对中小企业绩效管理现状的分析研究

第一篇：对中小企业绩效管理现状的分析研究

对中小企业绩效管理现状的分析研究

随着我国加入世贸组织,市场经济体制的日趋完善，我国的市场越来越规范，但是竞争却日趋激烈，我国中小企业面临的压力越来越大，而通过政府所给予的优惠政策，通过抓住市场机会来获取巨额利润的方法在今天已经举步维艰。因此中小企业要得以生存和发展壮大，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了国内管理者的眼球。但是，在中国市场上，该绩效管理在应用中出现了各种疑难杂症，尤其是在中小企业的应用中。产生此种现象，其关键还在于绩效管理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误[1]。

所谓的绩效管理是指通过对企业员工的行为等进行考核测评以提高员工个人业绩，从而促进企业整体业绩的提升，实现企业的战略目标[2]。所以绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织共同的战略目标。绩效管理是企业战略执行的工具,在人力资源方面具有重要意义，它将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,能有效激活员工的潜能,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致性，提升企业员工的个人能力与企业的业绩，激励和留住行业内的人才为我所用，并使其发挥出最大的效能，实现企业做大做强的目标。

在中国的经济体制发生改革后，中小企业得以迅猛发展，在实践中表现出了巨大的发展潜力，成为中国经济发展和社会进步的重要力量。同样也是在这个发展过程中，中小企业在经营管理并由此决定的可持续发展方面存在的问题逐步暴露出来。员工绩效管理是人资源管理的核心内容，是一个复杂的动态管理过程，根据企业情况的不一，员工状况的不同，便形成了员工绩效管理制度的多样性。因此不同的企业在员工绩效管理中就会遇到不同的问题，相同的问题就会有不同的解决办法，但不管怎样，基本的原则却是能够共同遵循的。目前，由于我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，现在还存在很多的问题以至于影响着绩效管理的发挥。

所以，对于中小企业，目前最紧迫的任务是为企业制定一套适合本公司发展的绩效管理办法，加强对员工的绩效考核，挖掘员工的工作激情，实现企业的长远发展。然后要对员工进行绩效管理知识的培训，让大家理解绩效管理的真正目的，从而实现企业的战略目标。同时，要让员工知道，绩效管理并非只是人力资源部门的事，企业全体员工都需要参与绩效管理的全过程。对于管理者，要认识到绩效考核不仅仅要与薪酬工资相关联，更要建立合理的激励机制，激发员工的工作激情。而且，要建立健全的反馈机制，经常和员工交流沟通，并且能在第一时间把考核结果反馈给员工，让每个人能及时了解自己的表现状况，及时作出改进。1

第二篇：淮安中小企业现状的调查分析研究

一、淮安中小企业现状的调查分析研究

一个区域里，每个层次的企业群体都有其自身相应的生存位置和环境要求。大力培育和扶持中小企业发展，保持中小企业合理的数量结构、发展速度和经济质量，推动整个经济社会生态系统的演化升级,是保持区域经济持续协调健康发展的基础性工作之一。

淮安中小企业发展现状

企业规模一般按全年销售收入和资金总额划分。全年销售收入和资金总额在5000万元以下的企业为小型企业，全年销售收入和资金总额在5000万到5亿之间的企业为中型企业。根据市经贸委2009年11月统计数据显示，我市95%以上企业属于中小企业，其中，小型企业又占85%以上。

在淮安市第六届人民代表大会第二次会议上，市长高雪坤在2009年政府工作报告中指出：淮安2008年“全年实现地区生产总值910亿元，同比增长13.5%；财政总收入170.5亿元，增长38.2%，其中地方一般预算收入71.3亿元，增长38.8%；全社会固定资产投资825亿元，增长35.2%；社会消费品零售总额335亿元，增长24.5%”；“全市规模以上工业实现增加值324亿元，增长18.3%；完成销售1220亿元、利税130亿元、利润60亿元，分别增长30%、25%、26%；工业用电量68.5亿千瓦时，增长15.9%；新增列统企业453户，其中开票销售超亿元企业10户。”可见，我市中小企业的发展呈现迅猛态势。

