我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析与对策研究

第一篇：我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析与对策研究

我国国有企业、集体企业绩效管理

现状分析与对策研究

姓名：段玲芳学号：094040206

摘要：我国很多国有企业、集体企业已经意识到绩效管理对提升个人、部门和组织绩效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和财力来实施绩效管理，但是却收效甚微，归因不是绩效管理制度设置的科学性与合理性问题，而是企业在具体的实施过程中对绩效管理的理解和操作出现了偏差，影响了预期目标的实现。本文针对我国国有企业、集体企业的绩效管理现状和存在的问题进行了简要分析，并提出了几点解决当前绩效管理问题的对策建议。

关键词：绩效管理；现状分析；对策建议

前言：绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具，是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。

一、绩效管理的概念与现实意义

(一)绩效与绩效管理

企业员工的绩效是指那些在工作中经过考评的行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现的一种正式管理活动。

（二）研究绩效管理的现实意义

现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，很多企业为了组织绩效和效益的提高，都在努力探索新的途径。例如：组织结构调整、扁平化，组织裁员、培训、招募各类高新技术人才等。毋庸置疑，上述途径增加了企业成本，而且并非是长久之策，要提高企业绩效，关键是要营造一种学习型、创新型、团队合作型的组织文化氛围。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

企业进行绩效管理的意义主要包括以下几个方面：

1、绩效管理将企业的战略目标和员工的目标联系在一起，促进组织绩效和个人绩效的提升；

2、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；

3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，有利于提高员工工作能力和专业水平；

4、通过绩效考核，对有进步的员工进行奖励以调动其工作积极性，同时，发现员工之间的差距和工作中存在的问题，有利于员工扬长避短，形成一种你追我赶的竞争工作氛围；

5、通过绩效管理，持续改进员工、部门和组织绩效；

6、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队合作意识。

二、我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析

我国国有企业及集体企业领导对绩效管理高度重视，但绩效管理的实施效果却引人深思，绩效管理的实施无疑会增加企业管理的成本，不但没有提高员工和组织的绩效，反而在员工中间产生了一些纠纷和抵触情绪。究其原因，是管理者对绩效管理的理解和操作上出现了偏差，对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因。以下从几个方面陈述我国国有企业绩效管理的现状：（存在问题）

（一）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，绩效管理只是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（二）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为

绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

（三）追求短期绩效，忽视长期绩效

有很多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。上级主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇都是与财务指标挂钩的。至于这些财务指标是以什么样的方式实现的，员工在实现财务指标的行为是否遵守了组织规范，以及这些行为会给企业的长期发展经营带来什么样的影响是没有人关心的。因此在绩效考核的指标上应该考虑多方面的因素，增加考核指标，实现考核指标的综合性和客观性。

（四）忽视员工的参与

很多企业的员工对绩效管理制度不了解，不知道组织的考核时如何进行的，考核指标是如何确定的，考核结果有什么用处等，至于对自己在工作中存在什么问题，这些问题是由什么原因造成的，需要采取哪些行动来改进绩效等就更是茫然不知了。管理者很清楚绩效考核结果是员工很敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来矛盾纠纷，管理者的这种错误狭隘的认识导致了绩效管理不能切实开展下去。此时需要管理者改变想法，让员工对绩效管理有一个清楚理性的认识，双方以积极的心态共同参与到绩效管理中来。

（五）考核者的主观心理影响了考核的客观公正

在绝大多数企业的绩效考核实践中，考核结果都或多或少地带有考核者的主观倾向。在考核中，考核者是评定考核结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到其若干心理因素的干扰，例如：情感效应、近因效应、趋中效应、主观确定考核指标以及指标权重所造成的误差等，这些因素都可能影响到绩效考核的真实结果，从而可能影响到整个组织的绩效提高。所以，在绩效考核中，应该尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，当然，在整个绩效考评过程中，要加强对考评者的培训和监控。

三、对国有企业绩效管理提出几点建议

（一）正确认识并贯彻落实绩效管理

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考

核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

（二）各部门及管理者协调分工

绩效管理并不只是人力资源部门的责任，而是各部门协作分工才能完成的。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

（三）确定合理的绩效目标

绩效目标的确定是绩效管理的起点。受我国传统文化的影响，上级领导讲话追求含蓄，这使上级主管对员工的工作期望往往停留在主管个人的意识层面，没有变成明确的、与薪酬相关的硬性要求，这往往导致员工自身认为做得很好，但其实离上级的要求相去甚远。何况，有些领导根本不清楚期望下属达到的绩效水平。所以，部门主管一定要围绕上一级部门的目标和考核指标为员工设立明确的期望目标。

（四）持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者的持续沟通是企业绩效管理得以顺利完成的保障。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标和指标、执行的情况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效一致。绩效管理中究竟需要沟通那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：

1、过去员工的工作开展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要纠正或改进；

4、员工是在努力实现工作目标吗；

5、如果员工的行为偏离目标，管理者应该采取什么措施来纠正；

6、管理者可以为员工提供何种帮助；

7、是否有外界环境发生的变化影响了工作目标的实现；8如果目标需要改变，应该如何进行调整。

（五）重视绩效评价方法的选择

从绩效管理的重要性来讲，绩效评价与反馈并不是最关键的，但这并不意味着任何管理者都能做好。因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，可能还会带给员工负面情绪，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理，而且考核中的种种误区，也影响着绩效考评的结果，这有时会使操作者陷入迷茫之中，而管理者却又不愿意花时间去解决这件事情。

