连锁超市年度进场及操作计划书

第一篇：连锁超市年度进场及操作计划书

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连锁超市年度进场及操作计划书

公文 连锁超市年度进场及操作计划书

一、供应商基本信息

① 供应商编码：xxxx 合同号：

② 供应商名称：

③ 供应商级别： 全国

④ 合同类型： 供应

⑤ 供应商类型： 生产商

⑥ 结算方式： 经销月结（原定代销月结）

⑦ 经营品牌：

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⑧ 物流方式：湖南株洲、湘潭、益阳地区供应商直送； 湖南省其它区域由步步高配送。

⑨ 合同期限： xx 年 1 月 1 日至 xx 年 12 月 31 日

二、商品信息

① 所属大类： 24类

② 单品数： ；（见附件1《产品价格表》）

③ 毛利率：平均18％以上，（详见《产品价格表》）

④ 综合毛利率： 34％（销售毛利17％＋返利约2％＋配送约2％＋后台毛利约16％，合计约35％）

注：后台毛利＝约20万固定费用/120万零售任务＝16％

三、费用及销售计划信息

1．固定费用

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① 商品管理服务费： 10万 元；

② 信息服务费： 2万元；

③ 促销活动服务费： 2万 元

④ DM海报广告促销费： 2万元（共6期，其中2期放大）；

⑤ 促销员管理培训费： 2万元（共24个导购，截至xx年12月31日费用合计）；

每增加1个促销员按 200元/月计算费用。

配置促销员的门店详见附件2《促销门店列表》，计划24个导购。

⑥ 新品推广费： 2000 元每个，确定为10个新品，新品推广费用为20000元）；

⑦ 年度赠送步步高产品： 奶加佳液态奶伴6000盒，按供应价计算货值186000元；

（成本价43000元）

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⑧ 新店进场费： 每店2000元，由供应商选择是否进场以及上述全部单品内的进场单品数 ；

进18个条码，上述费用合计：

商品管理服务费10万

信息服务费 2万

促销活动服务费 2万

DM海报广告促销费2万

促销员管理培训费 2万

新品推广费 2万

赠送步步高产品 4.3万

固定费用合计： 24.3万元

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2．比例费用

① 月度返利：按供应价的3％计算（从每月结算金额中扣除）；年度返利： 无。

② 配送服务费：按配送入库金额的2％计算（货物进入步步高仓库后的残损由步步高承担）；

四、年度销售规划

① 5月底前将原19个SKU销售表现较差的淘汰，缩减为8个；同时新增10个B品牌新品。

② 全年销售任务：按供应价计算100万。（若完不成，则要按差额的2％补偿步步高）

③ 店内导购24个左右；加强产品/育婴知识及销售技能的培训；调整薪酬方案。

④ 增加促销费用及重点产品的免费样品投入，改善促销活动形式。

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五、年度促销规划

1．“计划撤销的A品牌产品”的促销计划

活动目的：告知消费者计划撤销产品，引导这部分消费者向新品转换；消化各门店库存。

活动起止日期：xx年6月25日至xx年7月10日。（计划撤销的单品销完即止）

活动内容：购买计划撤销的产品2盒（听），赠送具有同类功能的新品1盒（听）。具体内容由各区域另行制定。

活动准备：新的供应合同签订后，计划撤销的单品停止向步步高各门店供货。

活动期间各区域经销商及业务院将新品赠品配送到各步步高门店，顾客凭小票到服务台领取。

7月10日左右所有未销售完的计划撤销的单品统一撤架，转为新品的促销品，或调换到其它终端销售。

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活动期间做好新品进场及上架准备，所有新品同时上架，新品上架前所有计划撤销的老品同时撤架。

2．新品上市促销计划

活动目的：通过免费样品及交叉买赠活动，快速让消费者接触到新产品上市信息及体验新产品的品质，进而促进我品及零售客户相关品类产品的销售；同时加快计划撤销的部分老品的库存的消化。

活动起止日期：产品上架后（预计7月10日前后）至xx年7月20日

活动内容：

① 下述DM促销活动的相关内容。

② 在“免费赠送奶加佳成品活动期间”以外的时间向购买听装奶粉的消费者赠送价值13.8元奶加佳试用装1盒。

③ 购买新品赠送计划撤销的老产品，赠完为止。具体内容各区域自行制定。

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活动准备：首次订单步步高总部强制配送到每个门店，我公司各区域业务人员与辖区内的步步高门店协调新品上架，争取好的陈列位置。免费样盒由各区域经销商及业代配送至各门店，并对店内专兼职导购培训B品牌产品知识。

3．DM促销活动及档期安排

要配合步步高的DM档期的具体时间安排，每期的具体内容需提前45天确定。

? 第1期（已确定xx年 7 月 13 日至xx年 7 月 20 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听，即赠送价值39.8元奶加佳成品1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：促销员门店（24个左右，具体门店明细见附表）每店配送XX5件（100盒），非促销员门店每店配送1件（20盒）；共5×24＋1×58＝178件（3560盒）。

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活动开始前10天公司将XX成品赠品178件发到步步高总仓，并与步步高总部协调按照我公司制定的每个门店的发放数量配送。

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于XX产品的基本产品知识的讲解。

注：由于XX赠品出现流失，现只有100件，已重新做了配送计划表详见《步步高各门店奶加佳赠品配送表》

? 第2期（xx年 8 月 1日至xx年 8 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买XX2盒，赠送价值23.8元B品牌营养米粉1盒，购买XX3盒赠送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将B品牌米粉赠品送到各步步高门店服务台。

