大型连锁超市工作重点及思路

第一篇：大型连锁超市工作重点及思路

大型连锁超市工作重点及思路

随着大型连锁超市在国内的不断扩张及不停的引进同类竞品，使

得超市的竞争越来越激烈，要在激烈的竞争环境中提升本公司产品的销量，必须做好以下几个方面的工作。

一，调整产品结构，组合一组适合超市操作的产品，并制定一个

具有竞争性的价格体系

调整现有超市的产品结构，淘汰上一年度不适销产品，补充一些

在款式、价格有一定竞争力的新产品，品种的调整不得低与五个，否则起不到新品的作用。另外，也是最重要的就是要设置一个具有竞争性的价格体系，权衡和明确不同单品的营销功能，有的可以用于冲量，有的应该用于打击竞争对手，压制竞品，有的最好用于提供摊销费用，还有的可以用于贡献利润及展示品牌形象。二，促销计划安排及实施

进入超市消费的消费者，消费观念都比较理性，喜欢实惠。所以，在超市的销售中，大量的是靠促销，没有促销，超市的销售量是无法提升的。因此要及早安排超市促销计划，并做好产品的备货工作。三，加强超市终端的建设，提升单个门店的销售能力及“亩产量”

在超市的销售中，让自己的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球，陈列是重中之重。但超市终端的资源是非常稀缺的，必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取好的展示位置、最大的展示面积，进行科学的出样，并争取终端内部高性价比的宣传资源。如在货架陈列处能争取做一些灯箱、广告等。让消费者在细节上感受到

伞业第一品牌的形象。

另一方面，重点门店必须安排促销人员，并对促销人员进行适当的培训。促销人员是企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面在超市中的第一个传播者,是消费者感受最深刻的厂家代表。同时也是面对面阻击竟品的先锋。所以要充分重视促销人员的工作，促销人员工作的到位与否，直接影响公司产品在超市的销售业绩。促销人员的培训工作，由代理发放工资的各分公司、经销商负责。培训材料主要以天堂伞业营业员培训手册，终端管理培训手册为基准。

四，通过不同的渠道，及时了解连锁超市中各门店的进、销、存情况，发现问题，及时沟通解决。尽量减少各门店的产品脱销及批量退货情况。

五，重点门店，重点管理

大型连锁超市在国内的一、二线城市纷纷跑马圈地，先占有，后发展。大量的新开门店在三线城市甚至是四线城市，所以门店的增加与产品销量增长是不成比例的。超市80%的销售量是在不到50%的门店完成的，因此要照顾全局，突出重点抓重要门店的管理来提升整体销量。齐头并进，未必是上策。

六，密切关注竟品状况

做到知己知彼，才能百战不殆。一定要密切关注竟品的状况，要弄清楚竟品畅销的款式是什么？这些款式的优势和劣势是什么？才能针对性采取一些措施阻击竟品，压缩竟品的销量。

杭州天堂伞业集团 胡红标

第二篇：大型连锁超市CRM分析

大型连锁超市CRM分析

——以沃尔玛、家乐福、华润苏果为例

2013级工商CIA班

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崔啸

【摘要】多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行crm视角的分析对比，进一步了解并掌握crm系统的特点。【正文】

一、企业背景

（一）全球零售业霸主——沃尔玛超市

萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。

（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市

家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。

（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果

现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下的经营模式，进一步增加品牌影响力。在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。

二、从CRM视角对企业的分析

家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015年家乐福中国公司和微信支付将基于O2O战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。

家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错

1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。

2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。

3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。

4.“落地生根”的本土化策略。5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。

三、CRM系统的特点

将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的crm系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。

客户关系管理里的ABC分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的20%，却能为企业创造80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的80%，但为企业创造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。

沃尔玛CRM系统会员管理子系统

顾客反馈子系统

数据分析子系统

四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。(一)客户关系管理的优势

1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。

2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。(二)客户关系管理的劣势

1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。

2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。

五、意见和建议

(一)通过多种渠道获取顾客数据

连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。

1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用POS系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。(二)采用多元化的方法细化客户分类

客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则，企业的80%的利润来自其20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值，比如说在顾客的基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息中，顾客的基础购买量是重要指标。通过下表来看，以月收入作为客户特征的代表指标，以基础购买量即顾客一年的购买总额作为客户价值的代表指标，我们可以将客户分为四大类：核心客户，重点发展客户，可发展客户和放弃发展客户。

【参考文献】

[1]刘东升.连锁商业客户关系管理.北京航空工业出版社，2008 [2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论，2009(2)[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].2008(2)[4]迈克尔·坎宁安《客户关系管理》（美）华夏出版社 2004

