转----人力资源管理案例

第一篇：转----人力资源管理案例

人力资源管理案例24集

(1)S公司的管理困境

S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?

2)小C的不满

小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。

面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为的照顾，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。

小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。

思考题：

公司的问题出在哪些方面？

小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响

(3)A公司的人事制度改革

A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、积极开拓的领导班子的带领下，取得了同行中的领先地位，尤其公司总裁张先生，虽然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，竞争非常激烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业能不断开发新品，已满足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，2000年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改进生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。

为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司多次和刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了M公司的挽留，毅然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。

刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。

应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信，就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。

招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源布的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。

会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。

和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方? 刘晨光的问题在哪里? A公司的问题在哪里? 刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?

(4)S公司的尴尬

S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。

但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。

五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。

而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。

这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。

同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员，到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员„„

S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，„„事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼„„

不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。

同时，在资本运作方面也有较大的进展。

事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。

经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场。

一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。这些年轻的骨干们的共同特点是：

1、刚从学校毕业即进入公司工作

2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训

3、对自己的职业生涯规划认识模糊

4、对S公司的公司目标没有概念

5、对工作十分认真投入

6、年轻人之间经常沟通

现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。

针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?

(5)J设计院的辞职**

J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。

1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。

1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。

1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。

结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任„„

2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。

2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。

自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。

退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。

院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。

2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。

2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。2000年8月，经营部多年的主任辞职。

2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。2000年10月，总图规划室一名助工辞职。2000年11月，技术经济室主任辞职。

在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学。

J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。。。

但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职**依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。问题思考：

请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况?(6)业绩不佳的小王

小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。

通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。

小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作? 思考问答：

1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。

3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?

(7)人力资源管理案例——南方公司

刘俊曾经足一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。

南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学，刘俊学的是自控；在工厂，刘俊千的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色，公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。

南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。

年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会。所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。

不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?”

刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。

(8)校办企业的困惑

N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1 9 9 8年8月。公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人 们感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来

。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工(除销售人员外)的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。

困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体

水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从9 8年以来，先后经历过两

次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施

计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部

队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也

不得不承认“定岗定编”是失败的。

而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

基于以上各种公司存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业，应该是特殊的国营企业一一校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。

首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。

其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。

正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。

思考问题： 作者提出的困惑以为问题处在哪里？ 2 他所提出的解决问题方案行吗？

(9)C先生的难题

A校和B校是南京市两所规模相当的高等志科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。

在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或度或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。

随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。

然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。

按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？

面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？

新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？

C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。

面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。

亲爱的同学，能否请您给C处长出出主意？

(10)人事处长的新难题

老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进

一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来? 电厂的计算机人员职位结构简图：

厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）

员工工资结构：

技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长）2.2分）

这家电厂为什么招不到人？

(11)公司的麻烦

某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。

该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

思考题： 公司的麻烦来自什么原因？ 2 为什么会有最后一句话这样的结论？

12)人事处长的困惑

A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。

技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。

思考问题：

如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？(13)对贺彬的考绩

这是一套角色扮演练习，背景是一家制造公司，一个角色是总经理张维，另一个角色是生产科科长贺彬。第一步：5分钟

教师介绍本练习中要扮演的角色。学员分成三个小组，一个组派出一个人扮演总经理，另一组也要出一个人扮演下属生产科科长，第三个组是观察者。观察者要阅读“观察者角色说明”、“总裁角色说明”和“生产经理角色说明”三份文件；其余两个人只阅读分给各自的要扮演的角色的说明一份文件。

第二步：20分钟

上司约见下属进行考绩谈话。这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导，用笔记录谈话过程和内容。在谈话过程结束时，观察者对两人给予反馈。

第三步：15分钟

讲座，讨论题为：

1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的，有没有什么“关键”点使事情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处。“关键点”何在？

2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处？“解决问题”方法有什么好处？ 3．下属对上司所采用的方法有什么反应？ 4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？ 观察者角色说明