所以，绩效管理演变成了人力资源部一厢情愿的事情，他们势单力薄，虽在管理实践中大力推行，但收到的效果往往很不理想。选择绩效考核方法时应考虑到下列几个因素：

1、本企业的管理水平。不同管理水平的企业适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的需要考虑的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、独立性和工作程序上的重复性等；

3、岗位性质和层次。一般来说，岗位层次越高，工作职责越多，越复杂，越适合采用目标管理法；而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；

4、知识型员工的比例。知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感。因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。

（六）落实绩效结果的反馈与分析

能否真正落实绩效管理制度，提升员工、部门、企业的绩效，很关键的一点在于绩效结果的反馈与分析。绩效结果如果不能得到及时反馈和运用，那么所谓的以绩效管理促进企业的发展也就成了空话。

1、对员工的绩效给予适当反馈。值得肯定的绩效或行为，管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持工作的热情，反之就要给以负强化。

2、工资或奖金调整。绩效管理制度应该与薪酬管理紧制度密结合，管理者应该根据绩效管理结果对员工的薪酬奖金进行适当调整，这对员工来说是一种长期的激励。

3、决定职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就应该进行职务调整，让其到合适的岗位上去，做到能为对应。同样地，对于态度不端正，绩效达不到标准的员工给以适当惩罚或是直接开除。

4、培训与再教育。企业应该给员工绩效提升的机会，通过培训，如果员工和组织的绩效水平有了显著的提高，就说明培训是有效的，这对企业战略目标的实现长远的现实意义。

四、结束语

对于一个组织而言，能否调动员工的积极性和创造力，长期持续地提升员工的绩效水平是十分重要的。我国国有企业、集体企业在绩效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、财力，但是实施效果却不尽人意，在绩效管理的理解与操作中遇到很多问题。总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实践经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。

参考文献：

[1]方 军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理.2003.[2]吴维库.企业竞争力提升战略[M].清华大学出版社，2003.[3] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.[4] 张建国.徐 伟.绩效体系设计---战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.Current situation analysis and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise

DUAN Ling-fang

Abstract: At present, many state-owned enterprises have been aware of the importance of performance management which will promote individual and department and enterprise.Besides, great labor power and energy has been spent on performance management.However, we do not get the expected effect.The reason of the phenomenon is not the scientificalness and rationality of the performance management but its poor understanding and operating, which affects the realization of the expected goals.This essay will give simple analysis of current situation and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise.Key words: performance management;current situation analysis;countermeasure researches

第二篇：国有企业绩效管理的现状分析以及建议

国有企业绩效管理的现状分析以及建议

（李海林）

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。

一、公司绩效管理的现状分析

近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是：

第一步，提前一两个月制定考评方案；

第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；

第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；

第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；

第五步，考评分析总结。

基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：

（一）尚未形成系统的绩效管理体系

大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如：

1、没有明确的绩效目标

所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。

2、反馈和改进工作不全面

绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反馈也只是走马观花，没

有细化。如只是将考核结果公之于众，没有全面的针对每个人提出绩效改进措施，导致绩效和考核脱节，出现“考核照样考，业绩照样没有改善”的情况。

3、缺乏效果评估环节

我们每做完一件事总要想想，这件事做的怎么样，有什么价值，以后该怎么做等等。绩效考核也一样，在一个绩效期间结束后，并不意味着绩效管理工作的结束，还需要对绩效管理过程进行诊断，对绩效考评结果进行对比分析，调整和改进绩效管理工作，这就是绩效管理的效果评估。通过效果评估，不仅可以促进企业整体绩效的提升，而且还能为绩效改进和完善绩效管理工作提供有力的信息。但遗憾的是，好多的考核都忽略了这一点。

（二）绩效考评工作还存在一些问题

绩效考评是绩效管理的重头戏，它是对员工个人能力和业绩的肯定。但是，从目前国内人力资源管理水平来看，绩效考评都还不完善，主要体现为如下几点：

1、绩效指标量化程度不高，软指标太多

我们通常采用绩效考核表的形式进行考核评价，考核指标绝大多数为软指标，偏重工作态度、工作能力，如工作责任感、工作积极性、创新能力、管理能力等。各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。举例来说，考核德占22％，能占30％，勤占18％，绩占30％，其中德、勤可合并为工作态度，也就是说工作态度占了40％，相对于工作能力30％和工作业绩30％已占了绝对权重，换句话说就是软指标太多。这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，还没有统一的标准，考核者往往“仁者见仁，智者见智”根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

2、绩效标准缺乏针对性

所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。

3、绩效考核结果趋中效应明显

绩效考核结果是检验绩效成果的依据，更是检验考核办法是否可行的依据。科学的绩效考评结果应该呈正态分布，其趋势应是平缓上升。而在一般企业进行的考评项目中，其考核结果分布都不规则，与正态分布相差甚大。

