合超市是新型业态，面积在4000到6000平方米，以快速消费品为主要经营对象。标准超市面积在2000平方米以下,以社区居民为依托，强调便利功能。

华润万家超市面向全国市场，以持续改进消费者生活质量为己任，为顾客提供高质量、低价格、丰富的商品和友善的服务，立志成为中国零售业的领跑者。

苏州市是华东地区一个非常重要的二线城市，早在2003年前，华润超市就在包括苏州在内的九个一二线城市开设超过了470家综合性超市，目前为止，苏州已有华润超市包括便利店在内超过50家，是大润发、大宁、沃尔玛等同行业超市的强有力的竞争对手。

（二）华润吴中店选址分析

苏州华润吴中店位于吴中区天灵路206号，是在天灵路和东吴南路的交叉口，其附近有小区港澳桂苑、阳光水韵和阳光水榭，又靠近地铁2号线石湖东路

站和汽车站吴中汽车客运站，附近没有其他同行业的超市经营。华润吴中店的面积大概在2000平方米左右，是一家标准超市，而且附近有多个居民小区，交通条件有好，道路四通八达，非常有利于顾客的进出和日常的进货补货。

1.交通便利。店铺选址的原则中，劳。处在苏州边缘商圈的华润吴中店，其开店的地点不仅符合了连锁超市开店的大部分要求，而且地区偏郊区，租金价格低，收益好，未来发展前景也令人期待，是连锁门店开业选址的良好典范和优秀案例。

参考文献

[1]王英.连锁门店选址与商圈界定博弈[J].中国商贸.2012(11)[2]马瑞国.连锁门店管理创新研究[J].现代商贸工业.2012（10）[3]孙前进.连锁门店开发与选址[M].中国发展出版社.2010 [4]梁鹏.JLM公司门店选址研究[D]安徽大学.2013(6)[5]石应峰.连锁企业门店开发与设计[M].重庆大学出版社.2012（6）

致谢

本论文是在周云霞老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她渊博的专业知识，严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，深深地感染和激励着我。不仅使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与为人处世的道理。从课题的选择到项目的最终完成，每一步都是在导师的指导下完成的，周老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此谨向周老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

本论文的顺利完成，也离不开市场营销专业的其他老师和同学朋友的关心和帮助。在此感谢王老师、姚老师老师等专业老师平时的课堂教学和专业实训过程中的严格要求与悉心指导，正是他们辛勤劳动让本人具有扎实的专业理论基础，才使论文能得以顺利完成。感谢同学和朋友的大力支持，他们友好的帮助让本人在论文撰写的过程中收获颇多。

第五篇：发展大型连锁超市的思考（写写帮推荐）

发展大型连锁超市的思考

发展大型连锁超市的思考

-----社会主义市场经济体制下的市场竞争

提纲1.经济飞速发展的中国

2.以沃尔玛和家乐福为例,探讨成败关键和经营策略.3.以好又多,世纪联华为例,探讨如何与大型连锁超市一起参与竞争

4.以苏果为例,探讨消费者的消费心理和消费需求.5.区域经济的特殊性从根本上决定大型连锁超市在该区域的成败

6.质量信誉和服务是一个大型企业在任何地方的生存基石

7.大城市,大市场;新农村,更大的市场.8.和谐中共求发展互利.参考资料联商网

题记

传统的商业营销模式已无法适应新的消费形势和流通体制变革的要求,大型连锁超市以其经营特色和优势深受消费者的青睐.与传统的经营观念相比较,虽然我国的大型连锁超市具有自己的经营特色和优势,但是,我国的大型连锁超市仍属于初步探索阶段.因此要借鉴西方一些大型连锁超市的营销策略,采取相应对策,以此促进我国大型连锁超市的快速发展.这也引发我们对整个大型连锁超市经营行业的思考。

