管理失败案例

第一篇：管理失败案例

胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。一时间，钢铁行业的技术人员和熟练技术工人呈现供不应求的局面，身价不断攀升，很多技术人员和技术工人禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽。胜利公司也不例外，仅一季度离职的骨干员工达到十几人。刚开始，管理层还算是比较镇定，觉得几千人的企业走十几个人很正常，对公司的正常经营生产不会有什么大的影响。但是，跳槽**越演越烈，前两天公司下属的炼钢厂的两名技术非常出色的炼钢工被竞争对手给挖走了，更为严重的是去了之后又陆续带走了一些工人。

管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。

但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……

胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……

警惕：被忽略的员工关系管理

我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。

据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。

我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。

由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。

透视：民营企业员工关系管理的误区

笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。

误区(一)：员工离职就是背叛公司

在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。

误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失

现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视，甚至极端地理解为员工关系管理就是防止员工流失。在企业发展良好员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。

第二篇：工程项目管理失败案例

工程项目失败案例

杭州地铁事故工程到承建方已转手四次

杭州“11〃15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。层层转包

本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。

湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。

而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。

在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。

在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。工班里的工人多数为承包者老乡。在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。

一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。中标方承诺的工期是706天，中标时间为2007年7月。

本报获得的杭州地铁集团一份起草于10月20日的文件称，杭州地铁项目经营部的管片生产属于自己分包分管，项经部于2008年初开始驻厂监督管片厂的管片生产情况。“发现管片厂所进河砂含泥量超标，我们在第一时间督促其将不合格批次的河砂替换掉。就钢筋笼骨架焊缝长度不够、钢筋缺失等问题，也督促施工方及时整改。” 加快工期

据了解，杭州地铁工期的确存在一再加快进度现象。2008年初，位于钱江新城的杭州地铁一号线市民中心站成型，这个站点的建设时间从常规的两年左右压缩至13个月，整整提前了11个月。在2005年获得国务院批准前两年，杭州市政府就投资17个亿，开工了一条全长4公里的地铁秋涛路实验段。

2007年3月，“杭州地铁一期工程”上马，具体包括一号线、二号线、四号线各一部分，总长度为68.79公里，总投资349.36亿元，预计2011年通车的站点将达到45座。

同月，杭州市出台《关于加快地铁建设的若干意见》，明确杭州地铁8条线路总长278公里，估算总投资1000亿元。《意见》确定，“分开出资、分开开发”将是杭州地铁建设的基本模式，按照“谁家的孩子谁家抱”的出资原则，市政府和沿线的余杭、萧山、下沙(杭州经济开发区)、滨江(杭州高新开发区)、钱江新城等区政府(管委会)构成6大投资主体，共同负担地铁建设资金，市、区(管委会)各级政府资本金出资总额度为55%。

2007年，杭州市财政拨付各投资主体资本金18.4亿元，完成地铁征地3240亩，支付拆迁款17.25亿元。当年，各项目主体的土建投资总额高达54.83亿元。

地铁项目的快速推进，也使得安全生产问题成为头等大事。今年7月，杭州地铁集团出具的一份安全生产报告书称，“1-6月份发现安全隐患128条，涉及36家施工企业，误报、漏报、隐报、瞒报现象时有发生”。为此，杭州市建委要求认真落实风险抵押金制度，缴纳风险抵押金企业累计46家，缴纳金额累计1050.2万元。融资隐忧

赶工期背后，是否存在融资成本压力？

在国家发改委的立项中，杭州地铁一号线总投资210亿元。“这么大的投资额度，对经济条件比较优越的杭州市来说，也不轻松。”2007年3月一号线开工时，杭州市副市长杨戌标曾向本报介绍，将通过出让周边地块的土地收益以及积极的招商引资等手段来筹措资金。