（三）执行力度不够，缺乏相应的监督机制

绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。

二、存在问题的原因

绩效管理为什么存在这些问题，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因还在于以下两点：

（一）国内现有人力资源管理基础薄弱

1、现阶段，各企业内部人力资源管理制度还不够健全，各项工作还不完善，人力资源管理基础薄弱。一方面刚从传统的人事管理转变而来，还没有完全摆脱传统思想的影响；另一方面现代人力资源管理思想理论还不成熟，还处于不断摸索改进中，要建立适合本土化本企业的人力资源管理制度和方法还需要较长的一段时间。

2、人力资源管理人员是实施绩效管理的关键，管理人员水平的高低，决定了绩效管理水平的高低。目前，我们面临两个问题：一是人力资源管理人员有很大一部分属于新人，对工作还不太熟悉；二是人力资源管理人员专业性不强。因此，人力资源管理员应加强人力资源管理培训，提高业务能力和工作质量。

（二）、执行者对绩效管理的认识和定位有偏差

绩效管理重在全员参与，贵在沟通。它不仅是人力资源部门的工作，更是每个管理者的职责。目前，我们企业存在的主要问题在于执行者对绩效管理的认识和定位有偏差。

1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

2、实施主体角色错误。人力资源部对于绩效管理的实施有着无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部来做。企业内所有员工的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。如果没有被考核者全身心的参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的搏弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

3、认为绩效考核只是一种奖惩手段。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断的把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

出现上述问题的原因就是执行者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在绩效考评的范围，不能前瞻性地战略地对待绩效管理。

三、解决问题的措施

通过对公司绩效管理的现状分析，我们对绩效管理存在的问题以及存在问题的原因有了一个整体的认识。那么，如何解决这些问题，提高绩效管理水平？笔者提出以下几点建议：

（一）建立系统的绩效管理体系

我们知道的绩效管理具有四大环节，几绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。如图所示

其中，绩效辅导主要有被考核者的直接上级执行，人力资源部作监督检查工作，再次不详述。绩效考评是整个绩效管理中最重要的环节，也是人力资源部的主要工作，因此单独作为一项在后详细论述。在此，主要针对绩效目标和绩效反馈两个环节提出建议。

1、明确绩效目标与计划。绩效目标的概念源于目标管理思想，它是将组织目标层层分解，最终得到个人绩效目标，即个人工作任务。此处说的绩效目标不仅在于此，还在于它是绩效考评的标尺，是量化考核的重要依据。如新员工试用期考核，让技术人员设计课题，管理人员提交方案，这就是新员工的绩效目标。

2、全面实施绩效反馈工作。绩效反馈工作是绩效管理中至关重要的一个环节，因为绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用，所以没有反馈的绩效考评起不到任何作用。在绩效反馈中，我们需要做两件事：第一、反馈面谈。第二、建立申诉审查制度。

3、进行绩效管理效果评估。除了有效把握执行之外，绩效管理的效果评估也是相当重要的。通过绩效效果评估，可以检验员工绩效是否提高，绩效管理工作是否玩耍，是否需要改进等。绩效管理的执行是由上而下，绩效管理的反馈则应由上而下。以绩效总结的形式，向上层层反馈，最终有人力资源部汇总整个绩效效果评估情况。

（二）改进绩效考评工作

绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理四个方面加以改进。

1、绩效指标要有针对性。不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。

2、绩效标准要分开档次。绩效标准就象一把尺子，尺子上没有刻度或者刻度不准是不能度量长短的，所以绩效标准必须设置精确，还要注意分开档次。设置是否精确主要看是否与该项指标在本岗位中的重要性相符，要分开档次可以采用多值标准的形式确定各项指标的分值。

3、综合多种考评方法进行绩效考评。考评是考核和评价的统称。考核适用于量化指标，如工作业绩。评价适用于非量化指标，如工作态度、工作能力。因此，我们可将绩效考评分为定性评价与定量考核两部分进行，综合多种方法进行考评。

4、采用强制分布法合理分开考核结果。由于绩效考核结果被当作调整薪酬和晋升决策的重要依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。大家都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，明显的趋中效应往往令人失望。面对这种情况可以采用强制分布来实习结果合理分布。

（三）加强执行力度，建立监督检查机制

为了更好的了解绩效管理的实施情况，改进绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的实施过程进行监控，方法有两个：

1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重点，是年终考核的重要依据。

2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的依据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效实施。

综上所述，是笔者对企业绩效管理的几点浅薄建议，希望可以改进公司绩效管理不合理的现状，提高绩效管理水平。

第三篇：我国未成年人犯罪现状分析与对策研究

我国未成年人犯罪现状分析与对策研究 学生：XX

指导教师：XX

摘要：未成年人犯罪是指未满18周岁的人实施的具有严重社会危害性的行为。未成年人犯罪存在着：团伙化、成人化、智能化、低龄化，暴力化、残忍化等特点。未年年人犯罪有其自身、家庭、学校、社会和司法等多方面的原因，我们要采取自身预防、家庭预防、学校预防、社会预防和司法预防等多种预防方法，进行综合治理，以预防和减少未成年人犯罪。未成年人大部分是中小学在校学生，也有少部分是辍学待业或提前就业的。人们常用“花朵”来形容未成年人，他们的身心能否健康成长，是关乎国家、民族前途和命运的大事。未成年人犯罪就如一个毒瘤，如不及时加以控制，极易蔓延。关心、帮助未成年人健康成长，不让他们成为“恶之花”，不仅仅是司法机关的责任，而且是学校、家庭和社会的共同责任。因此，认真剖析未成年人犯罪的特点，分析其中的原因，掌握其发生发展规律，无疑对预防和遏制未成年人犯罪，维护社会的稳定有着极为重要的意义。