二、品牌设计对企业发展的推动作用

随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品日益丰富，企业的竞争已由单纯的产品生产和服务的竞争，转向品牌之间的竞争，品牌在企业发展中的作用日益凸现。中国的企业要在激烈的全球化经济竞争中生存下去，必须充分认识品牌在企业发展中的作用。

1、品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。

2、品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，很难形成持久的竞争优势。品牌是企业最有价值的资产，一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。

3、品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。

4、品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌有伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营

销和利润。

三、通过品牌设计与管理提升产品附加值

在市场中为什么同为植物油,普通的农家植物油和经过提炼的品牌植物油的价格会相差那么大呢?这里不得不提到的就是农产品的附加值的问题。从产品间差价的变化追溯我们不难看到产品与产品之间质的差别，这就是我们所要提到和重视的产品附加值。

那么，怎样才能提高我们农产品的附加值呢？

首先，可以从生产过程入手，通过加入科技成份提高产品的附加价值。

第二，挖掘产品的特色，从自身的自然环境和文化背景入手，找到其他企业所没有的，寻求比其他企业更具吸引力的产品特色。这也是提高产品附加值的不二法则。在市场中寻求一角他无我有，他有我更突出的特色空间，这更利于企业在市场细分化的今天，抢占一片独有的市场空地。这份市场是其他企业无法比拟和启及的。

第三，文化诉求也可以成为产品的附加值。文化特色亦或是民间传奇故事与产品相结合，不仅大大提高消费群体的兴趣，而且也给产品披上了一层文化色彩，这种文化特色与产品的捆绑式销售，使得产品在同类产品中更显高贵突出。

第四，多样化生产，着力个性诉求。随着人们生活水平的提高，人们的生活需求不断增加，大家已经不再满足于简单的衣食温饱，而是越来越注重生活的品质。企业产品的生产需要两手抓，在多样化普遍生产的同时，也要注重个性化的生产。

第五，完善服务理念，增强产品竞争力。企业可以通过加强与产品源头以及消费终端的联系，积极探讨客户需求，争取把产销服务做得更加通畅完善，打通终端市场与产品源头的链条，使产品供有所求，求有所供。

第六，产品的包装可以提升产品的附加价值。更好的包装来体现出自己的个性和差异以吸引广大的消费群体。

四、影响淮安企业品牌设计战略的外部因素和内部因素

通过近期调研走访我市多家各种类型的中小型企业，我们认为，我市中小型企业的对比优势是客观存在的，主要体现在：企业规模小，业务单一，具有灵活性高、适应性强、调头转向快、拾遗补缺程度高等。与此同时也发现制约或者说遏制中小型企业发展的因素仍然存在，归纳出特质共性如下：

从外部环境看：

区域性规章，部门制度与创业者期望仍有差距。在市场准入、土地征用、人才引进、信息获得、融资条件等方面，对中小企业还存在诸多限制和歧视性政策，直接影响和制约着中小企业的发展，如银行贷款门槛较高，手续繁琐、入驻园区条件过高，限制较多等。

社会服务体系不健全。我市目前为中小企业服务的体系仍存在很大缺陷，具体表现在：社会服务组织发展缓慢；已有的中介服务机构很多设在政府部门，其服务对象大多是大企业，中小企业很难顾及；服务组织管理不规范，服务不到位，收费偏高，中小企业创业初期难以承受。

融资困难。我市中小企业一般资产较少，资信程度较低，融资渠道不畅，从而形成资金困难，让有市场但缺乏资金、力图扩大市场占有率的企业坐失良机。目前，政府虽然出台了许多措施用以缓解中小企业资金紧张问题，但大多中小型企业创立者为年轻人，社会人脉关系不多，在融资渠道狭窄背景下，只能采取间接融资方式，增加了企业的成本负担。

