国有企业绩效管理研究（五篇范文）

第一篇：国有企业绩效管理研究

国有企业绩效管理研究

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

[1]司强.浅谈绩效管理.中国成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中国式绩效管理.经营管理者[J].2005.10.[3]韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8

第二篇：国有企业绩效管理完善研究

国有企业绩效管理完善研究

——以某燃气集团为例

科学技术的不断创新和发展，加快了人类迈入以因特网为标志的信息时代和知识经济时代的步伐。在这种形势下，企业面临着日益激烈的竞争，需不断寻找新的改进措施以提高企业核心竞争力。国有企业作为国家重要行业和关键领域的掌控者，对国民经济发展起主导作用。随着市场经济的高速发展和城市化进程的不断推进，国有企业根据现代企业制度的要求，相继进行战略转变、加强体制改革。而现代绩效管理工作是围绕企业战略目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。因此，在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高企业绩效管理水平，成为摆在国企管理者面前的一个重要议题。

一、绩效管理的内涵及其完善思路

随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。

(一)绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。

(二)绩效管理的完善思路

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。

二、当前国有企业绩效管理的现状

明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统

建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。

(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景

某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。

(二)国企绩效管理常见的问题

本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：

1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。

2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。

3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。

4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。

5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。

三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议

根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。

1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。

2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。

3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。

4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。

5.引进企业绩效管理信息系统(Business Performance Management, BPM)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设,尤其是

企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。

四、结论

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。国有企业在实施绩效管理时，一定要根据企业自身的情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工要转变传统的绩效管理理念，对绩效管理要有一个系统的、全面的认识，从而建立起一个有效的绩效管理系统，在管理实践中不断提高国有企业的绩效管理水平。

(湖南湘潭大学)

第三篇：国有企业绩效完善研究

国有企业人力资源 绩效考核体系的完善研究

摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,当前很多企业已经认识到绩效考核的重要性,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一些有益的尝试。尽管这样,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决,这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。文章深入分析现阶段国有企业人力资源绩效考核存在的问题,并提出了具体的改进措施。

绩效考核是一项非常重要的人力资源管理活动,它不仅能激励员工的劳动积极性,而且是企业提高竞争力的重要手段之一。近几年来,国有企业不断加强自身建设练“内功”,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一系列有益的尝试。但由于人力资源这一问题的复杂性和敏感性,以及受各种因素影响,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决，这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。因此,如何完善和创新国有企业人力资源绩效考核体系是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

一、人力资源绩效考核的内涵及意义

（一）绩效考核的内涵

所谓绩效考核,就是指企业以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动。绩效考评强调每个员工、每个岗位的特殊性与特殊要求，从执行结果来看，它包括对员工的管理、指导、监督、教育、激励和帮助等功能。一般来说，企业常从“绩”、“能”、“德”、“勤”这四个方面来考核员工的工作业绩。

（二）人力资源绩效考核的意义

1、绩效考核是人员岗位合理配置的依据。通过绩效考核,不仅可以对员工的“绩”、“能”、“德”、“勤”等进行评价，而且还可以了解到员工的使用状况及人事配合程度。如果发现一些员工的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；相反,如果发现一些员工的素质和能力达不到现职的要求,则应降职；而发现一些员工用非所长,或其素质和能力已发生跨职系的变化,则可进行横向调配。从而做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是确定人员薪酬与培训的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。企业只有根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,奖惩分明,这样才有利于提高员工工作积极性。除此之外,企业人员培训也应具有针对性,应针对其短处进行补充学习,从而准确提升其素质和能力。

3、绩效考核是促进员工成长的手段。主观刺激:绩效考核就像一面镜子,它把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以不断促进员工自身的提高。客观刺激:绩效考核结果与激励惩罚机制的相配套,这彻底打破的“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,在同一客观标准下既与其他员工的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。

二、当前国有企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核系统自身的问题

1、考核指标设计不当。主要体现在：一是指标设计过于模糊。1

如一些企业将“工作态度”作为一个指标来考查,但是,实际上工作态度它本身就包括很多方面的内容,而在设计考核指标体系时却几乎很少进一步具体细分。这就使得考核者在评分时难以把握,导致不同的人在不同的时间对同一个被考核者进行考核时所得的分数却不同,出现一定的考核误差;二是考核指标缺乏明确的指导目标。像有的企业没有制定出明确的战略目标,于是管理者而言,考核指标成了无本之木,无源之水;三是指标的设置过于主观。这主要是由于管理者缺乏与下属的沟通,导致指标与标准的设定过于主观,从而给下属造成很大的压力。

