浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

第一篇：浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

内容摘要：绩效管理是在一定期间内科学、动态的衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖掘的过程。调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题，对发展国有企业绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。我国国有企业如何对企业业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，就必须依靠出众的业绩。在对国有企业进行绩效管理过程中存在着对人力资本激励不足的问题，使人力资本不能充分发挥积极性。本文认为我国企业应强调绩效管理的“绩效提升功能”、加强培训和突出绩效循环管理来确保绩效管理的有效实施和改进。

关键词：企业绩效管理问题对策

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国国有企业绩效管理中存在的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新。

1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理的目的与作用存在理解误区

超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

3、绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成个人英雄主义思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡积分卡与目标管理等方法，在战略指引下建

立公司级、部门级指挥库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效的共同提升。

5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

6、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

7、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资

源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2、加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3、确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

5、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

参考文献：

1、张建华，当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析，《情报杂志》，2008年第2期

2、顾平，造船企业绩效管理若干问题与对策的研究，《造船技术》,2007年第1期

3、水藏玺，《绩效指标词典》，中国经济出版社,2005年

4、林筠、胡利利、王锐，《绩效管理》，西安交通大学出版社，2006年

5、胡杨、胡蓓，面向零时间企业的即时激励机制研究，《科研管理》，2007年第4期

6、武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，20087、胡杨、刘国花，TBC下员工流失分析及管理对策，《中国人力资源开发》，2007第1期

第二篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

此份论文资料的完成，我要衷心感谢我的论文导师郭老师, 郭老师从论文的选题，选题报告撰写的指导，定题，资料的收集，文章结构的组织以及最后的论文修改和定稿的每一环节，郭老师都尽职尽责、孜孜不倦，以严谨的学术理论和丰富的实践教学经验，指导我能够更好的完成本文的写作，提高了本文的质量和阅读的价值。让我深深地感受到了郭老师严谨的治学态度和对学生春天般的关怀。其次,我还要感谢我的各科任课老师,在各自擅长的学科领域向我们传授有用的知识和信息,使我的论文写作和工作实践中都能充分利用，受益匪浅。另外也要感谢多年来不惜工作之余，于周六、日一起辛劳研究与切磋的同窗，最后,感谢我的家人,在学校学习的这段时间，他们无微不至的照顾与关怀,才使我顺利完成学业。心中充满着感谢之心，感恩！

第三篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策

企业绩效管理中存在的问题及其对策

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）.148～ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，（3）.

第四篇：国有企业实施绩效管理存在的问题及对策建议思考

国有企业实施绩效管理存在的问题

及对策建议思考

国有大型企业员工队伍庞大，人员素质参差不齐，基于此，如何通过实施绩效管理，提高员工的积极性，激发工作潜能，打造一支高素质的员工团队，为企业完成经营发展目标做出更大的贡献，是国有企业管理者高度关注的一个重要问题。文章针对国有大型企业在绩效管理中出现的问题，全面分析了问题产生的原因，并提出了开展工作分析，夯实基础工作；加强专业人员培训，引入先进的管理理念；制定科学的绩效标准，灵活运用考核方法；建立360度考评体系，合理确定参与考评人员权重；建立有效的绩效管理沟通和反馈机制等具体解决办法。

一、国有企业实施绩效管理普遍存在的问题

（一）绩效考核指标体系不科学

一是忽略指标的分解与转化。

上级领导为减轻自己的压力，把本岗位的关键业绩指标用来直接考核自己的下级员工。二是追求指标多而全，关键指标不突出，使考核没有重点之分，员工也失去了主攻的奋斗目标。三是认为目标定得越高越好。员工发现无论付出多少辛苦都完不成指标，久而久之，员工的士气会变得低落，精神疲惫，业绩下滑。以上几种情况造成绩效考核标准可操作性差，很难让被考核者感到信服，管理者也会因无从下手而采取消极态度，最终使绩效考核流于形式。

