某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

第一篇：某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

所属行批发/零售业:

所属领人力资源域:

一、项目背景

某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列中国连锁业五十强。经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力；另外公司的运营中过分注重效率，缺少必要的控制环节，因此存在着管理流程上的漏洞，及时发现并弥补这些管理上的漏洞，对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常关键的。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来公司的快速扩张打下坚实的基础，在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

（一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。事实上，公司缺乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识，认为领导说的都对，领导让怎么做就怎么做，在这种氛围的制约下，很难培养出开拓进取的人才的。另外很多人没意识到，连锁业是经营环境变化最快的行业之一，原来促成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富，但决不是一成不变的真理，我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训，对新的经营环境做出及时调整变化，这才能保证公司不断取得成功。

（二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准：虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因，但目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢，答案是显而易见的。目前总经理直接管理100多个店长已经身心疲惫，将来怎么可能还要直接管理成百上千的店长呢？

在组织规模比较小的情况下，只要各个部门协作配合的好，一般不会出现扯皮、降低效率的情况，但规模大了以后，如果部门职责还是不明确，遇到事情领导随意安排，那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。

公司有大小规模的直营店100多家，分别是大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等。在调研和访谈中，我们没能得到关于门店分类的具体明确标准。在所有的门店中：从营业面积讲，小的100多平米，大的10000多平米；从营业额上讲，小的200多万，多的20000万；从人数讲，少的4、5人，多的近千人。在这么复杂的情况下，对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题，很显然，同是店长，营业收入20000万的和营业收入200万的，他们的薪酬应该相差很多，解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门店进行科学合理的分类。

（三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主意严重。除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值；工资晋级采取大家评议方式，不利于人才脱颖而出；员工都有一个奖金底线，说明至少这部分奖金是工资性的收入，把工资变成奖金，虽然减少了工资的刚性，但也带来很多其他负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法，但补贴不能占收入中的比重过大，目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50％以上，说明薪酬结构存在问题；部分补贴是奖金性的收入（如生鲜补贴），补贴应该是和工作成果无关的一种报酬等存在诸多问题。

在考核方面，公司对总部各部门基本没有考核，各部门对员工的考核也是仅限于德能勤绩之类的，总部对门店的考核也比较简单，只考虑销售额、毛利之类的，缺乏盘亏损失等关键指标，也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果只限于奖金发放，缺乏系统性的应用，如员工晋级、员工培训、职业发展等。

（四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分

由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括

（一）该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断；

（二）工作分析与岗位评价；

（三）绩效考核体系与薪酬方案设计；

（四）主要人力资源管理制度梳理与完善；

（五）方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，项目组做出了基于上述内容的诊断报告，报告有些内容和结论出乎该公司管理层的预料，但经过讨论，该公司给予诊断报告充分的肯定。在工作分析阶段，分别针对总部和直营店梳理岗位设置，完善各岗位的职责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点，将门店根据销售额和经营面积分成四级，不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统计分析，建立人员编制配备模型，为人员配置提供基本依据。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在上述基础工作顺利完成之后，进入薪酬考核方案设计的关键环节，薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩，三是在不影响大家积极性的前提下，尽量控制薪酬水平，毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案设计中，坚持可行性第一的原则，方案要体现多劳多得的精神，鼓励团队合作的精神，体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合，在尊重企业管理水平现状和企业资源状况的前提下，尽量提升企业的管理水平，促进企业的尽快发展。通过诊断后，在方案设计过程中，我们决定加大培训工作的力度，首先要对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训，其次将人力资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训，除此之外，将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。

四、项目成果

《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》；

《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司岗位评价报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司直营店薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》

《某大型连锁超市公司招聘管理办法》

《某大型连锁超市公司培训管理办法》

《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》

五、客户评价

经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作，客户对项目组的工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说：“我们对九略管理咨询公司项目组的工作非常满意，项目方案简化了管理，达到了激励员工、提高效率、防范风险的作用，同时

还详细地考虑到方案实施中遇到的问题，并针对性地提出解决办法，为方案的落实扫清了障碍。不可否认，在实施过程中会遇到一些问题，我们将把这些问题反馈给九略公司，请九略管理咨询公司继续给予我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题，还会请九略管理咨询公司帮助解决。”