一、观察上司开始谈话的方式

1．1．

谈话者做了什么？他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？ 2．

2．谈话者是否开门见山说明谈话目的？ 3．

3．谈话目的是否表述得清楚简明？

二、观察谈话是怎样进行的

1．1．

谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉？ 2．

2．谈话者是否以泛泛的、一般性的问题开始谈话？ 3．

3．上司是否批评下属？

4．4．

谈话者是否能理解下属的思想感情？ 5．

5．谁说话多？

6．6．

谈话者了解到别的什么没有？ 7．

7．上司有没有表扬下属？

三、观察、评价谈话结果

1．1．

谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？ 2．

2．上司是否给下属以激励？

3．3．

谈完后，两个人之间的关系是改善了还是恶化了？ 4．

4．谈话者怎样才能做得更好些？

生产科科长角色说明

你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一。

一个可能是要提升你做副总经理。张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言，如果你能在生产科长任上证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到得升。你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。

另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出： 大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才。建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困

扰你，那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了一点。大部分不能胜任工作，没有一个可以提升。

你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。

就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意。想到这里，你踏进了总经理办公室。总经理角色说明

你刚才请了贺彬来你办公室开会。贺彬是公司的生产科科长。从许多方面来说，你承认贺彬是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在贺彬的领导下，产量稳步上升。此外，贺彬也是你的私人朋友。你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题。尽管贺彬许多优点，但还有一个不容忽视的问题，那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过6个月。他们抱怨贺彬独断专行，从不允许他们自己处理问题。贺彬总是监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升贺彬。另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司，该不该让贺彬走人。这个问题你已经同贺彬谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知贺彬提升取决于他是否能够培养一位继承者接替生产科长职位。最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏制人才外流的趋热，要么让他辞职。（你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道贺彬最近给你送来了一份报告。如果他提到，你就说还没有看到。）

正在此时，贺彬如约来到了你的办公室。

(14)通用汽车如何渡过内部危机？

1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。

管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎„„该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！”

总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。

企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。

在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。

工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。

当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。

另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。

一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。

许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’”

由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和。

在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：(省略„„)

通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：

第一，工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。

第二，消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。

第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。

1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。

洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，生产效率也有明显提高。

洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。”

“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。

“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事。令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。相互交往正是把每天的生产联贯在一起的最好办法。”

洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交流计划上增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划联结在一起，使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点：

第一，建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。

第二，通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。

第三，由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”。

第四，通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。

大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员－训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。

思考题：

案例中的通用存在的困难或问题有哪些？ 他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？(15)科龙病了吗？

潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。

王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的财务报表，投资人是满意的。

王国端的变革震动了科龙

1998年11月30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。

王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在1999年10月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么？在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。

2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。

人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。

2000年3月，也是个不寻常的3月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。不到三个月，新科龙来了

2000年6月（离王国端宣布自己计划只有3个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。

2000年6月28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真了。经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。

徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧科龙——“完美科龙”；另一端就是从7月起，财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。

2000年6月29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。2000年8月，屈云波透露，科龙将投资1.2亿元建立新营销网络。

2000年9月6日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌。

2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销；160多个品种全面降价„„连连制造新闻

2000底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又担忧。

2001年1月10日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。”

徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗？我没感觉到。”徐在预警亏损后的这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领域。”

现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。GE被科龙“多动症”惊呆了

美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。”

GE基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”他还不给面子地对TCL电脑的人说：“我们对TCL也不看好。”在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。

跑过多个国家，询问过10多家基金会的TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：”中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。斗转星移，沧海桑田。

思考题（从人力资源管理角度）：

科龙存在的问题有哪些？

(16)裁员的决定

J．J.米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排出生产线1—7名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员。

以下是职工简介：

多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。

陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。

卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子

上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。

葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。

格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。

杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。

玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。

练习与思考

阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?

