人力资源管理案例

第一篇：人力资源管理案例

中国古典小说中的人力资源管理案例

——以《水浒传》为例

091221120张云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企业发展的重要资源。中国古典小说《水浒传》中人物众多，人与人之间的素质差异也比较大，上至皇族，下至贩夫走卒，而担任水波梁山头领的宋江既不是武艺最好的，也不是文才最好的，但他凭着义气、热情和独到的用人技巧，获得了众多梁山好汉的认可。《水浒传》中的爱才、惜才、留才等都值得我们学习，如宋江人称“及时雨”，其中重要的一点就是说他爱惜人才，乐于助人的表现。当然，本文只是从某一侧面浅显地探讨了历史中管理的一些精髓，在当今变革的环境下，管理是情景管理，是围绕人的主观能动性进行管理，需要的是因人因事而易，因时因地制宜，制度化与灵活性有效统一，不仅要拉（利用远景和目标），还要推（塑造逆境情景来逼），选择合适的人去做正确的事，让管理与时时俱进。

关键字：水浒传人力资源管理爱惜人才

作为中国古典小说之一的《水浒传》蕴含了丰富的管理智慧，这种智慧在宋江身上有非常好的体现。在《水浒传》中，贯穿全书的经脉一直强调宋江为了救助朋友，不惜冒着杀头的危险通风报信。在带兵对敌时，遇见一员虎将，不惜亲自解鞍下马，解绑跪拜劝降。就是有了这股礼贤下士的精神，梁山队伍才会人丁兴旺、兵强马壮。这种与刘备“三顾茅庐”式的求贤方式有异曲同工之妙，充分体现了宋江爱惜人才，求贤若渴的精神；在吸引人才方面，自从水泊梁山打出了“替天行道”的旗帜后，可以说，凭借着“替天行道”作为远景目标，许多能人志士纷纷投奔梁山。这就是他吸引人才的最好办法——提供了明确的目标，让人才看到了自己的远景，即为之奋斗的坐标；在留住人才方面，水泊梁山，不仅有良好的机制，让大家各司其职，而且帮大家解除后顾之忧。有生命之险的，大家会法场相救；有家眷的，不惜千里护送至水寨，使家人团聚；每次战场得胜，都能及时行令，论功行赏。宋江不仅不嫉妒个人的能力，不担心别人会功高盖主，还合理的利用个人的特点，安排适当的岗位，各司其职，让人才得到充分的发挥。而这正是宋江留住人才的最聪明办法，因为他知道，虽然他相比而言，不能说文武双全，但论兄弟情谊和个人魅力是没有一人能盖过他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

读过《水浒传》的人无不为里面的一百单八将英雄豪杰的气概所感染，但对其被迫受招安的结局又感到惆怅。他们如果不受招安，能否取得革命成功？我看绝对不能，因为其人才机制已经走进了死胡同。一百零八人上应星宿，排排座定，不但堵死了外来者的晋升之路，也消灭了内部升降调整的激励机制。

梁山泊在人才机制上一直没理顺。三任领导，王伦是个体户，比我能耐的休想进来；晁盖有点像家族企业的老板，过分维护兄弟的利益，外来投奔者看着不顺眼就嚷嚷着推出去砍了；宋江像某些国有企业的领导，一朝权在手，把自已的人在不同的岗位安排好后，就一劳永逸地准备大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心机制的弱点在于每个人都看不到个人发展的前景和希望，你来时是什么地位，你就永远是什么地位；最后一百零八人聚义，不过是对这种既定秩序的确认，没作任何调整。这样僵化的人才机制之所以暂时没出啥毛病，不是什么义气的约束，而是生存压力太大，官军三天两头来剿，打仗还来不及，没工夫窝里斗，也形不成这样的氛围。

据《大宋宣和遗事》，宋江一伙是让济州太守张叔夜剿灭的，也就是说让一个地区行署专员就给灭了，远没有小说写的那么狂。为什么这么不经打？《遗事》里的一句话可以看出端倪：“宋江等三十六人纵横海滨”。从这简短的一句话可以看出，梁山泊是一个全封闭的系统，构成了一个全封闭的利益集团，打江山肯定没戏，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是个企业，这个企业一定完蛋。作为特殊企业的银行要如何避免这种梁山泊现象呢？笔者认为应从商业银行现行的人才管理现状进行分析。