第三篇：大型连锁超市竞争环境分析

大型连锁超市、购物中心调研报告

及百盛战略规划

一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市

1.1 新进入者的威胁

新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。

连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。

通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。

虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。

1.2替代产品生产者

大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。

零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态，另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。按照国际经验，随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等将获得很快发展。这些替代业态的兴起实际上就一定程度限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。

以大润发为例，虽然洪家楼大润发离学校很近，但是我们也只是会在需要日用品的时候选择去大润发，其他时候会侧重于网购。如今中国电商的崛起对零售业来说是一个很大的竞争力量。

1.3 供应商讨价还价的能力

连锁超市供应商的力量主要体现在提高商品价格或降低商品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化商品供应成本的增加，供应商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。

大型连锁超市的供应商讨价还价能力较弱。很多大型连锁超市都采用自己制造、加工商品的经营形式，对于供应商来说，不具备讨价还价的能力。

以沃尔玛为例，一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。

1.4 购买者讨价还价的能力

对于消费者来说，大型连锁超市的各种服务都比较周到，比如说免费停车、便利的交通等，能够满足消费者的需求。所以消费者的选择因素还是会侧重于商品的价格。但是就统一银座24小时经营来说，它提供的是一种便利，价格上升10%也不会对需求产生很大影响。

1.5 现有企业的竞争

同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。

另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在服务和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价便宜了消费者。

济南几家大型超市的竞争十分激烈。交通条件，地理位置以及覆盖人群等因素决定了各大超市的客观竞争条件。但是纵观这几个大型超市，大润发和统一银座覆盖面要大于沃尔玛、家乐福之类。但是以泉城沃尔玛为例，它拥有便利的交通和优越的地理位置。

2.以万达、恒隆为例的shopping mall竞争环境

shopping－mall具有如下2个特征：

一是大：占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，从严格意义上讲，大于10万平方米且业态复合度高的方可称作mall。

二是全：功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。

这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百货商场最大的区别就是，shopping—mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。一个完整意义上的shopping－mall必须拥有多种不同业态的主力店。

以济南恒隆为例，位于济南市中心历下区泉城路，总楼面面积171000平方米。恒隆广场集精品超市、名品名牌、豪华影院、世界餐饮等于一体，网罗了国内外300多家品牌店铺，其中超半数为国际时尚品牌，且40%以上为初次进入济南，如：代表国际最高水准的豪华影院PALACE（百丽宫）、倡导都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引进范思哲、纪梵希等国际一线大牌。恒隆广场的开业无疑建立了济南本土中产及中产阶级以上的消费人群一个新的里程碑。作为济南shopping mall的代表，恒隆无疑成为了新时代消费人群的最佳选择。

从波特五力模型的角度分析shopping mall的竞争环境：从市场新进入者的角度来看，大型购物中心的进入壁垒高，其对资金、技术以及招商能力的要求很高，一般的企业无法在一个地区支撑起一家大型购物中心。就现有竞争者而言：现在济南正在筹建新一家万达广场，规模与经四路万达相同，但是万达的总体经营模式不变。新加入的济南世茂也是新进入者之一，世贸广场开业不久，位置就位于恒隆附近，两家shopping mall的竞争意味十分强烈。济南世茂国际广场东依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，济南世茂国际广场占地面积约12万平方米，初步规划总建筑面积约40万平方米。拟规划建设写字楼、公寓、商业等一体的综合性建筑，涵盖街区商业、大型卖场、世茂影院、世茂百货、世天儿童发展中心、休闲美食广场、5A甲级写字楼、时尚生活中心等。世茂股份将有效地通过自身优质业态及商业体系的建立，与区域商业实现高度融合，济南世茂国际广场也将成为济南未来最耀眼的地标性建筑之一。而济南老商厦例如贵和之类，相对世茂来说，竞争力要小。

大型购物中心的盈利模式主要是靠出租店铺，就供应商的议价能力来说对它的发展影响较小。而大型购物中心内驻的都是大品牌，针对的消费者也是中产阶级以及中产阶级以上的消费者，所以客户的讨价还价能力影响水平一般。而替代产品生产者的生存能力更是没有万达恒隆这种大型集团旗下的购物中心强，所以综合分析，大型购物中心的竞争环境是比较利于其本身的发展。

二、百盛超市的SWOT分析

百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著，公司股票分别在香港联合交易所马来西亚吉隆坡证券交易所和新加坡证券交易所上市交易。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。济南百盛于2012年入驻济南泰府广场。2014年5月，济南百盛内部八成商柜已退出商场，这说明在济南经营了仅仅2年时间的百盛正在衰退并且即将退出济南市场。