第二篇：连锁超市人力资源管理

第九章

连锁超市人力资源管理

一． 选择题

1．管理的根本任务是调动（）的积极性。

A．领导

B．中间商

C．顾客

D．下级人员

2．经营管理的核心就是（）。

A．对策

B．决策

C．策略

D．战略

3．竞争最终是（）的竞争。

A．资本

B．物资

C．人才

D．信息

4.对分店和部门经理重点培养其（）。

A．战术技能

B．战略能力

C．操作技能

D．策略技能

5．连锁事业能否获得成功，归根结蒂取决于有没有过得硬的（）。

A．信息

B．设备

C．人才

D．资金

6.零售业的店铺规模通常指（）。

A．营业面积

B．员工数

C．资金额

D．资产量

7.对高层管理者来说，并不要求他们掌握过多的实际操作本领，却要具有较强的（）方面的能力。

A．实践

B．动手

C．理论

D．管理、经营

8.设计组织结构的目的是为了实现（）目标。

A．员工

B．企业

C．集体

D．个人

9.人是企业最重要的资产。但人也是连锁超市最大的成本，连锁超市的人员费用占总费用的（）。

A．6－12%

B．10－20%

C．30－50%

D．60%以上

10.按考核主体可分为主管考核、自我考核和（）考核。

A．上级

B．同事

C．自由

D．相互 二． 填空题

1．部门划分的模式有（）、（）、（）、按位置划分部门。

2．人才我把的方法有（）、（）、（）、分等选才。

3.连锁超市奖励的方式分为（）、（）。

4.组织结构体系的内容包括职能结构有（）、（）、（）。

5.人才培养的内容包括（）、（）、（）。

6.文化素质内容为文化基础知识、经济基础理论知识、（）、（）、（）。

7.心理素质内容为达标精神、（）、（）、（）。

8.能力素质内容为（）、（）、（）、组织协调能力、交际沟通能力。

9.人才培养方式按方法来划分，可分为（）、（）、（）、工作任务法。10.人员素质测评作为一种专门技术，具有相对的独立性，有其特定的含义，其中所涉及的最基本的概念有“人员”、（）和（）。三． 名词解释

1．职能

6.组织结构

2．心理素质

7.人力资源

3.能力素质

8.企业内部处理人际关系的原则

4.部门

9.弹性编制

5.晋升

10.业务活动的独立性 四． 简答题

1．连锁超市组织设计的含义是什么？

2．简述连锁超市对总部员工职业素质的要求。

3．简述连锁超市对员式进行考核时所采取的方法。4.简述职能分析的方法。5.简述晋升的方法和程序。参考答案

一、选择题

1.D

2.B 3.C 4.D 5.C 6.A 7.D 8.B 9.B 10.D

二、填空题

1.按职能划分部门、按产品划分部门、按过程划分部门 2.推荐选才、广告选才、业绩选才 3.经济上的奖励、非经济上的奖励 4.层次结构、部门结构、职权结构

5.掌握工作技能、理解企业精神、纠正不良习气

6.企业经营管理知识、政策和法律知识、社会学和心理学的知识 7.达标精神、自信心、创造精神、弹性意识 8.综合分析能力、预见决断能力、选人用人的能力 9.言教法、身教法、境教法 10.素质、测评

三、名词解释

1.职能，也叫组织职能。对职能这个概念，有两种定义：从企业与外部环境的关系这个角度考察，是指企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备的功能；从企业的具体工作内容和工作过程的角度去考察，是指对企业管理具体业务活动所做的分析和理论概括。2.是指连锁企业员工在经营管理活动中应具有的意志品质。

3.是指管理者在从事连锁企业经营管理活动中的组织和从事管理活动的本领。

4.是指承担一定管理职能的组织单位，是具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。它分布在独立的管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各级组织机构的通称。

5.晋升是指干部的行政职务、专业技术职务和员工的技术等级，由低层次向高层次的变动。它包括晋级调资和升职两个方面的内容。从广义上说，晋升也是一种奖励。它兼有精神奖励和物质奖励两方面的内容。

6.连锁超市的组织结构是全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

10.所谓“独立性”，是指由某一职能分解出来的各项业务活动都应该是性质单一的活动。反过来也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。

四、简答题

1.人们为达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是形成群体组织。组织设计是企业管理的一项职能，是在企业目标已经明确的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必须的权力授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次各部门之间的相互配合关系。

2.（1）要有强烈的事业心和责任感。（2）树立全心全意为消费者服务的思想。（3）要有良好的商业职业道德。

3.（1）个人判断法。（2）因素评价法。（3）考试评议法。（4）自我鉴定法。（5）人员素质测评。

4.职能分析的基本方法是系统分析方法。第一，要调查了解企业基本情况，掌握有关资料（主要包括企业的经营领域和市场、生产经营过程和特点、外部环境和发展趋势、企业经营战略等），要分析和研究企业的经营战略，对战略总目标、分目标、经营方针和策略等取得一致的认识。这样才能把握对企业职能结构的客观要求，避免主观随意性，为寻找实现企业任务和目标的最佳结构创造条件。第二，进行职能分析要有科学的程序。首先从总体上考察企业职能系统的性质、特点和基本职能，然后深入进行个别的细致分析，从总体到局部、由粗到细，使职能设计真正有利于企业管理组织的科学化、合理化，提高企业的整体效益。