从内部环境看：

人才资源匮乏，职工素质普遍较低。人才资源匮乏是我市中小企业存在的普遍问题。由于中小企业多数属于自然人创立，受条件的限制，采取的大多是低薪制，因此，从业人员主要来自农村，员工整体素质较低，专业技术人才、管理人才凤毛麟角，企业发展的人才储备后劲不足。

技术水平较低，设备陈旧落后。这就造成企业产品档次较低，缺乏竞争力，自主研发的产品更难见到。主观上，创业者资本稍有积累，便投入扩大再生产，没有资金用于技改，这种现象普遍存在；而从宏观上看，政府的技改投入主要是用于扶持列统企业，中小企业难以覆盖。

经营管理水平低，亏损面大。中小企业普遍存在管理制度落后不健全等问题，一些中小企业的管理甚至还停留在以“血缘、亲缘、人缘”为主要关系纽带的家族式管理模式上。成功的实践证明，创业初期的企业，可采取粗放型——人治化管理；达到一定规模后，要及时转化为精细型——形式化管理，最终逐步过渡到科学型——制度化管理，采取分阶段三部曲走模式。

产业结构和产品结构不合理，一些企业经营粗放，缺少适销对路的产品等。

第三篇：中小企业如何做好绩效管理？

中小企业要做好绩效管理，需特别注意以下几点。

一是绩效管理要有一个完整的体系。许多中小企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。

二是深刻认识到绩效目标的重要性。绩效目标是绩效管理的起点。做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。绩效目标之所以重要，是因为它是公司的战略目标、经营理念、岗位职责和流程目标得以贯彻落实的基础，是各项工作开展的指南针，又是工作进展得好坏的水准仪和校正器。它是企业一切工作的根本。

三是要切实关注绩效过程管理。它是指绩效管理包括目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈四个步骤组成的一个管理循环。绩效管理工作只有遵循这样四个步骤，而不是人们常见地将绩效管理只认为是绩效评价，并且将绩效管理与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等目标紧密相联起来，才有可能落到实处，较好地发挥作用。

四是要明白考核结果应用的重要性。如果不把绩效考核成绩与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。因此，可根据企业的现实需要，可将它用于报酬的分配与调整、职位的变动、公司的人力资源开发、员工的职业生涯发展、员工选拔及培训效果评估等多个方面。

第四篇：策分析研究企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对.

词·清平乐

禁庭春昼，莺羽披新绣。百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。

日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究

绩效沟通贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略。本文通过问卷调查、访谈等方法，对重庆YDY集团等多家公司进行实地调研，系统、深入分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施。

绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。

能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70％来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。

绩效沟通中存在的问题分析

（一）管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够

沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果；他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识；其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通；最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。

（二）绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通

绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达；另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。

（三）绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：

1.管理者缺乏必要的沟通技巧

有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。

2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用

科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：

首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通。访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。

其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”；但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。

增强绩效沟通有效性的相关建议

1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围

Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围；其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。

2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行

绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度；另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实；最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。

3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。

绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。

4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。

绩效目标与标准的设定过程中管理者需要与员工进行研讨，确定计划的期内员工应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其它内容。绩效实施时通过对员工绩效指标完成情况进行分析，找到问题，管理者在进一步沟通的前提下对被考评者给予辅导、建议、绩效评估是对被考评者的目标成果进行客观公正的评价，之后进行绩效反馈，将结果反馈给员工，并进行面对面沟通，对完成不好的指标进行分析，并确定改进的措施。通过绩效考评各个环节中管理者与员工之间充分、有效的沟通，达成绩效管理的预期目标，进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。

来源: 《人力资源管理》杂志 作者: 侯良平苗举

第五篇：中小企业绩效管理面临问题

中小企业绩效管理面临问题

发布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平来源：北大纵横 查看：498次

关键字： 绩效管理 绩效考核

绩效考核在中小企业人力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理。

一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

四、考核数据的真实性是大问题。

由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。