2007年7月，《杭州市地铁建设管理暂行办法》颁行，该办法明确鼓励境内外企业投资地铁项目。但迄今为止，尚无投资方参股杭州地铁。

不过，杭州显然寄望于地铁项目对宏观经济的拉动效应。该市一名副市长称，地铁开工后，杭州本土建材业、制造业、通信产业等将面临很大机遇。地铁一号线计划钢材用量在30万至50万吨，约价值12亿元，相当于1座杭州湾跨海大桥土建工程、10座钱江三桥的钢材用量。

杭州地铁坍塌事故调查结束 21名责任人被究责

中新网杭州2月10日电(记者汪恩民实习生沈兰)9日，浙江省安全生产监督管理局和浙江省监察厅联合发布了《关于杭州地铁湘湖站“11〃15”坍塌重大事故调查处理结果的通报》。10名责任人被追究法律责任，另有11名责任人受到政纪处分。

2008年11月15日下午3时15分，正在施工的杭州地铁湘湖站北2基坑现场发生大面积坍塌事故，造成21人死亡，24人受伤。截止2009年9月已先后出院。直接经济损失4961万元。

事故发生后，国家安全监管总局、住房和城乡建设部成立了事故调查指导小组，形成了《杭州地铁湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技术分析报告》以及《岩土工程勘察调查分析》等9项专项调查分析报告。在此基础上，又专门组织国内相关权威专家，对《杭州地铁湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技术分析报告》进行了评审。

现查明，杭州地铁湘湖站北2基坑坍塌，是由于参与项目建设及 管理的中国中铁股份有限公司所属中铁四局集团第六工程有限公司，安徽中铁四局设计研究院，浙江大合建设工程检测有限公司，浙江省地矿勘察院，北京城建设计研究总院有限责任公司，上海同济工程项目管理咨询有限公司，杭州地铁集团有限公司等有关方面工作中存在一些严重缺陷和问题，没有得到应有重视和积极防范整改，多方面因素综合作用最终导致了事故的发生，是一起重大责任事故。其直接原因是施工单位(中铁四局集团第六工程有限公司)违规施工、冒险作业、基坑严重超挖；支撑体系存在严重缺陷且钢管支撑架设不及时；垫层未及时浇筑。监测单位(安徽中铁四局设计研究院以浙江大合建设工程检测有限公司名义，实为挂靠)施工监测失效，施工单位没有采取有效补救措施。

公安、检察机关依法对涉嫌犯罪的10名事故责任人立案侦查，所有案件已侦查终结，进入审查起诉阶段。他们分别是杭州地铁湘湖站项目部常务副经理梅小峰、杭州地铁湘湖站项目部总工程师曹七

一、湘湖站项目部质检部长卢光伟、监测单位湘湖经理部监测人员洪祥、监测单位湘湖经理部负责人侯学、中铁四局集团第六工程有限公司副总经理兼杭州地铁湘湖站项目部经理方继涛、项目总监代表蒋志浩、杭州地铁集团有限公司驻湘湖站代表金建平、杭州市建筑质量监督总站副站长余建民、杭州市建筑质量监督总站科长包振毅。

经浙江省政府研究并报监察部、国家安全监管总局、国务院国资委同意，杭州市监察局已对事故发生负有责任的5名人员给予政纪处分，分别是给予杭州地铁集团有限公司董事长、法定代表人丁狄刚行政记过处分；给予杭州地铁集团有限公司总经理邵剑明行政记过处分；给予杭州地铁集团有限公司副总经理朱春雷行政记大过处分；给予杭州地铁集团有限公司工程部部长李辉煌行政记大过处分；给予杭州市建委副主任裘新谷行政警告处分。按干部管理权限，由国务院国资委责成中国中铁股份有限公司对事故发生负有责任的6名人员，即中铁四局集团董事长、法定代表人张河川，中铁四局集团总经理许宝成，中铁四局集团第六工程有限公司董事长、法定代表人焦杰，中铁四局集团第六工程有限公司总经理王卫，中铁四局集团第六工程有限公司总工程师姚松柏，安徽中铁四局设计研究院院长张文禄，分别给予行政警告、行政记过、行政记大过、行政撤职等处分。