（二）缺乏深入细致的工作分析

工作分析缺失，导致岗位目标模糊，绩效考评体系缺乏数据支撑，奖惩随意性强。另外，大型国有企业存在着同一岗位工作量不同，不同岗位之间工作难易程度不同等实际问题，由于考评体系的不健全不完善，经常会出现工作量大、工作难度高的岗位员工付出多，却得不到应有的回报。甚至有的领导以听话为判定标准，忽视个人能力和业绩，对于经验丰富，有个人主见的人员反而缺乏关爱，长期下来会导致他们失去工作的积极性，造成工作效率低下。

（三）绩效考核角度单一

在绩效考核中，大多数都是上级领导对下属直接评价，评价过程中难以避免地会掺杂上级领导对员工的偏见或兴趣相投等主观因素，最终影响绩效考评结果的客观公正。上级领导往往根据印象来判断职工的工作表现，容易受领导“首因效应”和“晕轮效应”的影响，造成考核结果打上领导主观意志的烙印，考核结果令人难以信服。

（四）绩效考评结果简单地用于奖励分配

很多企业片面地认为，绩效考评的目的就是为考核分配提供依据，认为考核就是管理，导致员工只关注眼前，急功近利，缺乏长远考虑。绩效管理的主要目的是帮助员工提升工作绩效，最终提升企业的绩效，确保企业战略规划得以实现]。

（五）缺乏有效的沟通反馈

一般分为两种情形：一种是上级领导处事缺乏公平、公正，绩效考评结果难以服众，担心如实与下属沟通引发不满情绪，在今后的工作中不配合；第二种是上级领导缺乏领导艺术，沟通能力不足，不知道如何针对下属的优缺点进行正面沟通，担心讓下属产生误解，没有能力和勇气面对下属的质疑，也无法用换位思考的方式为员工提出绩效改进思路。

二、原因分析

（一）实施绩效管理人员观念落伍

目前，国有企业人力资源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化问题，满足于现状，缺乏创新意识。这种情况在各大国有企业普遍存在，绝大部分管理人员都是半路出家，边干边学，对绩效管理理论缺乏系统的学习和认识，工作科学性和开创性不足，致使企业难以形成科学高效的绩效管理体系。

（二）对绩效管理基础工作的重要性缺乏深刻认识

很多企业管理者不重视工作分析，急功近利，忽视基础工作的重要性，在制定指标和目标值的过程中，由于没有数据积累，他们往往凭主观认识确定某项指标和目标值，这样出台的指标体系难免会出现偏差。

（三）在绩效考评中存在长官意识

企业管理者习惯搞“一言堂”，工作中缺乏民主意识，绩效考评过程随意性强，注重个人树威，没有把个人绩效与组织绩效紧密结合起来，不关心考核后绩效的改进效果，将绩效考评结果简单地作为奖励分配的依据，虽然对于约束员工行为、奖勤罚懒具有一定作用，但没有系统、科学的管理体系，仅凭领导个人的喜好确定考评标准，在企业内控方面存在员工队伍不稳定、缺乏凝聚力等风险。

三、绩效管理体系构建的对策

（一）科学地进行工作分析，为绩效体系的构建夯实基础

工作分析是实施绩效管理的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以为制定关键绩效指标提供依据。工作中可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料，对于涉及岗位多、人员多的大型企业，应在工作分析的基础上，通过制定岗位说明书的做法，将岗位的关键绩效指标、主要职责、任职资格等内容加以固化，以便今后不断修订完善。

（二）加强专业人员培训，借鉴先进的管理理念

高层管理人员应高度重视绩效管理，从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。要采取举办专业培训班、经验交流、外出考察等形式，加强绩效管理人员的培训，逐步提高理论水平，并引入国内外的先进管理理念，探索新机制、新方法，构建企业完整的绩效考核体系，使部门发展和员工个人发展结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