优势：

1、百盛作为金狮集团旗下的连锁百货超市，能够很好地利用金狮集团本身雄厚的资金、技术等。现代化管理是金狮集团获得成功的主要因素。金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。金狮集团的管理优势以及较强的竞争能力是百盛超市的一大内部优势。百盛于1994年进驻中国零售业市场，并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个省34个主要城市的最广泛的营销网络。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛与许多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。

2、百盛很多品牌都是第一次来济，不仅让济南市民了解到更多的时尚品牌，也在一定程度上弥补了市场空白。“品牌是一个商场经营的核心，品牌结构是否合理对经营成败至关重要。”济南百盛招商全部由北京总部统一规划，品牌甄选的原则十分严格，即引进的品牌既要符合济南百盛中高档的定位，反映时下流行趋势，又要符合济南当地目标消费族群的品位。

3、如今，温馨舒适的购物环境成为越来越多消费者选择商家的重要理由，也是消费者完整购物体验不可缺少的重要组成部分。百盛集团深谙这一道理，始终秉承“为消费者提供最满意的服务，提供最丰富、优质、优雅的商品选择，提供最舒适的购物环境”的理念，使其在国内消费者心中树立起良好形象和不错口碑，成为追求时尚、优质人群首选购物场所。舒适的沙发、免费的茶水、惬意的休闲杂志。当然，各种时尚主题的沙龙以及丰富多彩的活动更为您提供了交流生活方式的平台。劣势：

1、济南百盛的定位不准确，导致百盛走下坡路。没有明确的市场定位，一个企业很难成功经营下去。随着市场的进一步分化，消费群体出现了多极化发展的趋势，所以即便大商企也不可能满足所有消费者的需要，必须明确自己为哪个群体提供服务才能做得更好。在泉城路商圈，定位明确的恒隆等大型购物中心吸引的是年轻的有经济能力的消费者，提供的商品主要是高端服饰、珠宝等。而百盛商场2012年刚成立初的品牌就没有叫响，大家不能清楚地知道百盛能够提供什么样的商品，满足自己什么样的需求。

2、最初的市场目标不清晰。济南百盛的摆设等十分传统，但是商铺提供的商品又是一些高端的品牌，但是这些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消费者在百盛不敢消费，百盛的市场目标也不明确。机会：

1、优越的地理位置。济南百盛超市选址于泉城路泰府广场，便利的交通条件以及泉城路独特的商圈优势，能够给百盛带来很大一部分消费者。泉城路紧邻芙蓉街和大明湖，济南两大景点的客流量十分大，这也是百盛竞争优势之一。

2、近一年内随着万达广场、恒隆广场、和谐广场相继火爆，济南原有的商业格局发生裂变，这为泉城商业提供了升级的契机。

3、周围商铺的相互影响。济南百盛入驻济南泰府广场，百盛的兴衰与泰府广场的兴衰有着很大的关系，百盛商场、泰府广场相邻,加之南侧的红尚坊以及潮柜地下商城,此处形成了完整的大商圈。此前,百盛商场西侧一二层都有门口直通泰府广场,而百盛地下停车厂也与红尚坊停车场相连,几处商场可谓唇齿相依。威胁：

1、来自恒隆、万达以及最新开业的世茂强大的竞争压力。恒隆等大型购物中心之所以能在济南站稳脚跟，是因为他们的市场定位很明确，而百盛的市场定位在发展过程中逐渐模糊，不能竞争过规模庞大的恒隆、万达。而且百盛与恒隆等地相隔较近。实体市场接近饱和。

2、与济南消费者的消费观念不相符。虽然百盛本身的定位是“精致、年轻、时尚”，但是在实际发展过程中呈现出来的并不是最初的设想。

3、来自电商的威胁。现在很多消费者习惯在网上选购商品，很多年轻消费者习惯在淘宝、京东等网上商城买东西。实体商铺需要很大的成本支出，不少消费者都表示,如果是休闲一般选择恒隆、万达等商场,环境好吃饭休闲的地方也多,而买东西则网上购物比较多,真正在实体店购物少了很多。多方夹击之下,使得百盛的定位成为了鸡肋。

三、基于业务层战略的百盛战略规划

业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。

1、产品线广度与特色产品是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？

百盛之前定位在精致、年轻、时尚，提供的产品还包括一些新的高端品牌，这些新品牌在两年的营业中别没有杯很好的开发，很多消费者不敢轻易购买。百盛可以在新品牌的宣传推广工作上投入精力，将重点放在新品牌的推广上，这样服务项目和产品线的扩大实际上是加强了百盛的竞争力。

同时，百盛还可以扩大服务项目，不仅仅是提供服装百货的销售。可以借鉴其他大型购物中心的做法，提供免费的停车位等服务。百盛内部的商铺也可以更加多元化，电影院、咖啡屋等等也应该是考虑的范围。