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? 第3期（xx年 9 月 1 日至xx年 9 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听（320元以上），或购买B品牌及A品牌产品100元以上；赠送价值38元奶加佳1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：促销员门店（24个左右，具体门店明细另行确定）每店配送赠品装XX4件（80盒），非促销员门店不配送；共5×24＝120件（2400盒）

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于XX产品的基本产品知识的讲解。

? 第4期（xx年 10 月 1 日至xx年 10 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买A品牌及B品牌产品满100元，送价值32元W1盒；满120元送价值38元X1盒。

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活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将B品牌三清宝赠品送到各步步高门店服务台。

? 第5期（xx年 11 月 1日至xx年 11 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买B品牌产品满100元，赠送价值23.8元B品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

? 第6期（2010年1 月 1日至2010年1月 10 日）

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活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买B品牌产品满100元，赠送价值23.8元B品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

六、业态SKU规划

1．9个SKU（略）

附件1 B品牌&A品牌－产品价格表（略）

注：产品的可使用费用率及步步高毛利分析见附表《步步高价格表》

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附件2 步步高促销员门店列表（略）

步步高连锁年度盈亏平衡计算

进场单品及可使用费用率见附表3：我公司可控制的步步高总体可使用费用率预计为60％。

按照xx年6月1日至2010年6月1日为1年进行计算。

1．全年固定费用明细：

步步高：20万＋4万赠送XX产品＝24万

专导基本工资：24×750元/月×12＝22万

2．主要浮动费用项目：

专导提成平均10％，占总销量的60％，兼导提成平均18％，占总销量的40％；

导购提成的总平均费率13％；

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促销宣传费用7％；

浮动费率合计：20％

3．按正常出厂价计算的盈亏平衡点＝（24＋22）/（60％－20％）＝115万。

即月均出厂价销量10万。

4．最低销量任务目标分解

截至6月30日已完成约29万，剩余的71万在7－12月完成

xx年1－6月步步高各门店销售数据以及7－12月份目标任务的具体分解，见附件：《步步高门店门店分布及xx年销售计划与完成情况追踪表》。

公文

第二篇：连锁超市进场及操作计划书

连锁超市进场及操作计划书

一、供应商基本信息

① 供应商编码：xxxx 合同号：

② 供应商名称：

③ 供应商级别： 全国

④ 合同类型： 供应

⑤ 供应商类型： 生产商

⑥ 结算方式： 经销月结（原定代销月结）

⑦ 经营品牌：

⑧ 物流方式：湖南株洲、湘潭、益阳地区供应商直送； 湖南省其它区域由步步高配送。

⑨ 合同期限： xx 年 1 月 1 日至 xx 年 12 月 31 日

二、商品信息

① 所属大类： 24类

② 单品数： ；（见附件1《产品价格表》）

③ 毛利率：平均18％以上，（详见《产品价格表》）

④ 综合毛利率： 34％（销售毛利17％＋返利约2％＋配送约2％＋后台毛利约16％，合计约35％）

注：后台毛利＝约20万固定费用/120万零售任务＝16％

三、费用及销售计划信息

1．固定费用

① 商品管理服务费： 10万 元；

② 信息服务费： 2万元；

③ 促销活动服务费： 2万 元

④ DM海报广告促销费： 2万元（共6期，其中2期放大）；

⑤ 促销员管理培训费： 2万元（共24个导购，截至xx年12月31日费用合计）；

每增加1个促销员按 200元/月计算费用。

配置促销员的门店详见附件2《促销门店列表》，计划24个导购。

⑥ 新品推广费： 2000 元每个，确定为10个新品，新品推广费用为20000元）；

⑦ 赠送步步高产品： 奶加佳液态奶伴6000盒，按供应价计算货值186000元；

（成本价43000元）

⑧ 新店进场费： 每店2000元，由供应商选择是否进场以及上述全部单品内的进场单品数 ；

进18个条码，上述费用合计：

商品管理服务费10万

信息服务费 2万

促销活动服务费 2万

DM海报广告促销费2万

促销员管理培训费 2万

新品推广费 2万

赠送步步高产品 4.3万

固定费用合计： 24.3万元

2．比例费用

① 月度返利：按供应价的3％计算（从每月结算金额中扣除）；返利： 无。

② 配送服务费：按配送入库金额的2％计算（货物进入步步高仓库后的残损由步步高承担）；

四、销售规划

① 5月底前将原19个SKU销售表现较差的淘汰，缩减为8个；同时新增10个B品牌新品。

② 全年销售任务：按供应价计算100万。（若完不成，则要按差额的2％补偿步步高）

③ 店内导购24个左右；加强产品/育婴知识及销售技能的培训；调整薪酬方案。

④ 增加促销费用及重点产品的免费样品投入，改善促销活动形式。

五、促销规划

1．“计划撤销的A品牌产品”的促销计划

活动目的：告知消费者计划撤销产品，引导这部分消费者向新品转换；消化各门店库存。

活动起止日期：xx年6月25日至xx年7月10日。（计划撤销的单品销完即止）

活动内容：购买计划撤销的产品2盒（听），赠送具有同类功能的新品1盒（听）。具体内容由各区域另行制定。

活动准备：新的供应合同签订后，计划撤销的单品停止向步步高各门店供货。

活动期间各区域经销商及业务院将新品赠品配送到各步步高门店，顾客凭小票到服务台领取。

7月10日左右所有未销售完的计划撤销的单品统一撤架，转为新品的促销品，或调换到其它终端销售。

活动期间做好新品进场及上架准备，所有新品同时上架，新品上架前所有计划撤销的老品同时撤架。

2．新品上市促销计划

活动目的：通过免费样品及交叉买赠活动，快速让消费者接触到新产品上市信息及体验新产品的品质，进而促进我品及零售客户相关品类产品的销售；同时加快计划撤销的部分老品的库存的消化。

