我国企业绩效管理的现状

第一篇：我国企业绩效管理的现状

我国企业绩效管理的现状

绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好 吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也 就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

3.1 我国绩效管理现状

（1）对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用 在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从 而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或 决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改 进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企 业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到 相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核 形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均 主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系 本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损 害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利 益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作 过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁 重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（3）考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效 的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核 体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此 以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削 弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织 目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛 盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

（4）考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核 大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合 排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略 完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分 绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹 杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成 为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标

第二篇：企业绩效管理现状体验

请根据企业实际状况对照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企业是否有清晰的战略目标，并且每一个员工都清楚知道企业战略愿景

2）企业是否依据战略目标制定了三至五年的目标规划，支持战略实现

3）企业各部门及岗位的目标体系是否清晰，是否与企业目标相吻合。4）每个岗位的责权利是否清晰，员工清楚知道自己工作对企业的核心价值

5）各部门是否有明确可行的达成目标的方法策略

6）各级员工是否具备主动分析问题解决问题的思维和能力

7）企业目标是否转化为员工每人每天每件事，找到好的规律实现目标

8）优秀员工的经验是否在企业得到复制传承，形成企业的培训体系

9）企业中高管是否积极配合人力资源推行绩效管理，提升经营绩效

10）各部门是否对每日每周每月工作目标达成情况进行检查评估

11）主管是否对下属进行有效的反馈、沟通、辅导 12）跨部门工作是否建立明确的管理制度、流程及表单

13）企业的激励机制是否能够充分激发员工积极性，提升企业利润

14）企业的薪酬设计是否合理的员工工作成果挂钩

15）企业是否设置了及时激励员工的多元化荣誉激励

16）公司是否有明确的能上能下的晋升与退出机制

第三篇：我国企业预算管理现状分析

我国企业预算管理现状分析

摘 要：随着经济的发展，我国企业的竞争格局在不断变化，竞争在不断加剧。预算管理是财务管理的一个重要组成部分，决定着企业的良性发展。因此，本文针对企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了解决的对策。

关键词：企业预算；预算管理；现状分析

一、前言

随着当前市场竞争环境的日益复杂化，很多企业开始重视其内部管理工作，预算管理工作作为企业管理控制中的重要手段之一，在提升企业内部管理水平中发挥了极大的作用。然而，我国企业的预算管理工作作为管理工具的作用还没有达到充分的发挥。因此，我们就应该尽快分析出企业预算管理工作的症结所在，并对其提出相应的解决策略，让其更好的适应市场竞争的需要。

二、我国企业预算管理发展历程

1.传统的预算管理初始应用阶段。说起预算管理的起源最初是来自于13世纪的英国政府，在此之后预算管理开始在其他发达资本主义国家的政府财政支出中得到了运用。在上世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中，在企业中，预算管理主要是用来制定企业的计划、对企业进行协调和控制。

2.预算管理新理论迅速发展阶段。继1980年到现在，全球的经济状况已经越来越和以往不同，古老的、以往使用的预算管理方式的大环境已经开始变化了。相伴随公司的预算控制不可替代、不能动摇的位置也被质疑，因此，大家逐渐把目光聚集在战略管理上。一种叫做“超级预算”的新型的预算管理方式被国外教授所提出。在美国，哈佛大学卡普兰教授创造了作业成本制度，并将这种新制度和平衡计分卡有效融合在一起，这样的情况下预算管理会变得比以往更加的有效用。但是现阶段，平衡计分卡和作业预算的配合还是被大众广为选择的。

三、我国企业预算管理的现状分析

预算管理的产生源自于市场经济，它的推行变得越来越重要。随着经济格局的不断改变，企业在经营过程中出现了很多的不确定因素。而此时在企业经营管理理念中引进全面的预算管理就变得尤为重要。但是我们也应该发现，预算管理制度在企业中的的应用过程中确实还存在着一些问题。

1.大部分企业还在固守着传统的预算管理理念，没有从根本上去重视预算管理。目前很多企业已经开始认识到预算管理是一种科学的管理方法。但是通过数据来看只有很少的企业在编制投资收益预算和资本支出预算。这表明大多数的企业对于企业的长远发展没有一个明确的定位。