另外，百盛应该利用好自身地理位置的优势，加强与泰府广场等周围商铺的合作以及资源利用，共同提供一些新的有特色的服务。

2.目标市场的细分方式与选择

百盛应该明确自身的目标市场，是针对年轻有活力的消费者，还是针对大众消费者。竟然济南百盛自身的市场定位是精致、年轻、时尚，那么他的目标市场可以考虑更加贴近新一代的年轻消费者。济南作为山东的省会，生活方式等等都较为时尚前沿，所以立足于这一个大范围的目标市场应该能够为百盛带来转机。

3、相对规模与规模经济

规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采 购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。

百盛之所以撤出济南市场，在于百盛自身的定位以及管理上的失误，而百盛的规模本身也是一个很尴尬的存在。在济南，它的规模不及恒隆、万达，所以经营规模上的弱势直接带来的是竞争上的弱势。百盛作为金狮集团的公司，可以灵活利用金狮集团的资金进行市场规划，调整好自己的规模，确定自身的能力。

百盛在济南的开业实际上只宣传了一周，而一般情况下宣传期往往是一两个月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙开业给它带来的就是两年后的撤出。在现在的形势下，加强宣传以及相应的品牌提升或是一个不错的选择。

4、竞争优势

竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。百盛应该明确自身的特点，专攻新品牌市场，将这个打造成百盛独一无二的核心竞争力。

协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。百盛应该加强创新能力，公关能力等。

第四篇：大型连锁超市行业税收管理中的问题及对策

大型连锁超市行业税收管理中的问题及对策

【发表者：稽查局 薛惠】【发布时间：2009-11-24 9:40:54】

超市由于商品品种齐全、价格合理、便利优势，深受消费者喜爱，其发展速度迅猛。但现行的税收管理机制和征收模式能否与之配套？通过对我市辖区内大型连锁超市的税收检查，发现各超市普遍采用自选购臵的商业软件，以前台运用微机收款、后台使用服务器管理的基本模式进行账务处理，但其财务管理、各种专业发票管理水平和质量参差不齐，依法纳税的思想意识还有待提高。

一、大型连锁超市行业税收征管中存在的问题

（一）收入种类繁多，避重就轻混淆税种缴纳

大型连锁超市自营收入主要来源超市的商品销售收入和其他业务收入。按照国家现行税收政策的有关规定，对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税；对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额挂钩（如以一定比例、金额、数量计算）的各种返还收入，均应按照平销返利行为的有关规定冲减当期增值税进项税金，不征收营业税。由于营业税税负比增值税税负较轻，因此各类超市极容易将各类其他业务收入交纳营业税，甚至将属于平销返利收入以上架费、展示费、管理费的名义交纳营业税。

（二）会计电算化的实行和核算资料的高度集中管理，给税收管理加大了难度。

在会计核算管理上，当前连锁超市采取购买或自行开发企业管理信息系统、财务管理系统来加强对企业经营过程的系统控制。根据《征管法》第二十条规定，从事生产经营的纳税人的财务、会计制度或者财务、会计处理办法和会计核算软件，应当报送税务机关备案。而这一规定在实际执行中存在四个问题：一是企业使用的财务软件以及各系统管理软件种类多样，各种财务数据归集及生成方法不一致，各类明细帐格式也不统一，给稽查带来难度；二是会计核算软件报送备案规定执行不到位。在使用计算机记账的纳税人中，很少有企业向税务机关报送备案，而税务机关对此的管理也比较薄弱；三是目前多数财务软件都允许设臵多个 “帐套”，分别进行加密，各“帐套”之间的会计资料（如记帐凭证）可相互传递、取舍。而且对各帐套文件的存储无任何限制，既可存储在本机硬盘中，也可通过网络存储在其它硬盘、磁带、光盘等存储介质中，并可在已知密码的前提下，实行信息共享。这就为企业设臵多套帐偷税、逃避税务检查提供了便利。在实际中，个别超市可能会采取超市备份真实数据，而删除提供给税务机关的部分软件资料；四是超市物流配送、商品销售、POS机收银、财务核算互相采用不同的系统控制，数据不对接，造成检查过程中无法对超市经营全过程进行检查分析。

（三）大型连锁超市商品品种繁多，无法进行盘存。

超市商品繁多，销售行为频繁发生，无法确定一个时点数据，税务机关对其库存商品进行盘存基本无法实现。而且大多购进货物是将货物品名、数量、单价以不同条形码形式输入电脑。销售时由电脑收款机对商品条形码进行识别，核算收入和管理库存商品。按规定，电脑资料和账簿、凭证都应按规定年限进行保存。但实际情况是大部分超市在经营过程中不同程度的存在删除部分电脑资料的问题，这实际上等同于销毁了账簿记录，导致税务人员无法对其销售收入进行准确核查。