活动起止日期：产品上架后（预计7月10日前后）至xx年7月20日

活动内容：

① 下述DM促销活动的相关内容。

② 在“免费赠送奶加佳成品活动期间”以外的时间向购买听装奶粉的消费者赠送价值13.8元奶加佳试用装1盒。

③ 购买新品赠送计划撤销的老产品，赠完为止。具体内容各区域自行制定。

活动准备：首次订单步步高总部强制配送到每个门店，我公司各区域业务人员与辖区内的步步高门店协调新品上架，争取好的陈列位置。免费样盒由各区域经销商及业代配送至各门店，并对店内专兼职导购培训B品牌产品知识。

3．DM促销活动及档期安排

要配合步步高的DM档期的具体时间安排，每期的具体内容需提前45天确定。

? 第1期（已确定xx年 7 月 13 日至xx年 7 月 20 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听，即赠送价值39.8元奶加佳成品1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：促销员门店（24个左右，具体门店明细见附表）每店配送XX5件（100盒），非促销员门店每店配送1件（20盒）；共5×24＋1×58＝178件（3560盒）。

活动开始前10天公司将XX成品赠品178件发到步步高总仓，并与步步高总部协调按照我公司制定的每个门店的发放数量配送。

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于XX产品的基本产品知识的讲解。

注：由于XX赠品出现流失，现只有100件，已重新做了配送计划表详见《步步高各门店奶加佳赠品配送表》

? 第2期（xx年 8 月 1日至xx年 8 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买XX2盒，赠送价值23.8元B品牌营养米粉1盒，购买XX3盒赠送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将B品牌米粉赠品送到各步步高门店服务台。

? 第3期（xx年 9 月 1 日至xx年 9 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买听装婴幼儿配方奶粉2听（320元以上），或购买B品牌及A品牌产品100元以上；赠送价值38元奶加佳1盒（赠品装），送完即止。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息（放大），顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：促销员门店（24个左右，具体门店明细另行确定）每店配送赠品装XX4件（80盒），非促销员门店不配送；共5×24＝120件（2400盒）

活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者，做好店内各知名品牌奶粉导购关于XX产品的基本产品知识的讲解。

? 第4期（xx年 10 月 1 日至xx年 10 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买A品牌及B品牌产品满100元，送价值32元W1盒；满120元送价值38元X1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将B品牌三清宝赠品送到各步步高门店服务台。

? 第5期（xx年 11 月 1日至xx年 11 月 15 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买B品牌产品满100元，赠送价值23.8元B品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

? 第6期（2010年1 月 1日至2010年1月 10 日）

活动内容：在指定门店（详见店内海报）购买B品牌产品满100元，赠送价值23.8元B品牌米粉1盒；满120元送价值38元奶加佳1盒；满160元送价值48元牛初乳1盒。

活动形式：步步高DM海报刊登活动信息，同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。

顾客凭小票到服务台领取。

活动准备：活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。

六、业态SKU规划

1．9个SKU（略）

附件1 B品牌&A品牌－产品价格表（略）

注：产品的可使用费用率及步步高毛利分析见附表《步步高价格表》

附件2 步步高促销员门店列表（略）

步步高连锁盈亏平衡计算

进场单品及可使用费用率见附表3：我公司可控制的步步高总体可使用费用率预计为60％。

按照xx年6月1日至2010年6月1日为1年进行计算。

1．全年固定费用明细：

步步高：20万＋4万赠送XX产品＝24万

专导基本工资：24×750元/月×12＝22万

2．主要浮动费用项目：

专导提成平均10％，占总销量的60％，兼导提成平均18％，占总销量的40％；

导购提成的总平均费率13％；

促销宣传费用7％；

浮动费率合计：20％

3．按正常出厂价计算的盈亏平衡点＝（24＋22）/（60％－20％）＝115万。

即月均出厂价销量10万。

4．最低销量任务目标分解

截至6月30日已完成约29万，剩余的71万在7－12月完成xx年1－6月步步高各门店销售数据以及7－12月份目标任务的具体分解，见附件：《步步高门店门店分布及xx年销售计划与完成情况追踪表》。

第三篇：连锁超市项目计划书

一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。

1、中国超市发展迅速。

超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。

超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。

2、超市，理想的投资机会。

需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。

体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。

b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。

这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。

如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。

二、化邦公司经营超市的设想

1、总体构想

华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。

我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。

我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。

我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：

a、一类店，面积约300—500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；

b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求；

c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。

一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店；大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。

在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位；

2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想

（1）、厦门市

a、市场情况：

总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元/月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。

商业方面，旧有商业街是中山路；新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。

交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。

b、竞争情况：

区域性竞争者（b类竞争者）为小区内超市，一般面积在50—100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。

c、经营构想：

做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。

具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台；企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。

（2）漳州市

漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300—400元，但区域间差别很大。

漳州行政区划分成芗城区、龙文区（二区构成漳州市区）、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。

现以芗城区、龙海市为例做一分析。

芗城区：

a、市场情况：

芗城区为漳州市区的主体，属地级市。人口约50万，其中城市居民23万，另有约10余万外一人口。人均收入约600—700元/月，人均消费支出约480元/月。

商业方面，旧有商业区以胜利西路两侧，新华南北路和延安南北路中间的区域。目前城区向西南、东南扩展，新建住宅第一层习惯于性的建成小店铺，使新居民区四周街道形成了新的小商业街。