2.企业实行全面预算管理的内容来看，由于，管理人并没有把战略在企业预算管理这个问题作为重点，导致众多企业将利润、管理费用和销售成本当做预算编制时的重要步骤，仅有极个别企业在实行预算编制时编制投资收益预算和资本支出预算。

3.过于重视预算目标，而忽略了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，企业实行预算的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在现实中，企业中经常出现目标互换的情况，忽略了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标无法实现，不利于企业的长期发展。

4.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，有些企业以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的情况，增减一定的数额，便形成了本期新的预算，他们的预算编制方法过于简单。这使得在企业面对较大经济环境变化时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的准确性将会大大下降，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。

四、解决企业预算管理存在问题的对策

1.提高企业领导者对预算管理的认识。企业的领导者必须要建立起正确的意识，重视预算管理，以“以企业战略为导向”，使预算管理成为实现企业发展战略目标的重要途径。作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的认识。还应改变预算由专门的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确。

2.建立健全预算管理机制，优化管理制度。企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。

3.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制。企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。调动员工的工作积极性，提升企业预算管理水平，增强企业竞争力。

五、结束语

总之，合理地解决企业预算管理存在的问题，不仅能够提高企业的经济效益，还可以促进企业的良好运作。不过预算管理不存在唯一的正确方式，企业应在充分了解预算管理重要性的基础上，从自身实际情况出发找出真正能够解决存在问题的对策，为实现企业的发展战略作出贡献。

参考文献：

[1]孟祥波.企业全面预算管理的研究[J].会计之友，2008，（23）：37-38.[2]钟全汉.全面预算管理体系的基本框架研究[J].财经界，2010，（2）：161.[3]谢国忠.浅谈对企业预算管理困境的几点认识[J].财经界（学术），2010，（16）：156-158.作者简介：何杨（1980-），女，吉林省吉林市人，中央财经大学会计学院 2012级MPACC，现就职于俊思（北京）商业有限公司财务部，财务主任；何秋艳（1963-），女，吉林省吉林市人，现就职于中国石油天然气总公司吉林分公司，生产科长科长

第四篇：浅析我国企业ERP实施管理现状

东南大学系统工程研究所，江苏 南京 210096）

摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。

关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性

随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析

ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。

结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：

3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章

也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。

3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。

3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重

忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。

阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。

业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP

分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：

4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

结束语

总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。

参考文献

[1]国家发展和改革委员会中小企业司 2003年中国（非公经济）成长型中小企业发展报告，2003.[2]杨皖苏，严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究，2001.作者简介：陈颖(1979,3~),女,浙江宁波,现为宁波远望谷信息科技有限公司职员，东南大学系统工程项目管理研究生。

第五篇：我国企业供应链管理现状分析

我国企业供应链管理现状分析

摘要：在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

关键词：供应链管理；采购有效性；产销平衡

中图分类号： 文献标识码： 文章编号：

一、供应链管理的研究背景

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。

系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

二、国际企业供应链管理水平

供应链管理（Supply chain management，SCM）率先由美国人提出并应用于企业管理，在美国很多大的企业已经将供应链管理付诸于实施，但不是所有企业都得到了预期效果。2000年，美国物流服务研究机构研究发现包括美国在内的全球供应链渠道中存在严重问题。在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。

目前，供应链管理风靡全球，但凡有一定积累且有雄心抢滩供应链关键环节的企业纷纷试水。部分尝到甜头的企业如戴尔、IBM、丰田等国际大公司还专门成立了专业的咨询团队，为中小后继者提供供应链管理方面的经验参考和管理建议。

三、中国企业供应链管理现状

具体到本土企业，受改革开放年限等客观因素影响，目前国内中小企业仍占国内企业总数90%以上，大部分企业仍处于供应链中各环节“低级博弈对抗阶段”。少数大企业处于生存和长远发展考虑，已经跨出了寻求“供赢链”的征途。

供应链由计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等环节衔接而成。根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求 1 / 2的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。/ 2