摘要

在零售业经营中，大型超市连锁店众所周知，沃尔玛几乎垄断了美洲和欧洲发达国家的全部市场，位居全球零售业榜首，而家乐福就是占据着中国市场和亚欧一些相对经济水平不错的国家，在全球零售业中排名第二。综合评价，两家不相上下，或者作为第二的家乐福并不比第一逊色多少，但作为第一的沃尔玛却一直会思考，如何才能把这个强有力的竞争对手击败。一个代表美国，一个代表欧盟，一个来自北美洲，一个法兰西。两个成功的企业，相持的局面已经不是一年两年，而我们要探讨的正是他们成功的经验和经营的策略以及总结他们的不足之处作为我们营销学的理论研究资料。

....近年,中国国家商务部启动万村千乡市场工程.目标是从2005年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。据了解，“万村千乡”市场工程将覆盖全国70%乡镇、50%自然村，通过建立新型农村市场流通网络、改善农村消费环境，保障农民方便消费、放心消费。利用政策优惠,发展大型连锁超市更可以为自己赢得成功的砝码.发展大型连锁超市,走覆盖范围大型化,店面成本中小型化的农村包围城市的路子,在社会主义新农村中,也必将成为市场营销的成功案例.外资巨头们看到了中国的大城市,大市场,中国人自己应该可以看到,新农村,其实是更大的市场.中国的市场会在社会主义现代化建设中越来越大,发展大型连锁超市的方式也会越来越多.市场指向,在是赢利双赢的根本路.....8.和谐中共求发展互利.市场会随着消费水平而饱和的,市场经济有着它的自发性,盲目性和滞后性.这是国家宏观调控也不能从根本上解决问题的.要是在一个城市中各个品牌的超市开的遍地都是,超过消费极限了,那不管怎样,必定是每家生意冷清,最后总有人在竞争中淘汰,甚至多败惧伤.消费者满意经营者赢利这才是最高目标,大型连锁超市在发展的过程中不但要有竞争,还要有合作,这和利益也是紧密相连的.在一个广大的范围内的市场上,和谐发展才能实现互利.和我们提出的构建和谐社会的主题也是一样的.分析形势,发挥优势,抓住消费市场的消费需求,以质量信誉和服务为基石,挖掘更大市场,在和谐中共求发展,这才是在未来经济社会和谐发展成功发展大型连锁超市的关键牌.在中国,发展大型连锁超市离不开这些,也离不开能发挥这些的人才,市场营销将越来越发挥他在品牌行业竞争中的效应.成功就在于我们和更多的人一起成熟理智的思考.成功的发展大型连锁超市,也必将推动我们整个经济社会的协调发展,促进全人类的共同进步.1.经济飞速发展的中国

改革开放和市场经济浪潮下的当今中国，经济发展翻天覆地，人民生活水平显著提高，人们物质文化生活愈加丰富，消费心理也发生的根本的转变。这也是大型连锁超市开始中国经济社会起飞的有利因素。如今，中国已经形成了一个由环渤海，长三角，珠三角纵包内地乃至深入到西南西北的大型经济市场，既是投资市场也是消费市场。有目共睹，从上个世纪末，随着市场经济的深入人心，我国的经营体制已经发生了由商场型的一体化经营到今天的多元化经营的根本转变。各种经营方式经营体制随着消费者的需求应运而生，尤其是这两年，不难看出，小型超市开始做大，商品更全，价钱更低，服务更好，当然，在零售业上这属于趋势，可随着市场经济的发展，中国的入世，推动中国经济发展的中国市场竞争甚至已经不单纯的是国内竞争。大型零售企业业主也参与到中国的市场竞争业中。在消费市场上，零售业自然担负着龙头老大的重任，可在零售业上，超市，大型连锁超市自然是首当其冲的。随着法国家乐福在上海落户后的先入为主，到随后沃尔玛，乐购，好又多等多家在中国大陆市场展开激烈的竞争，到今天家乐福已经完成600家店面计划，沃尔玛收购好又多强占珠三角两广和福建台湾市场以及华联集团（世纪联华）遍步全国的连锁店的竞争势头，中国市场上的超市连锁经营行业已经明显呈现出美派（沃尔玛），法派（家乐福），国产（世纪联华）三家并存三足鼎立的形势。三家的竞争是将给中国经济社会带来不小的利益，竞争中获利的必将是中国消费者，而在这竞争的背后，也却隐藏着让人深思的问题。站在市场营销学的角度，发展大型连锁超市在经营行业也存在着市场经济所存在的缺点，盲目性，自发性，滞后性。然而如何才能实现营销价值，发挥营销理念，从营销学的角度让大型连锁超市或者国产大型连锁超市取得期望中的效益呢？在经济飞速发展的今天中国，对经营业业主来说，对大型超市连锁企业来说，对整个营销也内所有人来说，既是机遇，也是挑战。