2、考核指标不公正。主要体现在：一是激励与考核制度脱节。考核的制度与激励机制不挂钩,这就使得考核的结果变得没有任何实际意义,员工无法在一个具有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励的环境下工作,勤劳者变得懒惰,懒惰者变得更加懒;二是考核完成之前考核结果已定。考核的结果在考核完成之前就已经决定,这给员工造成的印象是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果,而是对工作以外的东西比如人际关系等方面的考虑,这样的消极情绪的组长滋生逐步导致了企业效率的降低和创新能力的缺失。

(二)考核实施中的问题

1、考核主体单一。事实上,大多数企业对员工的考核都是由该员工的上级来执行。上级作为唯一的考核者进行考核固然简便直接,但是在一些时候却未必公正准确：一是由于员工的工作情况基本都是由他的上级才能考核,因此上级的主观判断很容易影响绩效考核的结果；二是上级不一定能够全面地了解员工的各个方面,尤其是上级掌握着对员工进行考核的权力；员工就更不会轻易将缺点暴露出来；三是上级作为唯一的考核者,容易助长拉关系、走后门的不正之风。

2、缺乏对考核者培训。绩效考核尽管作为一项非常重要的工作,但由于不重视,针对考核者和被考核者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育几乎没有。这样就无法确保考核者真正掌握考核标准、原则、方法和有关纪律,从而也无法确保考核者能够准确地把握和实施绩效考核,最终不可避免地导致一定的考核误差,从而影响考核结果的效度和信度,降低了员工的公平感,挫伤了员工的劳动积极性。

3、考核中易出现主观偏差。一是晕轮效应，考核者在考核员工时,习惯性地喜欢从被考核者的某个特性去推断其他，会造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的评估偏误如。如管理者看到某员工经常加班、忙忙碌碌,因此对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,但却忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察；二是近因和首因效应。考核者容易用被考核者考核末期或考核初期第一印象内的一段时间内的情况来代表整个考核期间的工作表现；三是中庸效应。就是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;四是成见效应。也就是考核者由于自身经验、教育、世界观、个人背景等因素而形成“偏见”,往往仅凭个人好恶判断是非。

(三)考核后存在的问题

1、无投诉系统。在考核个人过程中,出现考核误差不可避免,会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是,可以看到,大多数企业都是没有员工的投诉系统。长此以往,考核误差越来越大,很多工作表现良好的员工就会感到不公平,但却无处 3

申诉。这不仅严重挫伤了他们的工作积极性,而且对企业将来的良性发展影响很大。

2、忽视考核后的面谈。目前,很多企业几乎都比较忽视考核后的面谈,即使一些企业开展了考核面谈,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在这样的误区：一是面谈一般是单向的,而不是双向交流。很多时候都只是领导的训话；二是面谈过程中批评多、赞扬少；三是面谈被看成一个惩罚员工的机会。

三、完善国有企业人力资源绩效考核的对策(一)考核指标制定要准确量化

制定考核标准时要做到:一是具体明确不要模棱两可。尽可能地将考核标准实现量化,不能量化的也要尽可能地细化;二是考核的标准要适度。不同岗位、不同类型的员工考核标准应该有所不同,并且,制订的考核标准员工通过努力应该是可以达到的。既不能过高也不能过低;三是考核标准应具有时效性,要根据内外环境的变化不断去调整。总之,绩效考核的指标要素必须根据工作性质而设定,也就是根据岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

(二)实行多样化的考核方法

为确保考核结果的公正准确,应尽量排除考核中感情因素的影响。那么怎样才可以做到尽量避免由于考核者的主观对考核结果造成的一定程度上的失真,企业可以实行多样化的考核方法。一是可以实施匿名考核,也就是将所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可；二是可以实行两条线考核。所谓“两条线”考核就是要将 4

被考核者进行人群划分,将那部分既是考核者又是被考核者的人从被考核者群体中首先划分出去,随后进行单独考核,这样考核者就不存在优势的机会。这两种考核方式的交叉实行,在一定程度上保证了考核在考核之初就朝着一个平等公正的方向发展,对促进考核结果更加准确是大有裨益的。

(三)引入360度考核实现考核主体多元化

所谓360度考核,就是指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客,共同来考核其工作绩效,并且特别注重通过反馈来提高员工的绩效,考核方式多层次、多角度。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道、从多个角度收集信息,而不是把上级的评价作为考核信息的惟一来源,实现了考核主体的多元化,增强了考核的可信度和准确度。

(四)建立合理的薪酬制度

进行绩效考核应当要与薪酬结合,绩效改进是考核的目标,但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与考核者的个人利益挂钩,才能充分调动其积极性。通过建立合理的薪酬制度,让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来,真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则,就会理顺组织和员工的利益关系,把员工个人目标与企业的目标结合在一起,进而发挥绩效考核应有的作用。

(五)加强对考核者的监督

事实上,在绩效考核中是很容易出现影响考核客观公正的一些心理问题,如晕轮效应错误、感情效应错误等,这样就比较容易给出员工超过或低于其成绩的评分,导致考核误差较大。因此,可以实行如公示制度、责任追究制度、通报批评制度等,力图将监督真正落到实处,使考核者能严格按照要求办事,减少和防止偏见和感情效应带来的误 5