（四）超市内“店中店”难区分。

当前，很多有一定规模的超市将柜台或部分场地租赁给其他经营者自主经营，税务机关无法区分哪些是租赁经营的，哪些是超市经营的。而且租赁给其他经营者自主经营的经营收入没有通过超市的商业管理软件记录，也没有纳入税务机关的有效管理，形成税收管理的“真空地带”。

(五)“富余票”现象为代开发票提供了空间。

目前连锁超市使用的发票主要有三种：收银机开出的卷式发票、大额普通发票、增值税专用发票。消费者个人购买商品时开具卷式发票；企、事业单位可以根据卷式发票换开普通发票或者增值税专用发票。由于商业超市增值税交纳依据是实际的销售额，不是开具发票的金额。申报数额往往大于开具发票的金额，因此产生了“富余票”的现象，而目前的“票、表稽核”只是针对纳税人开具发票是否申报纳税进行核查，不能杜绝“富余票”。

“富余票”现象的出现为连锁超市代开发票提供了空间，也为其他单位和个人提供了某些方便。

（六）生鲜商品损耗核算不规范。

目前连锁超市在结转生鲜商品销售成本时，一般都采用倒挤成本法，即生鲜商品销售成本=期初生鲜商品库存+本期生鲜商品购进—期末生鲜商品盘点数。这种成本结算方式，实际上是将生鲜商品非正常损耗消化在了生鲜商品销售成本里，没有对生鲜商品的非正常损耗进行单独核算，对这一部分的进项税额也就没有做转出处理。而且人为调节生鲜商品的销售成本，影响盘点表的真实性。

二、加强大型连锁超市税收管理的对策

（一）加强其他业务收入的管理和分析。

税务机关在纳税评估工作中应加强对大型连锁超市向供货商收取的各种收入的检查和分析。在具体工作中税务机关可对大型连锁超市和供货商之间签定的收取各项费用收入合同内容进行分析，也可结合实地调查对此项费用收取后，大型连锁超市为供货商提供服务的性质进行甄别。准确判断大型连锁超市收取的其他业务收入是否与商品销售量、销售额存在必然联系，有效防范大型连锁超市取得的其他业务收入混淆税种缴税。

（二）重视会计软件的报送备案制度。

对未按规定报送的，严格按照《征管法》规定进行处罚。进一步规范并细化财务核算软件备案制度。明确企业报送财务软件的资料必须包括财务软件的名称、功能、整个系统的操作程序、各环节数据来源等具体内容；要求大型连锁超市必须每年将各门店的财务帐册打印成纸式的帐簿并妥善保存，以备税务机关审计或检查；企业财务软件升级或主要功能改变，应及时向税务机关备案。加强税务人员对企业财务软件和企业管理信息系统的学习和认识，熟悉并掌握财务软件的操作和审阅方法。

（三）加强库存商品盘存的监管。

对大型连锁超市的库存商品，不能按照传统的方法进行实地盘存，实际上单单依靠税务机关的力量对大型连锁超市进行盘库也是不现实的。税务机关可采取参与企业自行组织的内部定期盘库等方法。一方面学习和掌握大型连锁超市的盘库方法和技巧；一方面对企业每次盘库的数据都进行记录和保存，以便日后检查和分析。此外，税务机关还应要求大型连锁超市将自己所购商品对应的条码定期向税务机关备案；对电脑记录的帐簿和凭证必须完整的保存，至少一个季度向税务机关报送一次数据光盘，以备税务机关检查。

（四）重视对“店中店”的定期检查。

建立大型连锁超市出租柜台或经营场地向税务机关备案制度。税务机关可采取明查暗访等形式重点对大型连锁超市内的品牌专卖或特色商品专营柜台和场地进行实地评估。发现疑点要及时查阅该品牌或特色商品与大型连锁超市签定的有关合同。对属于未办税务登记在大型连锁超市“店中店”经营的，不仅要对“店

中店”进行补税和罚款，对故意隐瞒“店中店”经营的大型连锁超市也要进行相应的处罚。

（五）加强生鲜商品损耗的检查。

为便于核算连锁超市的生鲜商品损耗，可按照下列方法进行：首先测算出被评估企业销售生鲜商品的平均毛利率，然后依照以下公式测算被评估企业的生鲜商品损耗值：生鲜商品损耗值=（期初生鲜商品库存+本期生鲜商品购进—本期生鲜商品销售收入*（1—生鲜商品平均毛利率）—期末生鲜商品盘点数。