杭州市原副市长许迈永对杭州地铁一号线没有严格按照基本建设程序组织实施，对杭州地铁集团有限公司安全生产管理监督不力，对事故的发生负有领导责任。鉴于其在另案中涉嫌犯罪，已移送司法机关处理，本案不另作政纪处分。

依据《中华人民共和国安全生产法》和《生产安全事故报告和调查处理条例》等法律法规规定，由浙江省安全生产监管部门和建设主管部门对相关责任单位及责任人给予行政处罚。由中国中铁股份有限公司向其上级主管部门作出深刻检查；由杭州市政府向浙江省委、省政府作出深刻检查。

第三篇：失败案例

失败案例

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

案例分析：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目

标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

成功案例—马云与阿里巴巴

马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。

1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师；

1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；

1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场；

1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；

2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。

2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台；他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。

马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。

马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”；2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行“诚信通”计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。

哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。从阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

第四篇：失败案例

“留学生刺母案”背后的隐痛

一位高高兴兴到上海浦东国际机场迎接儿子的母亲被连刺数刀，倒在了血泊之中。伤害她的不是别人，正是刚从日本回来的留学生儿子。当警察及时赶到，冰冷的手铐铐上了儿子的双手，母亲疼痛的不仅仅是身体，还有一颗破碎的心。

伴随着这起“留学生刺母案”的发生，青少年心理问题再度成为社会关注的焦点。

独处异乡、远离亲情，缺乏心理疏导和沟通„„案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之轻”的隐痛。

这起案件中的旅日学生为何要用水果刀连刺母亲？他的内心究竟有着怎样的痛苦与挣扎？此案带给青少年心理教育怎样的启示？记者就此展开了调查。

一听“没有钱”拔刀刺母

记者从上海警方获悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班从日本起飞，于当晚8时半左右抵达上海浦东国际机场航站楼。出站后不久，该留学生就与前来接机的母亲顾某发生了激烈争执。争执时，汪某从日本带回的托运行李中拔出水果刀，向母亲连刺数刀，致其当场昏迷。案发后，民警迅速将汪某抓获，母亲顾某则被送往浦东新区人民医院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被机场警方刑事拘留。汪某为何要把尖刀刺向母亲？警方发布消息称：母子俩

因学费问题发生争执。在看守所的汪某则这样描述事发过程：“机场见面时，她说没有钱，甚至说‘不可能给你钱，要钱的话就只有一条命了’这种话，我脑子一下子一片空白，冲上去就用刀刺了她。”

在上海市浦东新区人民医院的病房里，记者见到了被刺伤的顾女士，关于当时细节她已不愿再回忆，做完检查后便匆匆返回病房，一言不发地用白色被单蒙住了头。同屋的病友告诉记者，时常听到顾女士偷偷哭泣，有时候她一夜都无法入眠。而顾女士的家属则说，儿子的刀不仅刺伤了顾女士的身体，更加刺痛了她的心。

据顾女士的妹夫介绍，顾女士的儿子汪某已经留学日本五年，每年花费都要几十万元。不少学费都是向亲朋好友借的。

凸显部分留学生心理危机

母亲含辛茹苦，逆子拔刀相向，这起“留学生刺母案”引起了社会各界的关注。2009年毕业于日本名古屋大学的刘翰林告诉记者，发生这样的事情不仅是这位学生个人与家庭的不幸，也给很多青少年及其家长敲响了警钟。刘翰林觉得，年轻人缺乏生活经验和自我调控能力，当内心的压抑长期得不到释放，积累到一定程度后爆发出来，后果就往往不堪设想。这一点，在一些孤身留学的海外学生身上表现得尤为典型。

刘翰林之所以有这样的判断，与他的亲身经历密不可分。高中时，他就跟随父亲离开了上海，到日本东京的寄宿制中学就读。“父亲在一家化工企业上班，工作非常忙碌，周末也很少有时间陪我。我在日本的学习生活都不习惯，感觉那里的社会文化氛围与我格格不入，后来因为一些事情被同学排挤，性格就变得孤僻起来，甚至患上了轻度抑郁症。”后来刘翰林被母亲接回了国内，通过一定时间的治疗才得以恢复。