交通方面，大约70%的人以自行车、摩托车为主要交通工具，其次为步行或乘三轮车。公交车很不发达。

b、竞争情况：

b类竞争者中有万鑫、佰鑫、华百、兴华、百货大楼等。

ab类对手的商品价位普遍低于厦门。

此外，还有闽南小商品批发市场，面向农村市场。

c、经营理念：

漳州市区面积小，不存在大的居民小区，个人购买力相对较低，出行以自行车摩托车为主，同类超市间存在激烈竞争。

针对这些特点，我们拟以一类店介入市场，店址选在市区交通枢纽或商业区，以具有现代气息的企业形象、相对较低的价位吸引顾客，站稳脚跟；随着城市新区的开发转而扩展三类店，吸引居民区顾客，最终成为城市内主要的市场领先者。

龙海市

a、市场情况：

龙海市为县级市，市区人口约6—7万，加外来人口3—4万，计10余万人。居民以从事小商业为主，人均收入约500元/月，人均食品、日用品消费支出约300元/月。

商业方面，商业区相对集中。目前龙海市正处于旧有商业模式向新商业模式过渡阶段。国有商业企业如百货大楼、纺织品公司、人民商场等受制于旧体制，失去了活力，但又控制着市内最佳位址的店面；而现代意义上的新型的超市企业尚处于萌芽阶段。

龙海市主要商业区正准备全面拆迁改造。

b、竞争情况：

有影响的竞争对手是兴华超市，面积约320平米（两层），商品品种少，价信位高，管理松懈，企业形象类似于厦门市的b类店。

c、经营构想：

以一类超市形式进入市场，在商业区一带选址。以超市的现代气息、丰富而便宜的商品、和相对舒适的购物环境吸引全市区的消费者，成为市场领先者。

这一方式适用于其它类似的小城镇。

（3）、泉州市

泉州市总人口约650万，另有外来人口约100万。人口密度较高，且分布不均，70%集中在鲤城区、石狮市、晋江市、南安市、惠安县等沿海一带。

泉州行政区划分成鲤城区丰泽区洛江区石狮市晋江市南安市惠安县安溪县永春县德化县等3区3市4县。

在市场情况与竞争情况方面，泉州、石狮、晋江类似于漳州，而其它市县类似于龙海。故可采用大体相同的经营构想。

（4）其它地区

计划在未来2—3年内，通过借鉴泉漳厦连锁超市的经验，开拓沿海地区的莆田、福州周边地区等区域市场。

3、初步计划。

在这一分阶段，我们的基本理念如下：

目标顾客：厦门、泉州、漳州市区——门店周围500米以内（或5-10分钟行程内）年龄在15-40岁的城市居民，其中尤以白领和单身族为主；

学校内——在校大学生；

云霄、诏安等县级市——城内14—40岁居民。

货品种类：顾客感觉最方便、最常用的生活必需品，如：

所有家庭食品、速食品；

洗衣清洁用品；

个人卫生美容用品；

烟酒类；

袜子内衣类；

低价日用品；

小五金；

报刊杂志、文具用品等，卖场约一半面积搞非食品、经营特色：突出快速、方便，满足例常性购买或便利购买的需求；以产品质量高服务亲切，拥有现代化的设备区别于一般传统杂货店；