关键词：未成年犯罪

犯罪特点

犯罪原因

预防未成年人犯罪对策

《未成年人保护法》指出：“未成年人是指未满十八周岁的公民”。刑事责任年龄为14—18周岁。近年来，未成年犯罪已成为全球注目的社会问题，未成年犯罪不仅人数增多，而且涉及面广，在全部犯罪人员中，青少年犯罪比例最高，我国青少年犯罪一直就是一个比较严峻的社会问题，据资料显示，1998—2002年，全国法院审判的未成年人犯占全国刑事犯罪犯的比例由1998年的6.36%提高到2002年的7.13%。我们在报刊杂志等新闻媒体上，也经常看到有关青少年犯罪的报道，其中不少是骇人听闻的重大恶性案件，未成年人犯罪问题，已经得到了我国有关部门及党和国家领导人的高度重视，正在实施“青少年违法犯罪社区预防计划”，我国已颁布实施了《未成年人保护法》和《预防未成年人犯罪法》等法律法规，可以说，预防未成年人犯罪工作已取得了一定的成绩和效果，近年来，随着我国经济的迅速发展，市场经济的进一步确立以及与之相伴生的事业、教育产业化、贫富差别悬珠等社会问题、社会矛盾日益加剧，结合社会实际，针对未成年人犯罪的特点、原因，进一步探析预防对策，仍有其必要性和现实意义。

一、未成年人犯罪的特点

（一）低龄化

未成年人初始犯罪年龄越来越低。过去未成年人犯罪的平均年龄在17岁左右，而现在未成年犯罪的平均年龄只有15岁，有的案犯甚至不到14岁。我国未成年人犯罪向低龄化方向发展的原因是多方面的。从总的方面讲，由于人民的生活水平进一步提高，使未成年人的成熟期提前。未成年人的成熟期提前，使未成年人的身体素质大大增强，未成年人的智力也有很大提高。由于未成年人成熟期提前，带来了一系列新变化，出现了饿需要和满足之间的新矛盾。这些问题处理不好，就会使未成年人犯罪增多，并使犯罪年龄向低龄化发展。近几年来18岁以下的未成年人犯罪的比例出现了上升的趋势。

（二）成人化、智能化

当前未成年人犯罪大都有预案，作案前经过精心策划和充分准备，作案后及时毁灭罪证，破坏现场、扰乱警方视线。这些从报刊影视上学到的反侦查手段被频频使用，利用迷魂药、高级轿车、汽艇、对讲机、手机、电脑、手枪甚至无声手枪进行犯罪活动已越来越普遍，使得未成年人犯罪具有了明显的成人化、智能化特点。

（三）暴力化、残忍化

未成年人犯罪多实施诈骗、盗窃、抢夺、抢劫等侵财性犯罪。同时，随着其犯罪心理的日益成熟，在个别案件中，未成年人明显表现出“做了就做大做绝”的倾向。另外，由于未成年人本身自制力、判断力较弱，平时容易冲动，暴力倾向比较强烈，案件性质较为严重，且表现为明确的犯罪动机，作案手段十分残忍，不计后果，社会影响恶劣，给社会治安和人民生命财产造成严重威胁。暴力型犯罪突出，手段残忍，社会危害大。

（四）团伙化

当前未成年人犯罪的一个显著特点是团伙犯罪。据统计资料显示，约40%的未成年人犯罪案件属团伙作案范畴。未成年人囿于自身的条件阅历，作案时，常纠集多人，或傍倚成年罪犯。他们相互利用，随机组合，规模不断扩大。这种犯罪与一般意义的犯罪集团不同，纠合在一起的多人中，多具有邻居、同学等关系。它的组合过程更简单，往往是一拍即合，一哄而上的临时纠合，随着一个犯罪活动的终结而自行解体，但有的已具有犯罪集团的雏形。

未成年人犯罪由单独作案向集体性的共同作案转化。渴望友情、乐于合群，是未成年人的一种心理需求独立意识的外在表现。未成年人往往到了心理断乳期，就容易在父母面前封闭自我，更爱与年龄相仿、趣味相投的伙伴在一起，形成一群体，容易相互影响。只要其中一人有犯罪意识，就可能共同作案，形成共同犯罪。

二、未成年人犯罪的主要原因

1、任性放纵，缺乏良好养成。

2、简单粗暴，教育方法不当。

3、家庭影响，生活环境较差。

4、社会影响，心灵受到伤害。

2003年，一部反映校园学生爱情电视剧《流星花园》就造成了很不好社会影响，最后不得不停播，所以，文化市场的混乱给未成年人造成的后果是严重的，据对一些犯罪未成年人调查，他们就是在接触了一些反映黑社会、恶势力团伙罪过程及细节描述的影片后，产生了犯罪动机并学会了作案及反侦察手段。不良的社会环境影响还体现在不良的社会风气，尚未得到控制的腐败现象给未成年人起到了很不好的示范作用，尤其是一些平民家庭的孩子，看到腐败横行、贫富悬殊、两极分化，更容易对社会产生不满，在对种种不正常的社会现实无法正确看待时，容易以极端方式报复社会，从而走上犯罪道路。