学生先将职员按裁员顺序排列，然后按5—8人为一组，将自己排列的裁员名单在小组中比较，并讨论选择原因。

(17)管理的困境

肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。

奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。

姓名 现工资 职务 工资档次 工龄 表现 个人情况 约翰·梅森 15000美元 研究员 6 5 研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。

乔治·琼斯 13000美元 研究员 6 2 研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。

珍妮·史密斯 12000美元 副研究员 5 8 虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。

拉尔夫·舒尔茨 16000美元 高级研究员 7 15 研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。

希尔·约翰逊 11000美元 副研究员 5 6 表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。

思考讨论题：

1．你们用什么样的标准决定他们的工资？

2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？(18)四个半人才

D所是全国一流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员3人，研究员70人，付研230人，还有一大批青年研究人员。

所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，否则，人才断层将会重演。因此，所里决定破格、支持，并提拨一些年青的课题组长。最近一、二年，D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。

李某是老五届大学毕业生。他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻苦踏实。老一辈专家也认为他基础扎实。在出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位，却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上联络了一批同行专家。二年期满时，他准时回国效力。在自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文。所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上，作了特殊安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。

张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长„„的确，这四个人是幸运的，在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。

D所的人对这种做法，有各种议论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。他们认为：学术带头有只在学术生涯中，自己去摸爬滚打。年轻一点的气更大，他们说：“这几个人，有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。所里只有办个半算人才。”还有的人说，如此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。

所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢？

D所研究人员年龄分布表

学部委员 研究员 付研 课题组长

平均年龄 64 56 53 52(19)团队在这里行不通

Levi Strauss公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。但是，Levi Strauss公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。

Levi Strauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单

一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下，由10到35名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。

然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的93％。此外，每件裤子的劳动成本上升了25％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个热练缝纫女工每小时工资由原来的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了Levi Strauss公司在节约上的努力。缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的5.00美元上升到了7.50美元。

根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢，团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。

最终，Levi Strauss公司裁减6000名工人——国内员工的1／3。一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。”

思考问题：

1为什么Levi Strauss公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果?

2你认为如何变革Levi Strauss公司的工作系统能达到提高生产力的目的?

(20)戴维·舒斯特的奖励

戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。

第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。

戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。”

虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。

戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?” 戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。”

“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。”

当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。

在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。

那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!

第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。

亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。” 思考讨论题：

1.你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?

2.你怎样评价第一贷款办这个群体?

3.这个群体的规范是否为银行的目标服务?

4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?

(21)约翰·亚力山大的辞职

革命约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。

毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。

在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了

3、倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。

因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。

虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”

思考讨论题：

1.为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机?

2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?

3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?

(22)小张的不理解

小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有15名女工，年龄在20——30岁之间。装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装起来。

装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与其他装配工人不一样。

几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的情况告诉其他人。

小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提供这方面工作的可能性。

小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装，配车间的同事们对她的态度改变了。只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动，即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。

最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说：“咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。”

这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上就改变了吗？

思考题： 为什么小张要参加非正式群体？ 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 你估计6个月后小张与群体的关系如何？

(23)神驼物资运输有限责任公司

蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。

首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。

蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。

他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．

但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。

这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。

为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。

头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。

在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。

思考问题：

1、两位总经理在沉思什么？

2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？

(24)中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：

国企人事经理的“人事经”

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

人事部是干什么的

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?

其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。

有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。

人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。

但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。

我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。

在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。

思考题：

传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？

你如何理解本案例的最后一句话？

第二篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第三篇：人力资源管理案例

案例6-2

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

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一、绩效考核内容

1.确定绩效考核基本内容

从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出，人力资源考核是以实际成效为中心，注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的，实际上，许多考核都把员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看，考核项目分为“个人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这三方面的指标各有侧重，适用范围不同，也存在着一些不足。

不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指标不仅会因为组织的不同而不同，而且在同一组织中，不同性质的岗位选择考核指标也大有区别。

2.建立考核项目指标体系

为了使考核具有可操作性，必须对考核内容做进一步的细化，形成考核项目指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需要，把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标，进而形成考核指标体系。

（1）绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。

（2）评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。

（3）绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚：具有独立性；具有针对性。

3.各项目的分值分配

在列出考核的各项具体指标后，考核管理部门需要根据考核的重点，对每个指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向作用，会引导被考核者的行为。

4.规定各项目的打分标准

对每一个考核项目赋值之后，要给出每一个项目的打分依据。

二、绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的手段，但是考核者往往背离绩效考核的目的，为了考核而考核，在考核中只是评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住绩效低下的员工，最后甚至把他们淘汰掉。而上述情况往往会导致被考核者对考核标准不认同，出现抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。在这个过程中，他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感，所以往往会出现消极抵触、防御心理的情况。绩效考核过程中容易出现的问题一般可以分为两类：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题