管理原则：在良好的分工的基础上，做到：

简单化，即作业程序简单化，减少不必要的报表与手续；

制度化，即制度手册作业程序明确，新手也能顺利接手；

专业化，即专业分工，各司其职；

标准化，即采购、订货、收付、陈列布局等均有标准程序。

根据企业上述构想和对市场情况的分析，初步制定未来几年的超市发展计划：

第一年（xx年7月1日—xx年7月31日），超市总面积计划达到6000平方米，初步进行网络化经营，并培养大量管理人才。具体说：

一、厦门市区：一类店1家，三类店8—10家；

集美、杏林、同安等周边城镇：二类店1—3家；

二、漳州市区：一类店1家；

经济较发达的沿海城镇如龙海、云霄、诏安、漳浦、东山、南靖等县城：一类店3—5家；

三、泉州市区、石狮、晋江：一类店2—3家；

经济较发达的沿海城镇如南安、惠安、安溪、德化、永春等地：一类店3—5家；

第2—3年，可根据实际市场情况，或者进一步拓展除福州以外的省内其它市场。或者走跨省发展的道路，选择市场情况较好的省份，重复福建省的经营经验。

下篇：华邦超市规划内容

规章制度规划：

管理制度规划

管理制度策划

1、总部管理

1）总部组织架构与工作说明

a、总部组织架构图

b、部门职责说明书

2）人力资源管理

a、管理规章

b、薪资管理

c、员工考核

d、员工奖惩

e、员工升迁

f、员工招聘、任免、离职

3）行政管理

a、文件管理

b、文具管理

c、档案管理

d、出差管理

e、报表管理

4）员工培训管理

a、培训对象

b、培训课程

c、培训内容

d、培训流程

5）会议管理

a、会议种类

b、会议控制

规章制度规划

规章制度规划

2、门店管理

6）开店管理

a、开店流程

b、开店控制

7）商圈调查

a、商圈定义

b、调查项目

c、调查方法

d、调查报告

8）门店业务管理

a、业务流程

b、人员管理

c、服务管理

d、商品管理

e、销售管理

f、安全管理

g、设备管理

9）公司关系与危机管理

a、危机项目

b、危机处理

10）单店评估

a、投资金额

b、费用项目

c、营运评估

11）门店绩效评估

a、评估项目

b、评估方法

c、改善措施

12）门店财务管理

a、收银管理

b、出纳管理

c、财务报表

3、商品管理

1）、仓储管理

a、商品进货

b、商品库存

c、商品出货

d、商品包装

2）、商品配送管理

a、配送方式

b、配送流程

3）、商品采购管理

a、采购方式

b、采购程序

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c、采购权限

4）、盘点管理

a、盘点方式

b、盘点处理

2、企业形象策划。

企业形象策划须交专业企划公司完成。

企业形象策划必须达到以下要求：

a、清楚的表明是卖食品、日用品的超市，而不是别的其它什么企业；

b、给人一种高质量、可靠性、可以信赖的感觉；

c、形象是简洁的、合乎潮流的，因而拥有长久生命力，至少可以保证在未来十年内不会落伍；

d、能够刺激顾客的购买欲望；

e、能突出表达我们超市方便、快捷、服务的宗旨。

形象策划需包含企业标识、外观门面设计、内部空间布局设计、服装等等。

3、企业文化建设的设想。

略。

附：市场调查

厦门市超市市场调查报告

前言

本篇报告将汇报这一阶段的工作成果。报告内容分成两大部分：第一部分是对现有超市的调查与评价，以便使我们清楚的了解竞争对手；第二部分体现了我们对初选的区域进行的考察，为选址决策提供参考。这一部分主要是以示意图的形式表现的。

需要说明的是，此类市场调查是一种开放的工作，不会因为这篇报告而结束。相反，这只是一个开始。调查还有第二阶段甚至第三阶段，以回答更深入的问题，或解决新出现的情况；更重要的是，随着新的居民区的不断出现，或是对现有区域的进一步调查，还会出现许多这样的调查论证工作。

第一部分 厦门市现有超市的基本情况

一、分类与特征

厦门超市可分成三大类：

a类包括有全市影响的超市，指闽客隆倍顺两家；具有进攻性。

就进攻性而言，后起的倍顺超市更加自信、更加咄咄逼人。自1997年进入厦门以来，倍顺至今已有9家连锁店营业，第10、11家正在准备开张。后两家店的选址显示，只要它看中一个地点，就会毫不犹豫的进入闽客隆的第一商圈，进行直接的竞争。

b类店包括区域性超市，如厦客隆、忠顺、荣利来等；既脆弱又危险。

这类超市由于资源有限，其影响大都只能局限在一两个区域，难以发展成为a类店。它们唯一的优势在于抢先占据区域的有利位置；缺点是成本高、管理落后、商品了无特色，从而在与a类店的竞争中落于下风，容易倒闭。

需要注意的是，在b类店区域内，个别超市有相当影响力，有可能截流客源，对其它店的经营造成损害。所以选址工作中必须考虑其影响。

c类店包括全市几千家小形便利店；具有顽强性。

此类店运营成本低，很多是居民以自家住宅的一部分改建成的，只要有一定的居民或客流就会生存下去。这类店对我们的损害不大。

二、闽客隆、倍顺分析

1、闽客隆

（1）规模最大，分店各异。（见附表《闽客隆各超市资料》）

闽客隆12家分店总经营面积逾7000平方米，是厦门最大的连锁超市，就分店而论，其面积大小差别很大：大者过1000平方米，小者不过180平方米，表现出了一定的灵活性。

但形势上的“求大”是它的一个重要特征，能大则大。店面大小与当地居民数量与消费能力似乎有脱节倾向。这无疑增加了经营成本。

（2）品种分析。（见附表《闽客隆（莲花）、倍顺（滨北）商品品种一览表》）

食品类（一般、日配）占货架总数的50%；

日用百货类占40%；

文具类、电器类也有小规模卖场；

无瓜菜类食品。

这种比例是否合理？如何选择合适的商品配比？需要我们认真加以考虑。

（3）选址特点。（见附表《闽客隆各超市资料》）

选取有数量稳定的居民的地区设店，倾向于旧有居民区。店面一般选择有大面积卖场的旧建筑物，以便节约成本。同时注意选在车站旁。多数情况下能将这几点统一起来。

但有时会选在二楼或区内b类超市势力较强的生活区边缘地带，造成经营困难。如吕岭、寨上两店。

（4）企业形象。

在厦门市民中它是：

“一个薄利多销的平民超市，闽客隆的商品就是便宜！”这是闽客隆最重要的无形资产。事实上，它的价位往往高于（至少不低于）b类超市；

“一个最大连锁超市（之一）！”这是真的。

“土气的连锁店！”这也是真的。表现在场内灯光暗淡；营业员素质低下，无统一着装；顾客常被怀疑而受到暗中监视；货物乱堆乱放；夏天没空调，只用风扇，等等。

有些顾客认为“闽客隆卖假货！”部分原因是便宜没好货的观念起作用。

2、倍顺分析

（1）经营规模第二，分店有统一的规模、装修和陈列标准。

为什么选择这一分店规模？会不会过多限制商品品种的丰富度？值得我们思考。

（2）品种分析。

食品类（一般、日配）占货架总数的57%；日用百货类占41%；文具类、瓜菜类也有小规模卖场；无电器类商品。

这表明倍顺的市场定位很明确，就是维护标准食品超市的形象。

（3）选址。

除了紧靠居民区、靠近车站等原则外，倍顺更近一步深入小区内部，如彩虹分店表现的那样。

为了取得最佳位置，敢于选择高租金的现代化建筑为分店店址，如帝豪大厦分店。这提高了商店的档次，降低了利润。

（4）、企业形象。

倍顺是厦门人眼中的：

“舒适的中档超市！”店内灯光明亮，干净整洁，营业员有统一服装，有礼貌。

“两大超市之一！”

不少人认为“倍顺的钱价比较贵！”这也是事实。

第二部分 厦门部分区域环境分析

环境分析主要以示意图的形式表现，这样做的优点是一目了然。我力求在图上表现如下环境要素：住户多少、人口多少、居民构成、人口密度、小区名称、街道名称、交通情况、竞争情况等。