三、预防未成年人犯罪的主要对策

1、提升家庭成员素质。家庭成员尤其是父母素质的高低与否，直接关系到未成年子女的家长。因此，提高其父母、长辈的思想道德素质、科学文化素质和行为养成素质，对构建好预防子女违法犯罪的第一道防线尤为重要。父母应为人师表，注重自身修养及言语举止，用积极向上的思想文化和健康行为影响、带动子女，为子女树立一个良好的榜样，创造一个温馨的家庭环境。作为父母，不仅要关注其温饱，更重要的是当好子女的启蒙老师。关注其品格和人生追求的教育引导，使之不偏离正确的人生方向。

2、打造良好的社会环境。社会环境的好否既关系到未成年人的健康成长，又关系到预防犯罪工作的有效开展。未成年人处在生理、心理都尚未成熟、可望性极强的年龄阶段，对客观事物的认识、理解较为单一，辨别事非的能力较差，缺乏抵御“疾病”的免疫力。因此，认真实施国务院《娱乐场所管理条例》，强化监管与执法，大力纯洁文化市场。

3、强化思想、法制教育。思想政治教育是治本之策，对未成年人的教育是学校、家庭乃至全社会的一项长期战略任务。认真贯彻实施《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》和《义务教育法》、《儿童权利公约》，学校是读书育人的摇篮，家庭是未成年子女生活成长的居所，社会是其未来走向自立和建功立业的舞台。学校、家庭既要为其传授书本、生活知识，又要教导其怎样做人、明辨事非、树立良好的思想道德品质，更要重视对个别“差生”的教育管理和引导，帮助其树立信心，向正确的方向走好。这就要求学校在抓好文化知识教育的同时，注重抓好思想品德教育、遵纪守法教育和理想信念教育，把“德、智、体、美、劳”有机地结合起来，齐抓共管。

4、注重传统美德的养成教育。学校要向学生介绍我国劳动人民勤劳勇敢、节俭朴实、富于创造发明等优良传统，组织学生到工厂做工，去农村抢收抢种，使之得到磨炼，树立起爱劳动光荣、节约光荣、诚实光荣和劳动创造生活、劳动创造财富和未来的观念；组织讲述雷锋等英模人物的先进事迹和“节约一个铜板、一滴水、一度电、一粒米”的光荣传统，培育勤劳致富、自力更生、自强不息和勤俭节约的精神和养成朝气蓬勃、勤于劳动锻炼、不攀比吃穿花钱、真诚待人等好习惯。作为父母、长辈要充分认识到溺爱、矫纵就是害子女、十分不利于其成长这个道理，要让其养成叠被、洗衣都由自己打理和做家务的好习惯，并通过做几件事，检验其是否诚实，使之陶冶情操、培养其良好养成。

5、实施特殊的挽救办法。针对未成年犯的心理、生理特征需要，我国法律对其合法权益采取了人道主义的保护，矫治不良行为。对未成年犯的改造应重点放在对其心理的改造，营造一个适应他们接受改造的环境。家庭、学校、全社会都要关心未成年人，帮助他们看到自身的长处、发现闪光点，亲近而不冷落他们，帮助解决实际问题，使其无后顾之忧，保持良好的心态和精神状态，努力向好的方面转化，不断进步，成为国家的有用之才。

6、借鉴国外对于青少年犯罪的一些对策

(1)美国对犯罪青少年的社区矫正项目。目前美国的社区矫正已成为普遍适用的司法和执法形式，至今已有160多年的历史了。最初美国的社区矫正形式是缓刑，源于1869年的马萨诸塞州；1899年伊利诺伊州未成年人法院建立，正式确立了犯罪青少年的社区矫正项目。至今，美国社区矫正项目的内容和形式都有了很大的发展，包括缓刑（Reprieve）、释放安置(Aftercare)、居中制裁(Intermediate Sanctions)等。

(2)英国的缓刑监督制度。这一制度适用于所有的犯罪，不仅限于青少年犯罪。19世纪末，少年司法运动在英国兴起，1890、1891、1897年的教育法案使国家承担起了对青少年进行初步教育的责任，对不良少年的缓刑监督应运而生，大大促进了缓刑制度的发展，并扩展适用到成年人领域。英国的缓刑监督机构主要履行两方面的职责：一是控制和规范缓刑犯的行为，避免和减少缓刑犯罪新犯罪及对社区造成威胁和危害；二是为缓刑犯造成良好的环境和条件，在教育、培训、就业、戒除恶习、适应社会生活等方面提供帮助。

通过以上措施，逐步构建学校、家庭、社区三位一体的预防青少年违法犯罪工作网络，遏制和减少青少年违法犯罪。

第四篇：对我国市场调查现状分析与对策研究

对我国市场调查现状分析与对策研究

2011级统计3班 赖 勇201122110130

32市场调查行业是为了实现管理目标而进行信息收集和数据分析的行业，它的存在对于政府、广大企业、广告商和媒体以致整个社会都有着不可或缺的重大意义。对信息资源和商业情报的掌握将成为我国改革开放以来市场经济环境下众多主体得以顺利健康发展并在竞争中赢得主动的重要因素。因此从某种意义上说，市场调查行业是否兴旺也是社会经济是否繁荣发达的标志。