“留学低龄化”问题需重视

一些专家认为，随着海外教育市场的放开，当前我国青少年出现了“留学低龄化”的倾向，更容易引发问题。上海社会科学院青少年研究所所长杨雄说：“有些小留学生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么与同学老师相处，怎么融入西方社会，心理上都没有做好准备。”

杨雄表示，完整的教育由家庭教育、学校教育、社会教育三方面因素叠加而成，无论哪一方面缺失，都会影响孩子的心理健康。“就家庭教育来说，现在的家长往往将‘分数’或‘名牌大学’作为衡量孩子是否成功的标准，忽视了对其人格塑造和心理养成的教育。”

同时，学校长期以来偏重应试教育，导致一些孩子只会死读书，独立生活的技能、克服困难的能力都比较差，更加不懂得身心和谐、自我情绪管理。学校‘分数’指挥棒的压

力放大到了社会，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向极端，几近崩溃，这值得我们反思。”

上海市精神卫生中心副院长谢斌表示，此案中留学生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鉴定结果出来后才能确定，但就已经披露的案情而言，这名学生可能存在调试心态、控制情绪等方面的心理障碍。

第五篇：项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例：

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。

失败的项目管理案例：

北京的项目经理小黄,最近给我们发了一个案例。他手上有一个项目现在正按部就班地向前推进着。财务部有一个小刘和他们项目组的一个成员张工关系比较好。有一天在吃饭的时候，这个小刘那就给张工说：你们今后还是多和王副总经理沟通一下你们项目的进展。这样对你们的项目有好处。可是张工认为：我们的项目又不归王付总经理管，给他多汇报做什么?就没把这件事儿放在心上。当然他也就没有把这个事情呢跟项目经理小黄说。

结果，上个月当项目按计划需要资金购买一套设备的时候，公司财务经理说：目前公司的账上非常紧张。王付总经理刚刚上了一个新的项目，那边占用资金非常大。。。结果小黄他们的项目就处于一个停顿的状态。

这个案例很有是意思的是项目经理小黄全程都按照项目管理的标准流程走的。其中，项目干系人的分析也是重点做了相关分析。那问题到底出在什么地方呢?

我们通过电话沟通后，认为主要问题是在以下两个方面：

1、项目干系人需要动态管理

我们都知道：项目干系人(stakeholders)包括直接和项目关联的人，另外还包括其权益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的利害关系者。除了直接和项目相关的当事人外，项目干系人还可能包括间接的、潜在的和未来和项目有关系的人。在小黄的这个案例里，公司的王付总经理本来不是他项目的重要干系人。但是随着时间的推移，当王付总的项目的起来后要大量占用公司的资金时，王付总就成了小黄项目的重要项目干系人了。因为他的动作直接影响了项目的发展。

重要的经验教训就是：作为项目经理小黄，不能仅仅把眼光放在自己的项目里，还应该保持和公司上级的沟通，这样才能及时发现公司战略层面的调整，及时发现是否会影响到自己的项目。在实际工作中，很多项目并非是自己做死的，由于战略调整而波及项目的案例比比皆是。所以，动态地分析项目干系人是非常重要的，项目的不同阶段有不同的项目干系人。

项目干系人的名单在某种程度，在项目团队里应该是公开的，这样他们的需要才能被整个项目团队重视。在这个案例中，如果小黄已经把王付总放入重要的项目干系人目录，而张工也知道这个目录，情况就会有很大的不同。

2、项目内部沟通的顺畅性项目管理者联盟

项目组成员张工实际上已经从财务部得到了一个风险的预告，由于张工的职位和看问题的角度关系，并没有引起他的注意。但是张工没有把这么重要的一个信息顺畅地反映到到项目经理小黄那里，每周的项目例会里增加风险的评估，哪怕是5-10分钟的时间也是非常有必要的。这就说明内部的沟通存在一定的问题。