5.由于晋升的类型不同，连锁超市员工晋升的方法和程序也不相同。例如，干部职务晋升，通常是在经过群众推荐，组织人事部门考核，领导集团讨论，报上级组织审查批准之后，由上级领导部门或本企业组织部门委任的。专业人员职称晋升的方法，主要是个人先填写职称申报表，并提供工作报告或学术论文，而后经相应的职称评定组织进行评定，确认后由主管机关授予职称。员工工资等级晋升的方法，目前多是通过贯彻国家统一下达的工资政策规定来进行的。随着企业经营自主权的完善，许多连锁超市都可制定本企业员工工资晋升条例，对有特殊贡献或一贯表现突出的员工可以嘉奖晋升。

第三篇：某大型石化企业人力资源管理咨询项目案例

某大型石化企业人力资源管理咨询项目案例

客户背景 ： A 公司为 1949年初成立的企业，1996年组建为A石油集团，1998年上划中国石油化工集团公司，1999年整体重组。2000年10月和2001 年7月，中国石化分别在纽约、香港、伦敦发行H股和在上海发行A股并成功上市。A公司主要经营石油产品零售，主要的市场区域是河北省。主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户，汽车用油客户等。全省正式员工总人数6385，临时员工8226人，合计员工14611人，2002年利润总额23988万元，净利润12674万元。其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须高层集体讨论通过。

客户的问题所在 ： 经过调查和分析，我们认为客户存在的突出问题是组 织结构设置不合理，部门之间职责划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要；没有一个有效运作的考核体系，使得激励缺乏客观的标准；薪酬体系不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值；同时感觉客户的会议过多，沟通效率不高，这也是一个系统性的问题，和本系统单位整体管理效率不高有关。同时，由于集团公司整个系统正在进行工资制度改革，客户本身受经验和专业人员素质的限制，缺乏系统科学改变现状的能力，希望借助咨询建立一个科学合理高效的组织架构，在新架构基础上明确部门和岗位的职责（包括岗位说明书的编写），并进行薪酬与考核制度的建设，完善人力资源管理体系。

我们的解决方案 ：我们解决方案的主要思路是：针对企业现有问题和业务特点提供新的组织结构建议，同时在目前现状下重新设计考核和薪酬方案，但要考虑到未来的组织变化的要求。对于现状和未来科学的组织结构我们都进行了岗位的描述，并进行分析对比，同时真正的解决了他们过去一直不能解决的考核问题。

实施与推进 ： 我们不仅 提供了未来组织结构设计方案，并提交了未来组织结构下和目前组织结构下的两套岗位说明书。在明确岗位职责的基础上，根据企业的业务特点设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，我们进行了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。

实施效果： 在考核方面的方案设计也取得了客户的极大认可，过去客户的考核指标往往因为难以量化和衡量而最后导致考核的失败，此次设计的考核方案客户认为很好的解决了这些问题。通过反复和不断的沟通确认，客户不仅认可了我们的方案，而且也极大的扫清了实施的障碍，取得了很好的效果。通过后期实施辅导，我们和客户保持着密切的长期联系，不断提供跟踪服务，成为了长期的战略合作伙伴。

第四篇：人力资源管理咨询

人力资源管理咨询

组织管理

组织管理体制和机构设计——根据企业发展战略要求、组织管理原则和企业特点设置集团化企业管控方式、母子公司管理体制、企业——分厂——车间管理体制，设置组织机构、部门和岗位，理顺组织管理关系。

2、组织运行规范——明确部门职责、岗位职责，理顺主要管理和业务流程，建立组织领导制度，提高组织运行效率。

3、产权结构和治理结构——根据企业发展需要，构建合理有效的股权结构和法人治理结构，建立必要的议事决策指挥制度，保障股东权益，以体制创新推进企业发展。

人力资源管理

1、人力资源战略规划——分析企业战略对人力资源的要求，进行员工满意度调查和分析，制定保证企业发展战略目标实现的人力资源配置计划和人力资源管理政策。

2、人力资本投资回报评估——核算人工成本，计算人力资本投入产出效率各项指标，分析评估人力资本投入对企业效益的影响，为企业控制人工成本和提高人力资本投入产出效率与效益政策和措施提供依据，实现企业对人力资本投资回报的有效管理。

3、招聘管理——企业人员招聘操作流程、招聘中各个环节的指导说明、企业面试及测评具体办法及工具。

4、岗位管理——通过岗位设置、岗位说明书、定岗定员、上岗人员配备等岗位管理工作，落实岗位职责，实现人岗匹配。

5、人才选聘——运用知识考核、结构化面试、情景模拟能力考查、心理测评等人才测评和选聘技术，对重要岗位的内部和外部的应聘人员进行心理、知识、能力、业绩等方面的测评和评价，公平、公开、科学地选聘企业所需要的人才。