市场信息调查业的界定为：凡是在工商行政管理机构登记注册具有合法经营资质市场信息调查的研究公司或单位，包括市场调查和社会经济咨询两大行业公司或单位。市场调查行业主要是向企业、政府、媒体等具有市场信息需求的组织为实现其经营、管理、决策目标而承担信息收集、整理及分析工作。市场调查行业的发展现状对于各个行业的信息资源获取、经营管理、战略决策都有着非常重要的意义。同时，其发展水平是衡量一个国家经济是否成熟、发达的标志之一。

世纪之交的中国市场调研业，在度过了她十岁芳龄的今天，面对的不仅仅是市场经济为她创造的良好发展机遇，更有现实带给她的不尽困惑与挑战。如何抓住机遇迎接挑战，已经成为业内人士关注的焦点问题。目前国内调研业的现状可概括如下：起步晚，规模偏小，地域发展不平衡，业务面较窄，经验欠缺，现实需求不足，收费及服务标准不一致，缺乏成熟完善的行业规范和管理。另外，专业人才匮乏、调查分析技术水平较低这些因素使本应成为知识密集型的国内调研业目前还基本处于劳动密集型阶段，尤其绝大多数内资调研企业能够提供给客户的也仅仅是原始或粗加工的数据。所谓粗加工是指对整理后的数据进行一些浅层的加工分析，与发达的国外调研服务相比还远没有达到高知识高技术含量的程度。以上这些都是我国调研业发展中的不利因素，然而它同时也存在着有利因素，即市场潜力巨大且正在快速发展，这又意味着其发展前景相当可观。

一、市场调研业的发展现状

市场调研业是现代信息咨询业的重要组成部分。它是根据特定目的，采用科学的调查手段，运用现代技术工具和研究方法，为解决经济、社会等方面问题而进行的咨询活动，是第三产业中有效利用智力资源服务于客户的智力密集型产业。发达的市场调研业是经济繁荣的必要条件，也是衡量一个社会文明进步的重要标志。

近30年来，全世界的咨询业已发展成为一个年营业额达数千亿美元、年增长率超过10％的庞大行业。各类咨询机构数10万家，从业人员已有数百万人，业务范围也从专业咨询发展到综合咨询，从经济领域扩展到政治、军事、法律、环境及全球性问题等诸多领域，出现了一批在国际上享有盛誉的综合调研机构。例如美国的兰德公司、日本的野村研究所、英国的伦敦国际战略研究所、罗马俱乐部等等。

中国的市场调研业产生于80年代初期，她是伴随着市场经济的确立而逐步成长起来的。1984年，民办的北京社会与经济发展研究所在内部成立了社会调查中心，这是较早的有案可查的民办调研机构的开始。1986年产生了北京社会调查所（后改称中国社会调查所、中国市场调查所）和北京社会调查事务所（后改称中国社会调查事务所），最早将民意调查结果推向媒体。1987年7月，广州市场研究公司正式注册成立，这是中国第一家有偿服务的以“公司”命名的专业市场调研机构。1991年下半年，在北京、广州又诞生了数家调研机构，但真正有较多调研机构成立的时间是在1992——1993年。

按照执业主体的不同，中国的市场调研机构可分为民营机构、政府机关主办机构、合资机构、学术研究及新闻单位创办机构等四种类型。民营机构又称民办机构，它是由个人独资或数个个人合资创办的私营或股份制市场调查机构，目前主要分布在北京、上海、广州三地，如“零点”、“大正”等；政府机关主办机构主要指国务院各部、委、局及地方政府部门和国有企业创办的市场调研公司，如全国各级统计部门创办的各类信息咨询中心、调研中心等；合资机构主要指中外合资、中外合作等联合创办的市场调研机构；学术研究和新闻单位创办机构，则指一些大专院校、科研院所和广播、电视等媒体单位创办的调研机构，如一些大学创办的统计调查所、市场调研中心、北京的央视调查咨询中心等。

在上述四类调研机构中，民营机构数量约700家，占全国执业机构总数的80％，政府机关主办机构占14％，学术研究和新闻单位创办机构占5％，合资机构占1％。但从各类调研机构营业额构成看，数量最少的合资机构（含中方为国有、民办的合资部分）占50％，位居第一；政府机关主办机构占28％，名列第二；民营机构占20％，列第三位；学术、新闻单位创办机构仅占2％。中国市场调研业的快速发育、成长，有其产生的时代背景和发展的市场条件。随着中国经济体制的剧烈转轨，长期服务于计划经济体制下的统计信息系统，已经很难适应发生了很大变革的市场现状。它所提供的统计信息，除一部分用于满足国民经济宏观管理的客观需要外，已很难或很少为现代企业的经营决策所急需。与此同时，由传统的计划统计转变为市场统计，却必须经历一个漫长而艰难的过程，尚需从统计体制等方面进行大量的、复杂的和卓有成效的改革。于是，实际工作中基本处于“休眠”状态的中国市场调研业便雨后春笋般涌现出来。市场调研业的兴起，既满足了市场经济条件下国民经济宏观调控对各类综合信息的需要，又满足了企业对各类专业信息尤其是市场信息的广泛需求，也有效填补了中国信息产业发展中的一项空白，发挥了其应有的巨大功效。然而，当前中国市场调研业发展中存在和暴露的诸多问题，却令许多业内人士困惑不已，亟待我们以理性的眼光深入剖析，以便尽快形成共识，保障中国的市场调研业能够健康地发展。