2.以沃尔玛和家乐福为例,探讨成败关键和经营策略.在零售业经营中，大型超市连锁店众所周知，沃尔玛几乎垄断了美洲和欧洲发达国家的全部市场，位居全球零售业榜首，而家乐福就是占据着中国市场和亚欧一些相对经济水平不错的国家，在全球零售业中排名第二。综合评价，两家不相上下，或者作为第二的家乐福并不比第一逊色多少，但作为第一的沃尔玛却一直会思考，如何才能把这个强有力的竞争对手击败。一个代表美国，一个代表欧盟，一个来自北美洲，一个法兰西。两个成功的企业，相持的局面已经不是一年两年，而我们要探讨的正是他们成功的经验和经营的策略以及总结他们的不足之处作为我们营销学的理论研究资料。

沃尔玛从1996年进入中国市场，由于采取谨慎的策略，致使其长期以来一直禁锢在华南市场，无法在全国范围内大展拳脚。根据商务部数据显示：至2006年上半年，沃尔玛在中国拥有门店60家，销售额62亿，在中国零售连锁行业中排名14位，远远落后于同期进入中国市场的家乐福。近年来，鉴于沃尔玛在美国本土市场环境的日益艰巨，急需拓展海外市场。中国零售市场的全面开放以及巨大的潜在市场成为沃尔玛在海外拓展的重点区域，对此一向谨慎低调的沃尔玛不惜在年初高调宣布今年内计划在华新开设20家分店，今后5年内在华再雇佣大约15万人。但明显不过的是，这样的速度仍然无法赶上其宿敌家乐福在中国市场的发展，加之零售业网点资源的日益稀缺，沃尔玛不得不采用其并不擅长的收购战略。2006年中国零售业传闻最多、时间最长，却始终并未成功的收购案当数沃尔玛对好又多的并购。10月初，传闻再次升级，声称沃尔玛将会出资10亿美元分批、整体收购好又多中国所有门店，其中首期将会收购好又多27－31家门店，未来三年内，将会完成好又多100余家店面的整体收购。然而直到2006年悄然逝去，这样的传言仍然只能是传言。好又多是台湾诚达集团在大陆的子公司，从1997年成立至今，通过不断地发展壮大，旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100余家，员工近4万人，实现了连锁企业的规模经营，但“摊子”大了，却仍然无法实现其当初预期的规模经济优势；相反，骑虎难下，资金短缺成为目前困扰其发展的主要因素（想上市融资，但又不能达到上市的要求）。其次，中国零售业的全面开放和蜂拥而至的世界著名零售巨头，加剧了中国零售业的竞争格局，加之好又多自身在经营管理中也存在着较多的弊病，趁机却能卖个好价位，也不失为一个明智选择。再次，台湾诚达集团在大陆的投资总额已达20亿美元，涉及塑胶、电子、制鞋、零售等行业，年营业额超过10亿美元。作为一个并非以零售业为主业的股东来说，能够将零售业务做大，然后再卖一个好的价位，也就是其终极目的。在好又多收购案中，沃尔玛最大的顾虑在于不愿意全部接手好又多100余家门店，但好又多却一再坚持要整体出售。双方博弈的结果就自然印证了传言：沃尔玛整体收购好又多，但具体分为三批，第一批收购好又多质量较好、布局优势明显的27－31家门店，后期门店在好又多加强管理和整合后再行收购。然尔,近年来,无论沃尔玛怎么做,却始终无法在中国市场上与家乐福相抗衡.或者他们都可以拿着自己的王牌和对方竞争,可是沃尔玛近年来再也难以形成那种大军压境的气势.理由很简单,不是家乐福做了什么了不起的大事,同样在中国市场上翻滚,而家乐福却是先打入中国市场成了先入为主.其次是无论哪个城市,家乐福总能选好最黄金的地段,再之,家乐福深深的抓住消费者的心理,在中国市场上甚至可以忽视国产同行与之的竞争.所以成败的关键不在与你的经营策略如何,更重要的是你能否先入为主,能否强占最黄金的地皮,能否抓住消费者的心理,能否适应社会主义这种特殊市场经济体制的运营规律.3.以好又多,世纪联华为例,探讨如何与大型连锁超市一起参与竞争.尽管我们如何如何说世界零售巨头们如何垄断着中国的市场,可我们依然能够看到在他们的垄断之下,中国自己的产业依然有着一席之地,其中成功的案例数不胜数。我们可以看到中国台湾的好又多以及中国大陆华联集团的世纪联华。