在示意图上有我的简单评价，仅表明个人意见。

这14个区域是

a级：厦大旧校门、前浦南区；

b级：瑞景新村、莲花三村及莲花广场、禾祥西路角滨段、禾祥东路、育秀里；

c级：金尚路大唐世家段、莲花五村、濠头东渡段、官任凤凰区、禾祥西路后滨段、台湾山庄、康乐新村段。

d级: 浦南建发花园段和火炬园区，示意图略。

在市调过程中，我感到我们经营成功的关键在于新开发的小区。在这些区域，老城区的超市没有很强的影响力，市场空间较大，我们可以充分使用各种经营战术而不必受其它超市的局限。如何在新区取得成功，我认为关键是先下手为强，以合理的代价取得最好的位置；其次是选取进入时机，合理控制成本。

附：厦门至各地公路里程： 单位：公里

漳州：73 泉州：108 福州：310

东山：220 德化：209 莆田：196

华安：151 石狮：108 屏南：516

龙海；60 青阳：104 古田：442

龙岩：212 南安：10安溪：91

附表 闽客隆、倍顺及部份b类商场价格抽样表

闽客隆

倍顺

万客福

明佳净菜

友谊商场

利雅超市

康乐华联

可口可乐1250ml

4.6

4.8

4.7

4．6

4．6

4．8

4．8

光明特纯奶250ml

2.8

2.7

2.8

---

---

---

---

佳得乐饮料500ml

3.8

3.9

4.5

3．9

---

4．0

---

康师缚乌龙茶

2.9

2.9

2.9

2．8

---

3．0

---

塞外矛台40度

63.0

63.0

---

---

---

---

---

爱之味脆瓜170g

3.3

4.0

3.5

---

---

---

---

天与地水

2.8

2.8

2.8

伊犁纯奶250ml

光明纯奶250ml

2.6

---

2.7

天与地水

2.8

2.8

2.8

宝莱牛奶250ml

4.2

4.2

---

乐百氏纯水600ml

1.3

---

1.4

张裕高级干红

49.0

---

张裕干红

26．0

27．5

野力干红

41．6

---

固本酒

8．2

---

王朝半甜干白

16．0

19．6

王朝半甜干红

16．0

19．6

王朝金奖白兰地

10．5

---

丹凤高梁

7．3

---

塞外矛台38度

18．0

17．6

古井贡酒500ml

21．5

---

儿童适体健1kg

113．4

113．0

莲花味精400g

6．0

---

海堤一枝春125g

3．0

3．0

3．0

海堤铁观因125g

3．9

3．9

3．9

金铁观因125g

5．6

5．7

5．7

红 飘400ml

28．3

29．9

29．8

29．4

31．8

29．8

29．8

潘婷400ml

33．8

---

高露洁超感白150g

12．0

---

12．8

13．4

---

---

11．8

黑人牙高送杯225g

13．5

14．3

14．4

120g

11．2

---

樱雪230ml

23．0

---

伊卡路定型水

34．0

36．6

---

---

---

34．0

34．0

伊卡路二合一送一

36．5

---

37．0

---

---

---

---

强生香桃浴露

23．3

25．6

丽丹芬发水460ml

39．8

---

蓓丽发水500ml

29．8

---

雷达（杀蟑）600g

19．5

19．6

拜高（杀爬虫）600

21．5

19．6

乐而雅干网晚20

18．9

---

日20

23．0

---

六必治薄荷143g

3．3

---

水果143g

4．3

---

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15£®5

17£®9

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930m

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256m

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560m

1、近滨南一面禾祥西路正在重修，新建公寓楼5 座；

2、半径500火内无明显竞争；

a

居民区中无竞争

闽客隆（湖里）

湖里旧公交大厅

337m

1、对湖里区顾客都有一定影响，目前由于宜宾路海天路商场调整经营方式，影响淅小；

2、竞争对手有达辉商场、倍顺、金中华超市、智鹏商场等；

3、位于39、82、9、34、84车终点站。

b

公交终点站

闽客隆（寨上）

寨上村北口，幼儿园旁

407m

1、寨上村北口；再北边即是农田，位置太偏；

2、村中有嘉鑫、自选商场等；

3、有殿前---康乐小巴经过

c

居民缺少消费力，有竞争

闽客隆（吕岭）

吕岭路与金尚路交接处，鑫利花园楼下

323m

1、可影响到鑫利花园、凌云阁、莲花五村、金尚小区等周边区域；没有处在成熟的商圈中

2、竞争对手有小区内超市；

3、门前有34。46。24。36路公交和湖里—前埔小巴站；

c

缺少固定居民

闽客隆（莲花）

莲花电影院对面居民区中

350m

1、处于旧居民区小巷中，交通不便，影响局限在较小区域中；

2、竞争对手华都商场、未来冶金大厦一楼的倍顺超市。

c

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280m

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1090m