二、市场调研业存在问题透析

中国市场调研业的快速发展，在带给各界人士惊喜的同时，也引发了业内人士对其存在问题的诸多思考。因为从当前整体情况看，市场调研业的经营状况并不十分景气，一些地区的调研机构甚至门可罗雀，惨淡经营。

从理论上论证市场调研业于目前中国企业参予市场竞争的必要性和紧迫性也许并不十分困难。一方面企业要想在当今日趋激烈的宏观经济环境下战胜竞争对手，就必须知己知彼，及时研究和开拓市场，准确地把握消费者的需求，及时生产出适销对路的产品，以提高经营效益。而要做到这一点，离开了精密的市场调研和准确的市场定位，是很难想象的；另一方面，市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理以新的内容、方式和手段，这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营理念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法技术以至公司文化整合上进行系统的调整。而要真正实现这些企业管理的方方面面，离开了精密的市场调研和管理咨询同样是难以想象的。据业内人士介绍，在美国有人统计：资产规模1000万美元以上的公司没有请咨询公司进行过咨询的，3—5年内便会倒闭。而1997年松下电器公司出资10万美元专门调查其在中国上市的9种产品的市场占有率之举，也印证了市场调研对现代企业发展的至关重要这一事实。但是，目前国内的许多市场调研机构却到处找“米”下“锅”，充满了困惑与无耐。形成目前这种状况并非偶然，而是有其内在的许多原因的。

首先是观念问题。改革开放以来，中国企业家虽然经历了不少市场磨炼，也学习借鉴了西方不少先进技术和管理方法，但是，新旧体制的剧烈转换，仍使得相当多的企业面对市场

经济依然象断奶不久的孩子，未能尝遍“市场经济”的酸甜苦辣，也根本不知道市场调研对一个企业的发展究竟意味着什么。很大一部分企业认为市场调查是骗钱的行业，是玩弄数字游戏，因而对它不屑一顾。一项对华东地区252家大中型企业的调查结果显示，有过调查作业的只有60家，占24％，设立了市场调研部门的只有23家，占9％；坚持日常调研作业的才3家，仅占1.19％。

其次是经费问题。在现行企业财会制度中，既没有专门开设“咨询费用”这一帐户，也没有设立用于市场研究的经常性支出项目，致使一些想做市场调研的企业没有专项资金来源，有些企业只能挤占销售费用中的广告费。此外，在我国每年花钱最多的基本建设领域，随处可见的“点头工程”和“条子工程”以及多数项目的可行性研究报告变成了“可批性研究报告”的事实，也使得企业对市场调研失去信心，即使有钱也不愿做这件事。这是大环境对企业开展市场调研所产生的直接的负面影响。

三是机构设置问题。据调查了解，虽然目前企业一般都设置了统计科室，有专职或兼职的统计人员从事日常统计工作，但他们的主要任务是完成上级部门布置的繁重的统计报表，加之时间、经费、人员素质和统计力量等方面原因，绝大多数企业不可能由统计人员直接去做专项调研，更没有设立正规的市场调研机构。有的即使设立了，也往往由于经费、人才等方面限制而很少开展工作。一些企业家错误的认为市场销售的关键是“公关”，因而对市场调研不感兴趣。还有相当一部分企业已习惯于凭经验、靠感觉进行企业管理，所缺少的正是依据市场调研取得可靠的定量决策依据。其直接后果便是盲目生产，产品积压，效益低下或亏损严重。这不能不说是中国企业的悲哀。

四是市场调研业内部的某些操作不规范问题。主要表现在以下几个方面：一是专业人才匮乏。市场调研业在中国是一个发展较快的新兴产业，调研机构里具有一定高深专业知识的人员严重不足，导致一些抽样调查没有随机性，只有便利性；数据处理不规范，大多数分析报告水平不高，深度不够。二是急功近利，求广求全，不自量力。少数调研机构调研的目的不是帮助客户战胜竞争对手，同时也树立起自己的良好声誉，而是宣称什么业务都可以做，似乎其调研公司是“通才公司”，根本不认真考虑自身的实力。另外，个别公司有“捞一把就走”的想法，存在短期行为，不注重建立自己的品牌形象。三是采取不正当手段压价与同行竞争，不遵循行业行为准则和操作规范，甚至在媒体上随意发布“排行榜”，制造虚假信息，误导公众。凡此种种，不仅“搬起石头砸自己的脚”，而且对普遍“僧多粥少”的调研行业而言，无异于雪上加霜。上述种种，也是很多企业对市场调研望而怯步的重要原因之一。那么，世纪之交的中国市场调研机构究竟该如何面对现实，走出当前困境，解决好存在的问题，进而决定营销策略呢？

三、市场调研机构的营销策略

作为现代咨询业的重要组成部分，今天的市场调研业已经成为宏观调控和企业决策的重要信息源泉。经过20多年的大发展，中国的市场调研业已经到了认真反思、寻求发展，探求对策，走向成熟的关键时机。