第五篇：红旗连锁超市经营现状及发展思路研究

西南财经大学硕士学位论文红旗连锁超市经营现状及发展思路研究姓名余惠军申请学位级别硕士专业工商管理指导教师郭元晞20080601摘要连锁经营以其特有的魅力在短时间内风靡全球掀起了营销界的第三次革命成为有史以来最成功的经营概念之一。连锁经营的成功一方面根源于连锁这一先进的经营组织形式顺应了社会化大生产和现代化大流通条件下零售业态的发展、组织形式变革、经营方式创新的潮流另一方面也源自于连锁企业自身准确科学的经营理念、方式的选择定位及调整完善。当前国际国内零售巨头纷纷抢滩成都并有迅速在四川二三线城市扩张之势以红旗为代表的本土连锁超市正面临前所未有的挑战。因此红旗要想在激烈的竞争中保持良好的发展势头需要建立一套符合自身发展要求的经营管理理念和方式把企业的人、财、物和信息等资源有效地整合使企业保持高质量管理和特色化经营形成企业的核心竞争力。本文首先介绍了连锁经营的国内外研究现状连锁经营的相关理论及发展趋势然后介绍了红旗连锁超市有限公司的基本情况及发展历程。在调查研究的基础上总结了公司得以迅速发展壮大的主要经营特点分析了运营管理中存在的问题和差距并从创新企业经营理念、开发整合经营业态、实施大连锁扩张战略、优化信息物流技术、精心打造商业品牌、加强顾客关系管理、建立以人为本、科学规范的管理体制等方面提出了红旗连锁今后的发展思路。本文还介绍了家国际知名的和家本土具有竞争力的连锁企业的经营特点并把红旗连锁与沃尔玛、家乐福在中国的运营特点进行对比分析为制定红旗连锁的发展思路提供了借鉴和参考。关键词连锁经营整合核心竞争力’琵刑—一【【’西南财经大学工商管理硕士毕业报告学位论、文原创性及知识产权声明本人郑重声明所呈交的毕业报告学位论文是本人独立进行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告学位论文中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外本毕业报告学位论文不包含他人已经发表或撰写过的研究成果也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本毕业报告学位论文做出重大贡献的单位、团体、企业和个人均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责并承担由此引起的法律后果。本毕业报告学位论文成果归西南财经大学所有。特此申明毕业报告学位论文作者签名年月日第一章绪论帚一早珀下匕第一节课题的提出连锁经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式是零售革命的必然与结果是商业制度的创新是流通产业结构的重大调整。连锁经营已经为其它营销方式所望尘莫及成为有史以来最成功的经营概念之一。连锁经营这一营销模式超越了空间的限制业已成为现代流通产业的基本组织形式完全融入了我们的生活甚至改变了我们的现代生活方式。在连锁经营的现代发展阶段连锁经营利用其独特的扩展能力与超级市场这种现代商业经营业态相结合二者相得益彰。连锁超市作为现代流通组织形式自世纪年代初引进中国以来获得了长足发展。目前随着中国流通领域改革开放连锁超市已呈强劲发展趋势在短短几年间为推动中国流通改革和经济发展作出了很大贡献。随着新的连锁超市企业不断涌现和国外超市纷纷进入国内市场业内竞争日趋激烈。在四川成都近几年家乐福、沃尔玛、麦德龙、人人乐、华联等国际国内零售巨头先后进驻有的企业在很快取得成功后迅速向四川全省辐射。成都红旗连锁有限公司作为本土连锁超市的最有影响的企业之一年、年分别居于中国连锁百强第位和第位。红旗连锁前身是国有企业成都红旗商场的批发公司于年从红旗商场独立出来建立红旗连锁有限公司并于年收购红旗商场。截止年底红旗连锁已发展了余家分店年销售额达亿元其“服务大众方便人民”的经营宗旨在广大消费者中有口皆碑成为四川本土连锁超市一颗耀眼的明星。在国内外零售巨头纷纷涌进成都的同时本土的一些老牌超市如互惠连锁超市、东风连锁超市以及新进入的便利连锁等也在迅速扩张。在这种激烈的竞争赵凡禹超市连锁经恃企业管理„版社年版环境下红旗连锁一直保持持续、稳定、健康发展态势这都源于公司独特的经营理念和经营方式。近年来红旗连锁大力发展社区便利连锁和小红旗工程占据了成都社区商业零售市场的较大份额。现在的问题是商业零售的竞争形势日趋激烈国际知名便利连锁—一旦进入成都将对本土的中小超市、便利连锁带来极大的冲击。红旗连锁如何面对因此总结研究红旗连锁的经营特点、存在问题进一步理清保持竞争优势的发展思路具有较强的现实意义。第二节国内外研究现状国外理论界对零售业连锁经营的研究可以追溯到上个世纪五十年代。年美国零售学权威梅尔科尔姆麦克奈尔提出了“零售之轮的假说解释了新商店类型的出现是对旧商店类型的挑战。传统的商店类型通常为顾客提供多种服务并使商品定价能弥补成本。这就为许多新商店形式的出现提供了机会。例如折扣商店以较低的价格、较少的服务、较差的设施提供商品但其经营成本也较低。大量的购物者在传统商店里决定买什么然后去折扣商店里完成实际的购买。当这些折扣商店的市场份额增加以后它们便增加服务并升级设施。增加的成本迫使它们提价一直到与它们想取代的传统零售店很相似。其后果是它们成为新型的低成本、低利润业务的攻击对象。菲利普�9�9科特勒在其经典著作《市场营销管理》就指出“公司连锁店比起独立商店有很多优势。由于规模较大因此可大量进货以便充分利用数量折扣和运输费用低这个优势。连锁店能够雇佣优秀管理人员在销售额预测、存货控制、定价和促销等方面制定科学的管理程序。连锁店可以综合批发和零售的功能而独立的零售商却必须与许多批发商打交道。