考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述含糊不清，加大了考核的随意性。

考核内容不够完整。如果不能涵盖全部工作内容，或者以偏概全，如出现关键绩效指标缺失等情况，就无法正确评价员工的真实工作绩效。

2.与主考人有关的问题

由于考核者主观随意性具有过严、过宽、趋中的心理倾向，绩效考核很可能出现偏差。

（1）晕轮效应。晕轮效应是指员工的业绩，由于受一些特别的或突出的特征的影响，而掩盖了其他方面的表现和品质。这将会导致考核者不能从全方位评估被考核者。

（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并且往往是中等水平或良好水平，这一点集中体现在考核结果具有统计意义上的集中倾向。

（4）近因效应和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情祝，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指 考核者凭“第一印象”判断。

（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是考核者因经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等形成的固定思维，造成对考核评价结果的刻板化影响，通俗说法是“偏见”“顽固”等。

三、绩效考核评估流程

一般而言，绩效评估工作大致要经历制订绩效评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用5个阶段。

1.制订绩效评估计划

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制订计划，在明确评估目的的前提下选择评估的对象、内容和时间。

2.确定评估的标准和方法

（1）评估的标准。绩效评估必须有一定的标准，作为考察和分析员工的尺度。评估的标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准以客观现实为依据，且不以考核者或被考核者的个人意志为转移，包括出勤率、废品率、文化程度等。相对标准，即被考核者既是被比较对象，也是比较尺度。例如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是可采取相互比较的方法。标准因群体不同而有所不同，而且不能局限地对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准3大类。

（2）选择评估方法。在确定评估目标、对象和标准后，就要选择相应的评估方法。以下是常用的评估方法。

业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）五个等级进行评定。其优点在于，简便、快捷，易于量化。其缺点在于，容易出现主观偏差和趋中误差；等级宽泛，难以把握尺度；大多数人高度集中于某一等级。

工作标准法（劳动定额法）：把员工的工作成绩与企业制订的工作标准（劳动定额）相对照以确定员工业绩。其优点在于，参照标准明确，评估结果容易获得。缺点在于，针对管理层的工作标准制订难度较大，且缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素则不加反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3~4个描述员工在某一方面工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于，用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。由于难以把握每一

选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中得到应用。

排序法：把一定范围内的员工按照某标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于，简便易行，完全避免趋中、严格或宽松误差。缺点在于，标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中、严格或宽松误差，但问题在于，假设有可能不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。

关键事件法：即将那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为记录下来的方法。在关键事件法中，管理者需将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。其优点在于，针对性强，结论不易受主观因素形响。缺点在于，基层工作量大，井且要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往很难做到。

叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而其缺点在于，评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果也难以比较。

目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序如下：

1）监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。

2）在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4）监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于，绩效评估人的作用从法官转变为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转变为积极的参与者。这增加了员工的满足感和工作自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

第四篇：人力资源管理案例

案例1：

王明总经理面对超额的经费支出和突发的全球经济危机。通过会议决定，通过裁员来解决这些问题。王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

王明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

问题：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？ 答案：

1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。选择方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；

（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同 ；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；

（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；（5）缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；

（6）提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2.面临下列问题：

（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

（2）工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”。

1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？

2、你对改善这些问题有什么更好的建议？ 答案：

1.问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。（2）没有关注应聘者的工作经验。

（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。（5）对招聘工作缺乏必要的总结。2.建议：

（1）按工作说明书的素质要求来招聘。（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

案例3：

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 答案：

1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则；公平原则；激励性原则；适度性原则；合法性原则；平衡性原则 案例4：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 问题：

1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？

答案： 1.①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估；⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

2.①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

第五篇：人力资源管理案例汇总

话题1：有一个公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工资的做法，向公司提出辞职，交辞职信后，公司高层找其谈话不同意辞职。过了几天后，他决定还是要辞职离开，再次告诉公司领导要求辞职，领导叫重新交书面报告，于是他就又交了一个辞职报告，要求近快批准离职，最好是2天，事后公司没有任何回应，第二天下午公司通知他办离职手续，移交完工作、办理好离职手续后，公司领导找他谈话，说像这么快就离职的情况，公司不予结算工资。请分析一下，这个公司这样做合法吗？这个管理怎么要求公司付工资？