（一）强化培训，全面提高从业人员整体素质，尤其是文化素质。针对目前大部分调研机构内部高层次人才严重缺乏的现状，调研公司应投入一定的财力，一方面从社会上招贤纳士，一方面与高等院校加强合作，分期分批地对现有从业人员进行系统的专业培训，努力培养一批具有战略眼光和洞察力，富于创新意识和开拓精神，有深厚专业知识和综合知识，能胜任调研工作所需要的市场策划专家、调查专家、电脑专家和分析专家等，从提高自身素质入手，练好内功。这是市场调研机构立足于市场的前提条件，因为市场调研业投入的主要是各类调研专家，其发展关键不在于资本而在于人才，获取调研市场的优势也只能是人才优势。

（二）树立“精品”意识，全身心地为客户服务。这对于新创办的调研机构尤为重要。目前中国众多的调研机构良莠不齐，为客户提供的调研成果的质量参差不齐，“精品”很少，从而影

响了调研企业的整体声誉。如何提高调查研究的质量和水平，与自己的客户共同成长是中国市场调研机构在开拓市场方面亟待解决的问题。因为对调研业而言，客户与公司的关系并非简单、短暂的交易活动关系，而应该是连续、长期、互利、互促的伙伴关系。为老客户提供有独特创意的产品和常年服务是每个调研企业在市场中成长与发展的基础。报载：罗兰·贝格公司现有的业务收入有77％来自于老客户。可见，有“回头客”应该成为每家调研公司努力追求的目标。调研企业只有全心全意地为新老客户服务，树立“精品”意识，才能够取得良好的经济效益和社会效益，也才能在与同行的激烈竞争中立于不败之地。

（三）加强宣传力度，积极主动开拓市场。在目前大多数企业“咨询”意识淡薄的情况下，调研机构应一方面通过各种媒体宣传市场调研对企业发展无可替代的功效，宣传自己能够为客户提供的服务范围，自己的调研能力和工作流程等方面情况。另一方面还应分析和把握市场，主动上门去了解企业的需要，有重点的做一些动员宣传工作，阐明自己能够为企业做些什么、如何做以及将取得怎样的预期效果，引导和帮助企业对市场调研有一个明晰的概念，以尽可能多地为企业从事有关的市场调查和研究工作。当然，调研机构的宣传并不是要告诉人家多么高深的知识，关键在于对客户潜在的咨询需求要有独特的创意，而且这个创意应该非常可行，目的也非常明确，即帮助客户知己知彼，战胜竞争对手。这是市场调研机构与市场的重要结合点。

（四）正确处理近期与长远利益的关系，积极参加行业协会组织，建立与同行合作互利的长期联系。市场调研机构一定要树立远大目标，与客户建立经常的业务往来，切忌急功近利的短期行为。同时，随着企业对市场不断拓展的需要与日俱增，一家调研机构往往对跨地区的调研项目力不从心，这就要以现代企业家的眼光和魄力，主动与同行机构精诚合作，建立互助互利的伙伴关系，以便按时、保质、保量地完成客户委托的跨省业务。而要实现这种密切合作关系，就必须依靠同行业协会组织穿针引线和规范运作。据报道，1998年9月，全国200多家市场调研机构的代表聚集北京，召开了首届中国市场调查业现状与发展研讨会。与会代表就行业发展状况、专业调查研究技术及客户需求特征等内容进行了交流，并对在会员高度自主基础上筹建调查行业协会事宜达成一致。目前，上海、西安等地已成立了地区性的咨询业协会组织。咨询业协会是政府加强宏观管理，促进调研市场和咨询业健康发展的重要纽带，她将根据市场调研业的现状，制定和发布行业管理规范和行为准则，引导行业健康发展。因此，市场调研机构应积极加入行业协会组织，在协会的统一组织、管理和引导帮助下，尽可能地开展调研业同行之间的合作与交流，以至开展国际合作与交流，不断拓展市场新业务，让中国的市场调研业逐步从国内走向世界。

综上所述，世纪之交的中国市场调研业，机遇与挑战并存，收益与风险同在。笔者坚信：随着中国改革开放事业的不断深化，市场经济的日益发展和完善、企业间竞争的日趋激烈以及潜在调研客户的日益觉醒，中国的市场调研业必将在下个世纪发展成为一个令世人刮目相看的“黄金产业”。

第五篇：国有企业绩效管理现状及对策浅析

国有企业绩效管理现状及对策浅析

余少华

（华东交通大学，江西省南昌市，330013）

摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。

关键词：国有企业 绩效管理 对策

绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。

一、国有企业绩效管理现状分析

目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：

（1）将绩效管理简单等同于绩效考核

很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的

1有效支持。

（2）绩效考核指标体系不当

主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

（3）绩效评估受主观影响较大

健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。

（4）人力资源管理基础工作薄弱

由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。

（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱

绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。

二、国有企业绩效管理对策分析

（1）结合国情，注重消化、吸收和创新

经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。

（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指

标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。

（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统

改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。

（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制

绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。

绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。

（5）加强员工激励

绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。

总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。

作者简介：余少华（1973--），男，江西省都昌县人，硕士，从事绩效管理研究。联系电话：***，0592-3825716.