差。

(六)建立考核申诉制度

通过考评申诉制度的建立和执行,不仅确保考核制度将在每一个环节上的误差降至最低,同时还能有效地推动企业组织的民主建设和检验组织管理制度的合理程度及执行程度。申诉有许多形式,正常的申诉渠道是通过基层逐级上报有关部门,如果员工有顾虑,还可以设立匿名信箱、申诉电话以及网站等。管理部门应该设有专人负责处理这些申诉。

(七)考核后面谈要纳入考核机制

在考核结果出来后,可以根据考核结果将员工分成几种类型,从这些类型中选择几名进行考核面谈。通过面谈,要告诉员工考核结果,了解员工的意见和建议。与此同时,还要使优秀者继续保持其良好的表现,并为其进一步的工作提供指导；对于表现不佳的员工，以考核面谈的方式,对其进行分析、指导、提醒或警告,对于那些在工作上有显著变化的员工,也对其进行面谈,以更加准确地了解变化的原因,从而采取针对性的举措。总的来说,通过面谈,能够全面了解被考核者的态度和感受,可能减少考核的偏差。与此同时,更能使被考核者全面认识自己,对于其今后工作的改进和提高不无好处。

参考文献：

[1]邱辉.论企业绩效考核与人事管理[J].四川经济管理学院学报,2007,(02).[2]马培生.组织绩效考核中存在的问题及对策探讨[J].浙江工贸职业技术学院学报,2004,(04).[3]刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报,2004,(12).[4]钱滔.绩效新思路:从静态考核转变成全面管理[J].技术经济,2007,(02).[5]张联胜.我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报,2006,(05).6

第四篇：国有企业绩效管理现状及对策浅析

国有企业绩效管理现状及对策浅析

余少华

（华东交通大学，江西省南昌市，330013）

摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。

关键词：国有企业 绩效管理 对策

绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。

一、国有企业绩效管理现状分析

目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：

（1）将绩效管理简单等同于绩效考核

很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的

1有效支持。

（2）绩效考核指标体系不当

主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

（3）绩效评估受主观影响较大

健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。

（4）人力资源管理基础工作薄弱

由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。

（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱

绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。

二、国有企业绩效管理对策分析

（1）结合国情，注重消化、吸收和创新

经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。

（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指

标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。

（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统

改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。

（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制

绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。

绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。

（5）加强员工激励

绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。

总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。

作者简介：余少华（1973--），男，江西省都昌县人，硕士，从事绩效管理研究。联系电话：***，0592-3825716.

第五篇：国有企业绩效管理困境极其改善措施

国有企业绩效管理困境极其改善措施

摘要： 众多国有企业在面对日益激烈的竞争下积极引入了?效管理，但是实施效果却不尽如人意。本文针对国有企业绩效管理之中存在的困境展开深入分析，提出了相对应的改善措施，为促进国有企业科学、有效地实施绩效管理提供参考。

关键词：国有企业；绩效管理；困境；改善

国有企业因为绩效管理制度的建立与实施，已经逐步摆脱了过去那种企业有任期无明确任期、有职务无严格考核、薪酬同业绩不挂钩的情况，初步地形成了一种自上而下的责任层层传递、激励层层相连的国有资产保值增值的责任体系，让国有企业上下都形成了一种创造价值与资产回报意识，形成了良好的激励约束机制，并将奖惩和绩效考核进行挂钩，让过去那种国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱机、薪酬增长过快以及薪酬只升不降等问题得到了有效的改善，促进了国有企业管理水平的提高，对经济增长质量的提高、经济增长方式的转变起到了促进作用。但是我们必须要清楚的认识到，虽然国有企业绩效管理取得了一定的成效，但是也存在着一些需要突破的困境。

一、国有企业绩效管理存在的困境

（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。

绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。

（二）重视绩效管理结果忽视过程。

在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。

（三）员工绩效管理的参与度不够。

目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。

二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施

（一）正确定位绩效管理。

绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。

（二）绩效管理的过程与结果并重。

考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。

（三）提升员工绩效管理的参与度。

绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。

三、结语

国有企业的绩效管理工作是一项复杂、繁琐且涉及范围广的系统工程，但是从国有企业绩效管理存在的问题来看，企业要建立起一个客观公正、科学合理的绩效管理体系还有很长的一段路要走。国有企业应大胆进行创新与改革，建立能够激励员工自觉提升绩效的管理办法，以此来面对日益激烈的市场竞争。

参考文献：

[1]张俊德，陈运财.国企绩效管理的问题与对策[J].现代国企研究，2016，（07）：58-61.[2]周敏.关于加强国企绩效管理研究[J].经贸实践，2016，（06）：17-18.