二、商业银行人才管理现状

作为知识型的人力集约组织，商业银行一项十分重要的资产是人才。因为商业银行竞争无论存款立行、贷款兴行、合规办行,最终归结于人才竞争。目前尽管我国银行界表面上也极力推崇“重视人才,以人为本”等政策，但相关原则的贯彻仅仅是以主观的、模糊的管理指导思想来体现，仅依靠人事档案提供的初级资料加以汇总,对全行员工人力资源价值的变化状况及其变化因素未加以重视,导致管理部门常缺乏必要人力资源信息,再加上固有体制方面原因,银行是国有的或集体的,非自有的往往很大程度上经营管理最高决策层不能任人唯为贤,任人唯亲占不少之数,于是乎经营银行最高决策层屡屡发生失误就不足为奇了。

近年来有些商业银行在存、贷款总量不断上升的同时，净利润却呈现下降趋势的财务贫困性增长。预示着该行缺乏旺盛的生命力。如：某国有商业银行地级市行所辖原信贷股长,几自乎是清一色79年入行的高中生,全部无一例外提自升为县支行行长，有的提拔为市行行长，而该市行信贷资产在全省同行中是最差的。又如：某商业银行成立数年，关键的业务管理岗位上人员多年一直未变，能力再强的人只要不是“生辰纲集团”的谁也别想上，同时又将那些年富力强、知识面宽广的现代学子弃之不用,长期流放到基层造成人力资本贬值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有关系的、长得漂亮的纷纷安排在主要业务部门正职或支行的一把手位置上，实施排定座次的结构扁平化，造成危机四伏、竞争乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以牺牲能人志士的进步为代价的。为此，有的银行多年来都没有能力建立起以利润指标为核心，以可持续发展为目标的考核体制。却把经营过程目标考核当作最终目标考核，严重背离股份制商业银行经营管理理念。

银行是经营风险的企业。金融业的竞争，归根到底是人才的竞争。只有拥有高素质的金融人才，才能保证城市商业银行在竞争中立于不败之地，而恰恰是在这一环节上，未能引起某些银行领导的足够重视。

三、建立有效的人力资源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市场化原则，积极推行用人制度和分配制度改革，进一步完善员工激励机制。人才始终是银行最重要的资源，唯有建立合理有效的用人机制，用好人、留住人，才能形成一支稳定的员工队伍。积极探索合理的职务、职称和职级体系，改变传统行政定级制，完善分配激励机制，根据市场劳动力价格确定各岗位的认定资格和薪资标准。同时还要制定出定期交流的制度，这样才不会形成强权集中，形成局部利益共同体，才能有利于银行的快速发展。

1、将人力资源投资以数额予以资本化,以提供有关人力资源取得发展、使用、增殖信息,使商业银行经营决策者能够随时调查此项投资的可行性与效益性。

2、计量人力资源价值变化情况,并分析影响变化的原因,尽早发现管理失误,谋求解决之道。银行可依据人力资源会计评估技术,比较人才流失成本和重置成本,从而决定花多大代价如何挽留人才。

3、计算投资报酬率时,应将人力资源因素考虑进去，有助于评估银行的经营业绩、有助于准确预测未来的经营成果, 至于只着眼于短期的营运状态。假如某行账面目前盈利正常, 但人才流失呈递增趋势,大有一泻千里之势,就不能说明其经营的好，预示着经营能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力资源管理体系

1、确定目标。银行的发展与壮大与人力资源的管理息息相关,因此,首先必须分析:a.员工的个人能力;b.存在于银行内部的价值;c.在银行以外的外部价值;对这三个方面予以量化并承认。

2、选择方法。人力资源的计量模式很多,由于我国银行业刚刚涉及,故宜采用简单历史成本法为不宜,循序渐进。

3、建立人才资本库。

笔者认为,如果各商业银行能从梁山泊的用人机制中汲取教训，建立起完整的人力资源管理体系，真正地以人为本，重视人才，不拘一格，不论资排辈，不任人唯亲，充分激发智力，知识拥有者能动性让各人潜能得到充分地发挥，那么，商业银行的明天将会是生机勃勃,春意盎然。

第二篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第三篇：人力资源管理案例

案例6-2

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

相关知识链接

一、绩效考核内容

1.确定绩效考核基本内容

从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出，人力资源考核是以实际成效为中心，注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的，实际上，许多考核都把员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看，考核项目分为“个人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这三方面的指标各有侧重，适用范围不同，也存在着一些不足。

不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指标不仅会因为组织的不同而不同，而且在同一组织中，不同性质的岗位选择考核指标也大有区别。

2.建立考核项目指标体系

为了使考核具有可操作性，必须对考核内容做进一步的细化，形成考核项目指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需要，把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标，进而形成考核指标体系。