尽管近年来大型连锁超市如雨后春笋一样强占中国的零售业市场，但在中部省市联华却始终有着自己独到的优势，加之好又多以先入为主的优势占据着华南的市场，这也使他们不得不以各种战略去统筹中国的全局。有时候我们在思考，论资本，论管理体制我们都不如外国的大型经营巨头，可我们还是有着和他们差不多的营业分额，这是为什么呢？从中我们也可以探讨到一些市场营销学上成功的案例。

首先是从价格上取胜，消费者总希望买到物美价廉的商品，而大型连锁超市毕竟在采购线上不可能像国内超市这样有那么优势的供货市场。即使同等成本买入，国内的企业自然可以比外资企业有着优惠政策，这是因为中国同样有一定的地方保护。国内超市对聘请店员待遇方面有着得天独厚的优势，因为待业者对外资企业也存在着不放心。国内超市在税收上自然可以比大型连锁超市有着优惠，那是因为外资企业不只是要向中国纳税。国内超市在经营场地选择上自然可以比外资企业有着优先选择余地，那是因为中国人也是有肥水不流外人田的思想，黄金地段好的地皮自然都是被国产企业抢占。我们可以看到任何一个城市的中国自己品牌的超市选址总要比外资企业选址好。华联集团和好友多就赢在这一点，他们先入为主，选最好的城市找最好的门面，开最大的店面，自然可以先抢占到市场，这就是先入为主。后来居上的人总是不可能栓住市场的根基。中国人信老牌子，这就是中国人的消费心理。利润高，定价就可以低，通过薄利多销的运行，国营超市就是走这条路，他们有着比外资更低的经营成本，这就是本钱，这就能让他们赢在起跑线上。还有华联的特价式经营和好又多的量贩式经营特色，不但吸引着消费者的目光，也更给自己带来了可观的效益。

其次是管理体制上，外资企业在管理上的确存在着非常大的不便，中国一个那么大的市场，连锁店分布的那么不均匀，在人事上，在财政上，总有不方便的地方。外国老板只有在华寻找代理人，难保国内的代理人会有那么高的经营头脑。国营企业，再大再多的连锁反正不出中国，24小时内几乎问题都能解决，而外资企业的一个上报总部就不知道要驴年马月。方便简洁，这也是国产的优势。我们是近水楼台，我们就是比外国人管理上方便。他们的老板不可能天天在每个店里巡回的看着，也不可能在中国的那么多代理人都能把力气用到一块去。而国产企业呢？再大不出中国，利润都是自己的，我们不是为外国人打工。愿意进外企锻炼的人不多，但愿意在国企起家卖力的人就非常非常多了。