1、（1）之前已经提交过辞职报告了（2）公司领导态度在辞职问题上一直态度不明朗（3）这么快离职不结算工资，制度上有规定吗？

2、结算工资按照公司离职手续办理，不是领导一句话！而且这个案例没有明确的提交辞职信的时间，不好断语！交辞职信后的时间比较模糊！只要符合提前30天内递交辞职申请，公司立场是站不住脚跟的！

3、公司同意与否该员工都可以在一个月到期后离职的。不需要公司批准。看案例该员工已过试用期的，就非2天可以走的。有写半年不加薪的哦，你说过试用期没呢？半年不加薪，该员工肯定是做了很久了。不加薪而辞职，也不是三两天就可以走了。但是企业方面是可以2天让你走的，不结工资肯定是违法的了。员工自离，法律也要算工资的。

4、公司这样是不合法的。1与公司进行协商；

2、协商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起诉讼。个人建议 钱不多，就算了。多一事不如少一事。单个劳动者太过弱势。现实残酷啊。除非你是孕妇，残障人士，关系户。不然真的麻烦。企业本着一个“拖”字够你忙的了。劳动报酬不是很随意就能扣的。

话题2：员工没签订合同，想开除怎么办？3个月了，不想赔，公司领导不让签合同。

1、赔钱吧 要么那就等着仲裁了

2、如果开除了，员工没说啥，是啥事都好说。。要是员工不满意。。肯定要赔偿的。。要么好好谈谈，让对方走咯。。毕竟现在没签合同的事实就在那。现在就是看看怎么给让他自己老老实实走人

3、已经形成事实劳动关系了，没签合同，员工去仲裁

4、这个要辞退的是普通员工？之前跟他说了试用期一个月么？大家不要纠结合同的事了，很多员工走人不知道这合同签不签的事。跟老板争取一下，补半个月工资让他走。跟老板可以说具体，如果闹上劳动所没签合同要赔三个月工资还得补半个月补偿金。

5、不签合同，员工反咬一口很麻烦的，公司得支付2倍工资的话题3：问一个问题，单位因为没有把钱打进社保账户，导致社保欠费，有员工去看病不能用医保卡，能不能要求单位赔偿呢 拖欠社保很久了

1、存钱进去就可以了。又不是没交，只是因为没有及时存钱进去。

2、貌似感觉这家单位拖欠缴纳社保很久。不能用医保卡的往往是单位拖欠缴纳社保费用2个月以上 和单位管理这块的协商医疗报销。这个补偿的说法貌似没听说过，具体可以问下社保局。与单位协商的理由就是你欠费造成我社保医疗不能正常使用，单位要相应的给予

报销。但是，尽然单位都拖欠缴纳社保了，估计该单位的经营状况出现了较为严重的资金短缺问题。这个医疗保险报销的谈判貌似有难度！

很有难度，还是我之前同事问我的，我听他们说，人事部给出的答案是社保系统出问题了，交的钱没交进去

1、造这样说的话，你们要找社保局索赔了！不死不活的私营企业拖欠员工工资是很难拿到的！要是仲裁过后，你胜了，企业还是不给钱，你还打算告到法院 ？此类情况还是先建议与公司协商为主.仲裁只是一个过程，没有强制执行权。

话题4：若一个车间员工采用计件工资制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活动，那3.8假那天是否需要给放假的女工发计件工资呢。若一定要计发。但没有产量是否可以以本地最低工资标准给予计发。

1、可以。按照本地最低计件标准发放！

2、可以

3、根据国务院2008年1月1日起施行的《关于修改<全国年节及纪念日放假办法>的决定》，三八妇女节并不是我国全民统一放假的法定节假日，女职工在当天上班是没有额外加班费的，工资也不会多算半天。所以，如果是计件工资制的员工，当天休息没有参与计件，无产量是无薪的。只不过，如果当月员工的计件工资总额少于当地最低工资标准，那应按最低工资标准发放当月工资，即所谓的按“就高不就低”原则发放工资。