（1）绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。

（2）评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。

（3）绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚：具有独立性；具有针对性。

3.各项目的分值分配

在列出考核的各项具体指标后，考核管理部门需要根据考核的重点，对每个指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向作用，会引导被考核者的行为。

4.规定各项目的打分标准

对每一个考核项目赋值之后，要给出每一个项目的打分依据。

二、绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的手段，但是考核者往往背离绩效考核的目的，为了考核而考核，在考核中只是评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住绩效低下的员工，最后甚至把他们淘汰掉。而上述情况往往会导致被考核者对考核标准不认同，出现抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。在这个过程中，他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感，所以往往会出现消极抵触、防御心理的情况。绩效考核过程中容易出现的问题一般可以分为两类：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题

考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述含糊不清，加大了考核的随意性。

考核内容不够完整。如果不能涵盖全部工作内容，或者以偏概全，如出现关键绩效指标缺失等情况，就无法正确评价员工的真实工作绩效。

2.与主考人有关的问题

由于考核者主观随意性具有过严、过宽、趋中的心理倾向，绩效考核很可能出现偏差。

（1）晕轮效应。晕轮效应是指员工的业绩，由于受一些特别的或突出的特征的影响，而掩盖了其他方面的表现和品质。这将会导致考核者不能从全方位评估被考核者。

（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并且往往是中等水平或良好水平，这一点集中体现在考核结果具有统计意义上的集中倾向。

（4）近因效应和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情祝，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指 考核者凭“第一印象”判断。

（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是考核者因经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等形成的固定思维，造成对考核评价结果的刻板化影响，通俗说法是“偏见”“顽固”等。

三、绩效考核评估流程

一般而言，绩效评估工作大致要经历制订绩效评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用5个阶段。

1.制订绩效评估计划

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制订计划，在明确评估目的的前提下选择评估的对象、内容和时间。

2.确定评估的标准和方法

（1）评估的标准。绩效评估必须有一定的标准，作为考察和分析员工的尺度。评估的标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准以客观现实为依据，且不以考核者或被考核者的个人意志为转移，包括出勤率、废品率、文化程度等。相对标准，即被考核者既是被比较对象，也是比较尺度。例如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是可采取相互比较的方法。标准因群体不同而有所不同，而且不能局限地对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准3大类。

（2）选择评估方法。在确定评估目标、对象和标准后，就要选择相应的评估方法。以下是常用的评估方法。

业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）五个等级进行评定。其优点在于，简便、快捷，易于量化。其缺点在于，容易出现主观偏差和趋中误差；等级宽泛，难以把握尺度；大多数人高度集中于某一等级。

工作标准法（劳动定额法）：把员工的工作成绩与企业制订的工作标准（劳动定额）相对照以确定员工业绩。其优点在于，参照标准明确，评估结果容易获得。缺点在于，针对管理层的工作标准制订难度较大，且缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素则不加反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3~4个描述员工在某一方面工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于，用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。由于难以把握每一

选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中得到应用。

排序法：把一定范围内的员工按照某标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于，简便易行，完全避免趋中、严格或宽松误差。缺点在于，标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中、严格或宽松误差，但问题在于，假设有可能不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。

关键事件法：即将那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为记录下来的方法。在关键事件法中，管理者需将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。其优点在于，针对性强，结论不易受主观因素形响。缺点在于，基层工作量大，井且要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往很难做到。

叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而其缺点在于，评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果也难以比较。

目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序如下：

1）监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。

2）在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4）监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于，绩效评估人的作用从法官转变为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转变为积极的参与者。这增加了员工的满足感和工作自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

第四篇：人力资源管理案例

案例1：

王明总经理面对超额的经费支出和突发的全球经济危机。通过会议决定，通过裁员来解决这些问题。王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

王明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

问题：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？ 答案：

1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。选择方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；

（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同 ；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；

（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；（5）缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；

（6）提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2.面临下列问题：

（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

（2）工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”。

1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？

2、你对改善这些问题有什么更好的建议？ 答案：

1.问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。（2）没有关注应聘者的工作经验。

（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。（5）对招聘工作缺乏必要的总结。2.建议：

（1）按工作说明书的素质要求来招聘。（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

案例3：

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 答案：

1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则；公平原则；激励性原则；适度性原则；合法性原则；平衡性原则 案例4：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 问题：

1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？

答案： 1.①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估；⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