6、培训管理——建立起过程完整、责任落实、运作规范的培训管理体系，建立培训促进工作绩效、培训与人员使用紧密结合的管理激励机制，实现以技能为核心、依不同层次和不同工种分别设置课程，让企业内部培训师掌握培训内容设计、培训实施的主要方法和技巧，努力提高培训投入产出效果。

7、员工职业生涯管理——通过员工职业生涯管理体系的建立，让员工切实感受到在企业有良好的职业发展前途，进一步调动员工工作积极性，提高满意度、敬业度和忠诚度；制定出员工职业发展规划、企业人才储备计划和接班人计划，使员工明确发展目标，为企业发展提供人才保证；建立多象职业发展通道、职业导师管理激励机制，有力地落实职业生涯管理规划。

8、素质模型——建立关键职位的素质模型，为关键职位人才的选、用、育、留提供科学依据。

9、薪酬设计和管理——运用岗位评价技术确定岗位相对价值，根据企业特点和需要设计薪酬构成和薪酬制度，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，使薪酬成为有力的激励手段。

10、绩效考核和管理——根据企业特点和需要，设计科学实用的绩效考核办法，建立绩效管理体系，有效运用目标管理和绩效考核手段，落实企业战略发展和生产经营目标和任务，发挥竞争机制的作用，促进员工和企业绩效及能力的不断提升。

11、中高层管理人员激励——设计对中高层管理人员、骨干销售人员的激励方案，实现短期激励与长期激励相结合。

12、研发人员激励和管理——制定适应研发人员工作特点的职业发展通道、薪酬结构、考核办法，营造良好的创新文化和工作氛围，充分发挥研发人员的积极性和创造性，有力地促进企业技术创新。

13、人力资源管理提升——帮助人力资源管理部门建立健全职能和制度，促进各级主管履行人力资源管理第一责任人的职责，完成由人事管理向现代人力资源管理的转变。

14、保险、福利计划——按照国家政策要求和企业需要设置各项保险方案和福利计划，既保障员工权益，又使保险和福利成为有效激励手段。

15、劳动合同管理——使用工和劳动合同在符合国家劳动法、劳动合同法要求下，有利于企业人员管理。帮助企业处理解决劳动纠纷，帮助企业规避劳动用工风险。

16、人力资源外包——制定人力资源外包方案，推荐选择外包服务商。

制度化管理

企业管理制度建设——建立岗位职责、领导指挥、产供销、人事、财务、办公等管理制度和规章，形成科学有效的内部管理体系，提高管理规范化程度和管理效率。

2、员工手册编制——编制员工手册，明确企业文化、员工职责义务、权益和行为规范，加强人力资源管理，推进规章制度落实，强化企业文化引导。

3、内部控制制度——制定财产和资金、收入和支出的监督控制制度，规范责任和权力，确保各项财务收支的合法性，保证企业资金、经营安全，促进企业经济效益的提高。

企业文化

企业精神文化提炼——在调查分析的基础上，评估、总结、归纳、提炼企业核心价值观，明确企业使命、愿景、精神、作风、经营理念等精神文化。

2、企业文化再造——传承企业历史传统，形成面向未来的切实可行的文化发展理念，推进企业文化变革。

3、企业制度文化和品牌文化梳理——按照企业核心价值观的原则审视、修改企业规章制度，制定员工关键行为准则；按照企业精神文化和市场发展的要求，评估品牌形象，制定品牌形象传播新方案。

4、企业文化深植——通过一系列活动和手段，引导行为、视觉等文化信号传导，塑造企业及品牌形象，强化积极的行为导向，将企业文化核心理念体现在对外的品牌和形象宣传中，落实到员工日常行为中。企业文化与组织、考核、品牌和企业制度有效整合，提升企业管理层次。

人力资源管理软件

1、人力资源管理信息化规划、流程再造、需求分析、软件选型。

2、人力资源管理软件（eHR）实施服务、软件系统功能充分发挥。

第五篇：某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

客户行业：烟草行业

项目名称：某公司人力资源项目

客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新，驱动科技与市场两个轮子，勇于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。2002年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。

人力资源问题现状：

作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去，不断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争力。

员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。

许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合格的员工，认为考核就是管

理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。

企业战略的分解不到位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于财务性的内容，考核也主要

是一些定性的东西。

薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不严谨，作为工资、奖金等薪

酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。

解决方案：

1、公司职责体系的明晰

基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

2、绩效指标体系的设计

绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求，又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体现了指标的客观性和可操作性。

3、绩效管理体系的设计

一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式，并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。

4、相关配套措施

作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。