（三）制定科学合理的绩效标准，灵活运用考核方法

绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环，指标要尽可能量化，用数据说话，要具有客观性和可比性，不仅要包括数量上的标准，也包括质量上的标准。要突出关键绩效指标，把公司的KPI指标逐级细化分解到各级部门，最终分解到各个岗位，体现员工与单位的利益一致性。对于大型企业来说，涉及岗位众多，有的岗位没有可量化的指标，因此不能搞“一刀切”，要采取关键事件法、日常表现考评法等多种方法实现对员工绩效的考评。需要注意的是，绩效考核结果要按照日常考评与考评相结合的方式进行，从多种角度对员工绩效进行评价。

（四）实施360度考评，合理确定参与考评人员权重

在选定考核人员时，要遵循以下原则。一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加，如应有上级、同级、下级代表，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是合理设定各级考核人员所占权重。通过在实践中摸索，各级所占权重由大到小的顺序依次应为上级、同级、下级，原因是上级领导直接布置工作，清楚下属的工作完成效果及日常表现，因此上级领导所占权重应该是最大的。同时与被考评者朝夕相处，可以观察到上级领导无法观察到的某些方面，但是对被考评者工作效果并不完全清楚，因此所占权重应大于下级，小于上级。员工下级对被考评者的业务能力、组织协调能力、工作方法、民主作风有直观的感受，但由于下级的自身素质和所处层次原因，考虑问题常有失偏颇，因此所占权重应是最小的。

（五）系统性建立绩效管理沟通机制，形成良性循环

绩效沟通是一个动态的过程，作为一名优秀的企业管理者，要牢固树立以人为本的意识，在每个环节都要注重与员工的沟通，而不是在年终一次性用于考核分配。企业管理者在开始制定绩效计划时，应深入基层开展调查研究，充分听取员工的建议，或者选择一部分员工代表直接参与绩效计划的制定。在日常工作中，要实时关注员工的工作态度、工作方法、业绩成果，采取“一对一”或会议等方式了解员工思想动态，帮助员工排忧解难，确保个人绩效与组织始终目标一致。当绩效考评结果产生后，各级企业管理人员要及时与员工绩效面谈，对优秀者要给予充分肯定，在职务晋升、评先等方面优先考虑，保护其积极性；对于结果不佳者，要实事求是指出不足，并帮助制定改进措施，同时挖掘员工的闪光点，鼓励员工树立目标，积极进取。随着民主进程的加快，企业可以逐步建立沟通、申诉平台，使企业管理者和员工就考评结论达成共识，使绩效管理工作形成良性循环。

综上所述，绩效管理在国有大型企业发挥的作用还有很大潜力，只有采取开展工作分析，制定科学的绩效标准；加强专业人员培训，建立360度考评体系；合理确定参与考评人员权重，建立有效的沟通和反馈机制等一系列具体措施，才能逐步建立起职工与企业共同发展的績效管理体系。

第五篇：国有企业改制中存在的问题及对策

国有企业改制中存在的问题及对策

姓名：宋 岩

单位：研二队

国有企业改制中存在的问题及对策

我国现阶段的经济体制是社会主义市场经济体制，其特点是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。国有经济应保持必要的数量，但更重要的是国有资本分布的优化和质量的提高。要从战略上调整国有资本布局，改变国有经济分布过宽，涉足领域过多，整体素质不高的状况。

一、国企改制的重要性和必要性

国有企业改制表现形式主要有四种：一是，分立、合并，如公司兼并、国有企业主辅分离等；二是，改变所有制的形式，如原国有企业转为公司制企业（有限公司和股份公司），国有企业转为私营企业，国有企业与外商合资等；三是，改变企业组织形式的，如原国有企业转为国有独资公司，有限责任公司转为股份有限公司；四是，转变经营机制，如国有企业的承包或租赁、事业单位的企业化经营等。

本文中所指的改制既是指国有企业（含国有控股企业，下同）转让存量国有资产或吸收非国有投资者增量投资的行为，以及辅业与主业进行分离、改制。也是指国有企业破产、关闭、解散，以及国有企业之间有偿并购或无偿划转产权的行为。