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面积

周边情况

位置简评

倍顺（莲花）

莲花二村丰联达商城一层

120m

1、周边上区为莲花二村、宝莲花园、菡菁大厦、较远处可辐射三村一带；

2、是及轮渡—莲花五村小巴站点；

3、竞争：对面菡菁大厦二层有万客福超市。

a

区域商业中心

倍顺（思南）

镇海路民盛大厦一层

187m

1、周围建筑有民盛大厦、镇海大厦、华菲大厦及周围的旧居民区、第一医院；

2、部分厦大—火车站小巴经过；

3、竞争：镇海糖酒食品商场

b

周围大厦交房后前景会转好

倍顺（槟榔）

槟榔新村9路车站

132m

1、周围小区为槟榔东里、槟榔西里、福津商业街。

2、门前有9路车站、湖里—火车站小巴站、四周有32路车站；

3、竞争：凤新商场。

b

区域商业街中心

倍顺（湖里）

湖里华昌路技监局对面

95m

1、湖里华昌路、兴隆路交叉口一带；

2、无车站；

3、竞争：区域内有达辉商场、华盈商场、荣华商场、免税商场、智鹏商场。

c

四周竞争激烈、必经客流少

倍顺（滨北）

湖滨北路振业大厦对面

81m

1、石亭路、滨北路交界处；周边小区有振兴新村；

2、门前东50米处为12、36、15等车站；

3、竞争：东南20米处有振宏超市、对面振业大厦一层育兴小超市。

b

处于交通枢纽一带，无重大竞争

倍顺（彩虹）

吕岭路彩虹花园内

115m

1、彩虹花园内；

2、步行街东边；

3、竞争：两家超市。

b

小区中心地带

倍顺（帝豪）

厦禾路帝豪大厦一层

138m

1、湖滨南路、湖中路、文园路交叉路口，帝豪大厦一层；周围建筑有帝豪大厦、汇成商业中心、旧居民区等；

3、无明显竞争。

a

交通枢纽位置，无明显竞争

倍顺（滨南）

滨南路自行车厂西侧

105m

1、湖滨四里对面；自行车厂西侧；

3、无明显竞争。

c

与小区隔街

倍顺（湖中）

湖中路中段

120m

1、周转是美仁新村居民区；

2、无明显竞争。

b

处于小区中

附表

闽客隆（莲花）、倍顺（滨北）商品品种一览表

闽客隆

倍顺

大类

小类

数量（架）

百分比

数量（架）

百分比

一般食品类

糖果饼干

25

12

酒类

10

4

营养品

7

2

南北货

10

2

罐头

4

1

调味品

23

3

茶、果珍类

10

2

米、面类

7

4

奶、奶粉

7

3

麦片

3

1

日配食品类

饮料

4

2

冷冻食品

4个冰箱

4小+1大冰柜

瓜菜类

净菜

————

1/3冰柜

瓜果

————

有售

日用百货类

发水类

3．5

1/2

浴露类

3．5

1/2

牙膏牙刷类

2

1

洗涤类

8

3

卫生巾类

17

5．5

空气清新剂

2

1/2

日用小百货

21

5

针织品

21

3

日用器皿

35

8

文具类

15m卖场

3

电器类

10m卖场

————

第四篇：水果连锁超市创业计划书

水果连锁超市创业计划书

水果是指多汁且大多数有甜味可直接生吃的植物果实，不但含有丰富的营养且能够帮助消化。水果是对部分可以食用的植物果实和种子的统称。水果有降血压、减缓衰老、减肥瘦身、皮肤保养、明目、抗癌、降低胆固醇补充维生素等保健作用。

一、立项依据与目的的意义

超市--超级市场的简称，属于零售业中一种以实行自助服务和集中式一次性付款为特点的销售方式。超市的出现，便以其综合优势和合理性获得社会的普遍认可，成为一种风行全球的商业业态，被称为零售业的一场革命性变革。

任何一个产业的发展，都离不开自身的正确定位--即恰当的确定其在消费者心中的位置、在市场的位置，以及在产业空间的位置。

社区便利店，是近几年迅速发展起来的一种零售业态。它以连锁店形式开设在社区内，其营业面积不大，商品种类不多，规模相对较小，属于小型简易商店类，但是便利店自有其特点：

一是营业时间长，填补超市和一般商店营业时间较短的空缺;

二是供应的商品都是常用的、高回转率的、易消耗的，这既面向最广大消费群体日常的小额消费，也是便利店大量进货、降低成本的关键;

三是满足了消费者就近购物、低价购物、诚信购物的消费需求。社区便利店将是即大型百货超市后，又一种新兴的零售业态，是零售业发展的趋向。

谈到社区便利店的形式，又分为两种：一是百货便利店;二是分类商品便利店。国内百货便利店以台资经营的7-

11、喜事多等;合资的联华快客、可的、统一便利等为主。济南市内以统一银座等品牌为主。而分类商品便利店的形式在济南市还没有实质的发展起来，目前只存在烟酒超市、鲜花店、食品店、蛋糕店等形式。它们是销售某个单一类型商品的门店，也是分类商品便利店的初级形式。

本报告将着重于分类商品便利店中的水果便利店为主要研究对象，试图分析和挖掘市场，掌握开设济南市水果连锁超市的可行性方案。

二、研究内容与实施方案

1、研究内容

1-1零售业市场趋向

零售行业的发展历程

①传统集市

②百货商场

③仓储式超市

④社区小型百货超市

⑤大型百货超市

⑥社区便利店

1-2当前水果消费行为研究

水果，这种大众消费品已逐渐转变为生活必需品，是大众消费的一个重要组成部分。目前，大众消费群体的水果消费途径是由以下两种方式组成：

⑴集市水果摊⑵大型超市

针对一般消费群体而言，主要的水果消费途径是集市水果摊，他们往往选择时令水果作为主要消费对象，对非时令水果、进口水果等中高档水果的选购相对较少，他们也会在去大型百货超市集中采购的过程中选购水果。此类消费群体以中老年消费者居多，他们时间充裕，能够很有耐心的挑选水果品质、权衡价格希望能够得到最大的实惠。他们的消费特点是：要求便利、要求低价、对比选购性强。