连锁店所做的广告可使各个分店都能受益而且其费用可由分店分摊从而做到促销方面经济节约。有些连锁店允许各分店享有某种程度的自由以适应消费者不同的偏好和对付当地市场的竞争”“自愿连锁商店和零售商合作社„„在销售商品方面李怀政仲向、鲍脱哪加入帅以后中国零售业态的含理变迁商业经济和管理可达到一定的经济节约要求而且能够有效地迎接公司连锁店的价格挑战。”自从年代后期随着我国经济制度改革的深化零售体系的转变也逐步深入。越来越多的学者开始观察、研究国外零售业的先进经验并且也逐步从外在技术性的研究向其内部组织结构、管理理论和经营理念的方向深化。比如年出版的《国外商业研究》张其泮著中就对当时的日本的流通体制、美国的市场和商业服务业等进行了介绍和理论概括。书中讲日本的零售商有大型百货店、超级市场、连锁超级市场、专业商店、连锁专业店、自由连锁商店、廉价商店、夫妻店、邮购商店、早七点至晚十一点营业的方便商店、合作商店、生活协同组合、农业协同组合的零售店等等。对日本的连锁经营的概括是“连锁商店是零售商店之间的联合形式包括自由连锁店和合同连锁店它们组织起来联合经营或联购分销资金比较雄厚可以大量地进货进价低因而可以低价竞销。”同时还介绍了美国的零售业发展概括了美国连锁零售业的发展历史指出连锁商店的出现是“零售商业的第三次革命。指出“连锁商店经营的主要特点是连锁公司集中采购商店从集中采购单位购买商品商店的会计、研究、广告和计划等工作通常是集中的商店经理是雇员而不是所有者连锁的成员店一般有共同的商品经营计划。连锁商店组织的优点在于能取得大规模经营的经济效益。由于经营的规模大对供应商有极大的讨价还价的能力从而得到特殊的待遇和折扣。经营费用分摊到许多单位可以降低成本。可以启用专家来管理特别的领域如采购、会计和广告。可规定统一的商品销售、商店设施和经营政策实现经营规范化。把风险分摊到各单位可缓和商品经营错误的影响。大公司在货币市场和应付市场迅速变化的市场情况有更多的力量它能得到优惠利率需要的资金。进入九十年代以后尤其是年以后对于零售业连锁经营的研究越发深入对连锁经营的必要性、规模化、现代化、品牌战略、非利普�9�9科特勒市场营销管理弧洲版北京中国商业版社年版张其泮国外确业研究北京中国商业版社年版物流配送管理等等方面进行了研究推动了我国连锁零售业的发展。比如在任薇君的《连锁经营中国零售业的发展策略》文提出“为抗衡加入后国外商业大规模、强实力、新业态、低价格的挑战我国必须进行零售业的革命发展多种形式的零售业态如仓储平价营销、折扣营销、特许营销、连锁营销等。在这些零售业态中大力发展连锁业应成为我国零售业今后发展的战略方向。因为“连锁经营是一种把大规模生产体制和分散单个性的零售业结合起来形成大规模销售体制的经营方法。它以资本为纽带将分散的、单个性的店铺组织起来形成整体以实现经营的规模化和集约化。国外的一些巨型零售企业正是依靠连锁才达到如此巨大的规模。在目前入世后面临国外实力强大的零售企业的竞争压力环境下连锁经营是尽快提高我国零售企业的市场竞争实力的最有效的应对措施之一”。“相对过剩经济己经形成不仅表现在商品的供过于求而且还表现为零售企业的供过于求。解决这一难题的最有效途径之一就是提高零售业的规模化经营水平以此提高零售企业的管理效率、降低经营成本、提高企业经济效益。而连锁经营方式就是提高规模化经营水平的最有效的组织载体。”‘‘我国零售企业单个规模过小实力薄弱规模扩大主要是走单体扩张的道路限制了规模的发展。尽管连锁经营方式在我国有所发展但数量太少、发展水平也不够高。„„从国内外大量的经营实践看传统的单店经营模式由于商圈的局限性很难大幅度提高市场占有率和销售额只有通过发展连锁经营方式才能有效提高这两个指标价”。在大多数研究连锁经营的论文和专著中都认为规模化是连锁经营的本质特征也是连锁零售业发展的必然趋势比如《中国连锁商业的战略选择》中指出“遵守市场经济的内在规律形式多样地扩大我国连锁商业的规模走规模化发展的道路是中国连锁商业战略之首选。但是也有学者以审慎的态度来审视连锁经营的规模化庄贵军、周筱莲在论文《连锁经营规模对于零售企业产出效率的影响一任薇君连锁经营中国零售业的发展策略经济工作导刊张慧文中固连锁商业的战略选佯企业改革与管理个初步的实证性研究》中通过数据分析以实证的研究方式得出了“连锁经营规模与产出效率是否呈正相关’’中否定的结论他们认为“综合而言不分连锁店的类型增大连锁经营的规模不但不会增大零售企业的产出效率反而会使零售企业的产出效率下降。”这是利用数值分析方法对年家连锁零售企业销售数据进行分析后得出的结论。这类研究说明我国理论界对连锁经营的优劣势有了更客观的视角对连锁经营的认识更加成熟。第三节研究的思路和写作框架本文共分为五章文章研究思路与写作框架如下第章绪论。提出问题并介绍选题的背景本课题在国外及国内研究现状本文的研究思路及文章框架。第章连锁经营相关理论及其发展趋势。介绍连锁经营的内涵及经营形态连锁经营在国外的发展过程我国连锁经营的现状与发展。这一章是为第四至第五章论文的主体即红旗经营现状和思路的分析研究进行理论铺垫。第章红旗连锁经营现状的分析。本章是论文的重点部分。介绍了红旗的基本情况公司的基本政策分析了红旗经营的主要特点比较分析了红旗与沃尔玛、家乐福在经营方式的差异并指出红旗经营中存在的问题。第章国际和本土连锁企业的经营特点对比分析。挑选了沃尔玛成本领先、家乐福以门店为中心的差异化和—以顾客核心的经营特点进行了重点剖析因为他们是当今世界连锁超市的主流。第章提出红旗连锁今后的发展思路。在红旗连锁成功经营的基础上针对红旗目前存在的问题提出了红旗连锁保持竞争优势的发展思路。序贵军刷筱莲连锁经。觇模对于零售企业产“效率的影响——一个初步的实证性研究商场现代化第二章连锁经营相关理论及发展趋势第一节连锁经营的定义、特征及分类