2.①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

第五篇：人力资源管理案例汇总

话题1：有一个公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工资的做法，向公司提出辞职，交辞职信后，公司高层找其谈话不同意辞职。过了几天后，他决定还是要辞职离开，再次告诉公司领导要求辞职，领导叫重新交书面报告，于是他就又交了一个辞职报告，要求近快批准离职，最好是2天，事后公司没有任何回应，第二天下午公司通知他办离职手续，移交完工作、办理好离职手续后，公司领导找他谈话，说像这么快就离职的情况，公司不予结算工资。请分析一下，这个公司这样做合法吗？这个管理怎么要求公司付工资？

1、（1）之前已经提交过辞职报告了（2）公司领导态度在辞职问题上一直态度不明朗（3）这么快离职不结算工资，制度上有规定吗？

2、结算工资按照公司离职手续办理，不是领导一句话！而且这个案例没有明确的提交辞职信的时间，不好断语！交辞职信后的时间比较模糊！只要符合提前30天内递交辞职申请，公司立场是站不住脚跟的！

3、公司同意与否该员工都可以在一个月到期后离职的。不需要公司批准。看案例该员工已过试用期的，就非2天可以走的。有写半年不加薪的哦，你说过试用期没呢？半年不加薪，该员工肯定是做了很久了。不加薪而辞职，也不是三两天就可以走了。但是企业方面是可以2天让你走的，不结工资肯定是违法的了。员工自离，法律也要算工资的。

4、公司这样是不合法的。1与公司进行协商；

2、协商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起诉讼。个人建议 钱不多，就算了。多一事不如少一事。单个劳动者太过弱势。现实残酷啊。除非你是孕妇，残障人士，关系户。不然真的麻烦。企业本着一个“拖”字够你忙的了。劳动报酬不是很随意就能扣的。

话题2：员工没签订合同，想开除怎么办？3个月了，不想赔，公司领导不让签合同。

1、赔钱吧 要么那就等着仲裁了

2、如果开除了，员工没说啥，是啥事都好说。。要是员工不满意。。肯定要赔偿的。。要么好好谈谈，让对方走咯。。毕竟现在没签合同的事实就在那。现在就是看看怎么给让他自己老老实实走人

3、已经形成事实劳动关系了，没签合同，员工去仲裁

4、这个要辞退的是普通员工？之前跟他说了试用期一个月么？大家不要纠结合同的事了，很多员工走人不知道这合同签不签的事。跟老板争取一下，补半个月工资让他走。跟老板可以说具体，如果闹上劳动所没签合同要赔三个月工资还得补半个月补偿金。

5、不签合同，员工反咬一口很麻烦的，公司得支付2倍工资的话题3：问一个问题，单位因为没有把钱打进社保账户，导致社保欠费，有员工去看病不能用医保卡，能不能要求单位赔偿呢 拖欠社保很久了

1、存钱进去就可以了。又不是没交，只是因为没有及时存钱进去。

2、貌似感觉这家单位拖欠缴纳社保很久。不能用医保卡的往往是单位拖欠缴纳社保费用2个月以上 和单位管理这块的协商医疗报销。这个补偿的说法貌似没听说过，具体可以问下社保局。与单位协商的理由就是你欠费造成我社保医疗不能正常使用，单位要相应的给予

报销。但是，尽然单位都拖欠缴纳社保了，估计该单位的经营状况出现了较为严重的资金短缺问题。这个医疗保险报销的谈判貌似有难度！

很有难度，还是我之前同事问我的，我听他们说，人事部给出的答案是社保系统出问题了，交的钱没交进去

1、造这样说的话，你们要找社保局索赔了！不死不活的私营企业拖欠员工工资是很难拿到的！要是仲裁过后，你胜了，企业还是不给钱，你还打算告到法院 ？此类情况还是先建议与公司协商为主.仲裁只是一个过程，没有强制执行权。

话题4：若一个车间员工采用计件工资制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活动，那3.8假那天是否需要给放假的女工发计件工资呢。若一定要计发。但没有产量是否可以以本地最低工资标准给予计发。

1、可以。按照本地最低计件标准发放！

2、可以

3、根据国务院2008年1月1日起施行的《关于修改<全国年节及纪念日放假办法>的决定》，三八妇女节并不是我国全民统一放假的法定节假日，女职工在当天上班是没有额外加班费的，工资也不会多算半天。所以，如果是计件工资制的员工，当天休息没有参与计件，无产量是无薪的。只不过，如果当月员工的计件工资总额少于当地最低工资标准，那应按最低工资标准发放当月工资，即所谓的按“就高不就低”原则发放工资。