对于中高档消费群体而言，水果消费的主要途径是于大型百货超市和社区便利店。这部分人群以中青年为主。他们每日忙碌于工作和交际，日常消费品的采购一般是在周末或节假日，在大型百货超市进行一站式购齐。而这部分消费者更看中水果的品质和种类。他们往往会对新鲜、新奇的水果种类显现出喜好和偏向。

下面以表格进行分类

消费群体群体组成消费场所占比消费倾向消费心理

水果摊一般消费群体中老年70%30%低价、便利实惠、实用

超市

中高消费群体中青年40%60%品质、种类时尚、高品质、诚信

通过上面的对比表我们能够发现，两个消费群体的消费心理略有不同，但是都对水果销售商提出了要求。为了能够满足这两种消费群体的消费心理，也为了顺应市场需求，就需要有既便利、低价又时尚、提供高品质商品的零售形式出现，这就是本报告所要研究的“水果连锁超市”的销售形式，也是“水果连锁超市”的基本定位。

结论：水果连锁超市的市场定位是--低价、便利、时尚、诚信、高品质

1-3竞争对手分析

我们已经做出了水果连锁超市的市场定位，那么就要对竞争对手有一个比较全面的了解。

前面提到，当前消费者的水果消费主要于集市水果摊和大型百货超市。下面将从进货、销售方式、售价、储存等几个方面进行对比分析。

进货

集市水果摊：进货方式多以果品批发市场为进货渠道，单次进货量很小，以每天的销售量为进货依据，品种较少。

大型超市：进货方式多以市内水果经销公司为进货渠道，单次进货量较大，以每天的所有连锁门店销售量为依据，采取统一进货、统一售后服务的方式，品种多样。

进货渠道虽不相同，但是都被加上了2到3个环节的利润。进货价格从产地到本地除了运输等必须的费用外，最主要的是被果贩或水果经销公司扣除了利润。

销售方式

集市水果摊：水果摊主要以各种人力或机动车为销售工具，机动性比较强，一般在居民区出入的主要路段贩卖，定点贩卖和流动贩卖是主要销售方式。

大型超市：超市的销售方式可谓灵活多样，在大型的卖场里，讲究商品的卖相和丰富的种类搭配。他们把卖场分为多个区域，把不同价格不同档次的水果分开陈列，并且设立折扣区或特价区，明码标价和每天的时段特价等方式也是吸引消费者的重要因素。统一称重、统一结算、统一形象、诚信服务等都是超市的重要营销策略。

大型百货超市的销售方式正是我们借鉴和学习的类型。水果超市的销售方式同样需要统一形象、统一布局、统一称重和结算，做到诚信服务，并且要提出“包退、包换、包送”的三包政策，能超市所不能，及超市所不及。利用各个节假日或公休日作足销售策略的实施，把优质的水果以最廉价的价格卖给顾客，充分发挥为社区居民服务的宗旨，力争做到社区内最优秀的水果采购代表。

售价

集市水果摊：由于是小本生意，所以售价的变动幅度不大，一天中，除了傍晚的剩余水果需要进行降价出售外，其他时间售价变动不大。

大型超市：售价变动灵活，在一天中的销售过程中，可能进行多次变价，并且运用买赠、时段促销等方式进行间接变价。

相同的是，售价的确定都是根据每天水果进货价的差异而变化的。不同的是，水果摊的变价策略相对单一，一般只是在傍晚时段进行降价出清，避免积压。而超市的变价策略就比较灵活，除了傍晚的变价出清外，还会有很多变价策略，目的是最大限度的贩卖货品，提高销售和毛利。

储存

集市水果摊：水果摊的储存办法很简单，一般是存放在干燥通风的地方，因为每次进货量小，所以储存工作不是很重要的环节。

大型超市：由于每日的周转量大，进货较多，超市必须做好储存工作。储存的方式是把水果放在特定的冷库中，保持适当的温度以进行保鲜。

超市的冷库的投资是比较可观的，水果的保鲜温度一般在0-4摄氏度之间，不仅能够延长水果的保鲜期，也可以更大限度的周转货品。

综上所述，在进货、销售方式、售价、储存等几个环节，我们不难看出：

集市水果摊大型超市

进货直接在批发市场进货，由水果经销公司送货，量小、品种少量大，品种多

销售方式靠近居民区、销售方法多样，明码标价，流动性强分区分类陈列、促销方式灵活

售价变价方式单一可随时变价

储存基本没有储存办法有专业的储存设备

由此可见，集市水果摊唯一的优势在于，在居民区的出入路段进行销售，给消费者带来了便利，从而成为经久不衰的销售形式。而超市几乎占到其他的全部优势，销售方式的灵活性、售价的透明化、储存设备的应用等等方面都是--超市，这种新兴零售业态的独特魅力。

第五篇：成立连锁超市配送中心计划书

成立连锁超市配送中心计划书

第一章 计划概述

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店 为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为 万元，流动资金投入为 万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。

本计划总投入 万元，其中，基本建设和固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强 占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入VI、CI，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入 万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入 万元，年缴纳税金 万元，年纯利润 万元，安置就业 人。

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由 人组成。

1.9本计划的制定依据

以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通 知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。

第二章 计划的提出及其可行性

2.1 计划的提出背景

我国将在加入WTO后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。

XX年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流 通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。

2.2 计划的发展前景

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到XX年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。

在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式, 显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。

2.3 计划的可行性

实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。

详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力 ；公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求；进入策略和市场开发策略。

第三章 计划的市场分析和预测

3.1 顾客

3.2市场容量和趋势

3.3企业的竞争优势

前面已经阐述了本计划的两大决定性强势竞争优势。即，集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场；品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。这构成了本企业的核心竞争优势，归结起来就是一句话：让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。