所以中国自己的超市品牌，如果能发挥自己的优势的话，一样可以在市场上有着一席之地。有一天，中国的品牌一样可以走出中国，走进世界零售业巨头的排行榜上。我们可以看到在华南地区福建广东好友多的名气，我们也可以看到在长江流域的中部省市里，世纪联华客似云来。那就是我们自己的零售业，我们自己的连锁店，我们自己的国际核心竞争力。

4.以苏果为例,探讨消费者的消费心理和消费需求.知道中国的人都知道南京，知道南京的人都知道苏宁，在零售业中，我想去过南京的人，更知道苏果。其实苏果很简单，就是一个很简单的便利店。暂不说其营业额有多少，但遍步江宁周围的连锁店可以让人足以信服这个金字招牌。简单的经营方式，简单的成本，简单的几个员工，打造出的每家连锁店都是高效益，如果和大型巨头比，它比不上，但我想，算人均的话，他绝对算得上成功，算的上一个大型连锁超市。

苏果的成功在于他抓住了人们的消费心理和消费需求，便利店，你听着一个多么亲切的名字啊。是的，苏果在南京起家的时候绝对是靠亲切和人们的信赖依赖。的确，不可否认，在经营行业，你要消费者买你的东西已经很难了，可真的，要想要消费者依赖你这个超市，那就更难了。除了你卖毒品，可苏果却在合法合情合理的情况下做到了。

苏果的店没有大型巨头他们那么大，那么多，可苏果却在南京附近的几个城市里扎根落户，苏果是小回报小投入，纯利比较大。起码在有苏果的地方，苏果这个名字绝对不会不比沃尔玛，家乐福他们响亮。去苏果买东西的人绝对不比去其他地方的人少。这就是苏果的成功，这就是一个小牌子，一个老牌子，也是南京人自己的牌子。同样，也是一个经典的成功的超市连锁经营案例。

5.区域经济的特殊性从根本上决定大型连锁超市在该区域的成败

前阵子看到家乐福有店面已经歇业,近几年,也有不少连锁店关门大吉.虽然不是主流,不会影响那些巨头们的整体战略,但毕竟在中国市场上也会形成创伤.起码名声不好听,也会影响他们的整体统筹.不是说一个企业的成败就能完全的依靠主观能动性去改变,客观条件的制约也是他们生存的关键.中国市场上区域经济有着他们的不协调性也有着他们的特殊性.大牌子在中部的效益肯定不如东部和沿海,在西部未必能敌得过路边小店.同样,家乐福的店面歇业也告诉了我们未必在发达的城市,大型企业一定能有很强的竞争力,每个地方都有自己的特殊性.就像南京人依赖苏果,合肥人依赖合家福一样,同样的道理,有的品牌,他们虽然小,却有你想不到的竞争力,起码,它会给你重重的阻力.西部大开发是中央一项利民的政策,但尽管如此,还是没有大型经营业主敢向西部进军,尽管有政策优惠,尽管店面投资可能会少,尽管劳动力会比较廉价,可还是没有厂商敢冒这个险.可以看出,他们对这些落后的地方看的比较透.山里的人绝对不会错过家旁的小滩而翻山跃岭去买比身边昂贵许多的所谓名牌.他们能看的透西部,那是因为那里明显的存在特殊性,可他们猜不透中国的中部城市.盲目的连锁店开业,竞争压力就会更大,也至于最后关门歇业,大型业主们,是看不到内地的与众不同.发展大型连锁超市,一定要充分挖掘市场潜力,以市场为主题,一消费人群为对象,以利益为根本,要理智的对待各个地方的特殊,不能盲目的只求数量不求质量,了解区域经济的特殊性才能从最根本上决定大型超市在该区域的成败.就像没人会把沃尔玛开在山沟里一样.在发达的地方也是一样,消费者的心理,消费者的需求,当地的形势,等等等等都是要慎重考虑的对象.6.质量信誉和服务是一个大型企业在任何地方的生存基石