一、连锁经营的定义连锁经营自从年在美国出现后经过一个多世纪发展世界上许多国家和组织根据不同的依据从不同的角度对连锁经营进行过各种不同的分类下过各种不同的定义。一些国家的政府为了管理的需要一些连锁协会组织为了自律的需要都曾做出过分类和定义至于专家学者们的概括和表述更是仁者见仁智者见智众说纷纭。有的表述“所谓连锁是指一个商业集团以同样的方式、同样的价格在多处同样命名的店铺里出售某一种或某一类、某一品牌商品或提供某种服务这些同时经营的店铺就被称为连锁店这种经营模式则被称之为连锁经营。有的解释是指“经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成一个联合体通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化使复杂的商业活动在职能分工的基础上相对简单化把独立的经营活动组合成整体的规模经营从而实现规模效益”“连锁经营的实质是把现代化工业大生产原理应用于商业流通领域即众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售企业以共同进货或授予特许权方式联结起来通过服务标准化、经营专业化、管理规范化以实现规模经济效益的一种经营组织形式。

二、连锁经营的特征连锁经营与传统的商业组织形式相比具有以下三个基本特征赵凡禹超市连锁经苻企业管理出版社版姚成海连锁业经营管理中国礼会出版社年版组织形式的联合化和标准化。从连锁经营方式在商业领域的应用情况来看其组织形式是由一个总店和众多的分店所构成的一种企业联合体这些被纳入连锁经营体系的商店如同一条锁链相互连接在一起所以称之为“连锁商店’’。所有的连锁店都使用同一个店名、具有统一的店貌、提供标准化的服务和商品而且企业的形象一旦确立便以一以贯之因此“联合化”是连锁经营的一个基本特征。连锁经营是标准化的联合如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的标准化那就只有连锁经营的“形”而无连锁经营的“神不是真正的连锁经营。经营方式的一体化和专业化。连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中实现了采购、配送、批发、零售的一体化从而形成了产销一体化或批零一体化的流.