品牌，要靠质量和信誉来维护.信誉是什么？是动力，是一种推动企业继续发展的助推器。同时，它也可以变成一种阻力。信誉的好坏在某种程度上取决于产品质量的好坏。而质量呢?是根本.只有让消费者用着感到好之后,才有可能变成回头客,才有可能让消费者成为自己的免费宣传员.是的,在市场上,消费者是最好的传播工具,消费者的口碑就是最好的广告.试问,自己从某超市中买到假货又回去退换遭人冷眼之后还会再去下次吗?不止自己不会去了,也不会让别人去了.发展大型连锁超市,最重要的一道工序就是管理.管理层面上的成功也就决定着整个战略的成败.你有什么样的管理者,你有什么样的员工,那就是决定你这是个什么样的企业.这个定位很准.各个店面靠人在各个层次上进行管理,店里的商品要靠具体某人进行统一采购,售后又有更多的员工参与服务.包括在销售期间,也需要大量的员工充当服务角色.商品的好坏在采购,服务和信誉的好坏在员工,所以,管理就等同于这个生存基石.发展大型超市连锁,质量信誉和服务也是成败的关键.7.大城市,大市场;新农村,更大的市场.越来越多的商家和巨头已经意识到,在中国市场上的成败已经越来越等同于在国际市场上的成败.中国是个很大的市场,他们能看得到中国有幅员辽阔的疆土和13亿以上的广大消费人群.环渤海城市群,长三角城市群,珠三角经济群,江汉平原城市群.在中国的这些城市上开起大型超市,必然能引起垄断零售业的形式.这是商家愿意看到的.消费市场的广泛减少了他们的竞争压力,就是这样,垄断肯定比竞争对他们来说更有效益,发展大型连锁超市,零售巨头们走的这条城市化之路,也推动了中国经济的发展和城市化的进程.也提高了中国人民的生活水平和整体消费水平.为21世纪全面建设小康社会垫下基底.都说中国10亿人口,八亿农民,不管现在农民工怎么怎么向城市拥进,再怎么说,中国人口依然大多分布在农村,所以,社会主义新农村是一个更大的市场.大型的巨头们肯定不屑于在这些地方小打小闹,但是如果在全中国的农村中都开起了中小型的便利超市,那也将是一个大手笔.近年,中国国家商务部启动万村千乡市场工程.目标是从2005年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。据了解，“万村千乡”市场工程将覆盖全国70%乡镇、50%自然村，通过建立新型农村市场流通网络、改善农村消费环境，保障农民方便消费、放心消费。利用政策优惠,发展大型连锁超市更可以为自己赢得成功的砝码.发展大型连锁超市,走覆盖范围大型化,店面成本中小型化的农村包围城市的路子,在社会主义新农村中,也必将成为市场营销的成功案例.外资巨头们看到了中国的大城市,大市场,中国人自己应该可以看到,新农村,其实是更大的市场.中国的市场会在社会主义现代化建设中越来越大,发展大型连锁超市的方式也会越来越多.市场指向,在是赢利双赢的根本路.8.和谐中共求发展互利.市场会随着消费水平而饱和的,市场经济有着它的自发性,盲目性和滞后性.这是国家宏观调控也不能从根本上解决问题的.要是在一个城市中各个品牌的超市开的遍地都是,超过消费极限了,那不管怎样,必定是每家生意冷清,最后总有人在竞争中淘汰,甚至多败惧伤.消费者满意经营者赢利这才是最高目标,大型连锁超市在发展的过程中不但要有竞争,还要有合作,这和利益也是紧密相连的.在一个广大的范围内的市场上,和谐发展才能实现互利.和我们提出的构建和谐社会的主题也是一样的.分析形势,发挥优势,抓住消费市场的消费需求,以质量信誉和服务为基石,挖掘更大市场,在和谐中共求发展,这才是在未来经济社会和谐发展成功发展大型连锁超市的关键牌.在中国,发展大型连锁超市离不开这些,也离不开能发挥这些的人才,市场营销将越来越发挥他在品牌行业竞争中的效应.成功就在于我们和更多的人一起成熟理智的思考.成功的发展大型连锁超市,也必将推动我们整个经济社会的协调发展,促进全人类的共同进步