1、国企改制是国有经济结构调整的必然要求

我国现阶段的经济体制是社会主义市场经济体制，其特点是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。公有制经济主要是指国有经济。国有经济不在量多，而在其经济控制力。对国有资本进行有进有退的调整，抓大放小，使国有资本向国家必须控制的行业和领域集中。为此，国有经济应保持必要的数量，但更重要的是国有资本分布的优化和质量的提高。要从战略上调整国有资本布局，改变国有经济分布过宽，涉足领域过多，整体素质不高的状况。对广大中小企业，要以地方为主采取改组、联合、兼并、承包经营和股份合作制、出售等更加灵活的方式进一步放开搞活。使国有资本要在那些关系国家安全和经济命脉的重要行业和关键领域保持控制力。因此，国企改制是国有经济在结构调整过程中的必然要求。

2、国企改制是深化企业改革的现实要求 我国国有企业最大的问题就是“大而全”、“小而全”，“企业办社会”，富 余人员过多，劳动率低下。全国国有企业自办的中小学还有1.1万多所，自办的医院6100多所，国有企业每年缴纳的城市建设费和教育附加费约为500亿元，同时用以办社会的资金支出达到456亿元。这些问题严重制约了国有企业的市场竞争力的提高，也严重制约着国有企业的健康持续的发展。只有通过企业改制，主辅分离，剥离辅业，由政府承担办社会职能，改变国有企业负担较重的局面。

3、国企改制是提高企业核心竞争力的需要

现代企业竞争归根结底是企业核心竞争力的竞争，企业拥有核心竞争力才能在竞争中利于不败之地。20世纪90年代以后，在全球范围内出现产品和资本供给过剩，在一些发达国家、服务业已经发展到了相当完备的程度，产供销各环节一体化的大公司结构逐渐丧失活力。为了竞争的需要，强势企业开始寻找优势组合，进行企业间新的分工和整合。大企业通过将主业集中到附加值最高的、自己有垄断优势的领域，而将不创造价值或创造价值较低的、其他企业能够比自己做得更好的业务，通过剥离等形式转移出去，形成附加价值高、具有竞争优势的核心业务，以提高企业的核心竞争力。国有企业通过主辅分离辅业改制，将一些长期依赖于主业生存的辅助产业进行剥离，通过辅业改制使其成为自主经营、自负盈亏的法人主体，进一步增强其市场适应能力和生存能力，逐步培养其市场竞争能力，从而实现主业的做强做大，辅业的放开搞活。

二、国企改制中存在的突出问题

（一）国企改制过程中诸多环节不够规范

1、改制过程中资产评估不规范，国有资产流失严重。一是在企业改制过程中，中介机构为产权交易提供虚假评估报告。少数企业领导人为达到自己低价买断企业的目的，串通中介机构在资产评估过程中，弄虚作假，违规评估，少评甚至不评应列入改制企业评估范围的资产，造成企业净资产不实，甚至造成企业净资产为负值，人为地降低了企业产权出售的价格，为企业经营管理者以低价买断国有企业创造条件，取得合法性。二是改制的企业只注重对房产、设备等固定资产的评估，而对企业的商标、专利、商号、名称等无形资产没有进行评估或评估不足。再者对于资产评估机构是否有资质、有能力对无形资产的价值进行评估，能否对无形资产做出准确的评估，缺乏应有的监督。

2、改制过程中产权交易缺乏公开透明度。在企业改制过程中，企业的产权交易往往不进行公开招标和拍卖，很多都是政府和主管部门采用行政手段，与改制企业的经营者采取协商、协议转让，从而实现企业的改制；国有股未经批准擅自出售，对于国有资产的出售法律有明文规定，必须经具有审批权的部门审批同意后方能转让。但现实中有很多改制企业的国有资产出售是未经批准进行的，出售程序严重违法，最终导致了暗箱操作，没有最大限度地保护好国有资产。

3、改制过程中逃债、漏债现象依然严重。在企业改制过程中，改制工作与国有资产产权登记、房地产、工商、税务等政府主管、职能部门脱节，致使这些主管、职能部门不能参与企业的改制工作。特别是对原企业的担保债务尚未得到全部落实的情况下强行注销登记，新企业虽然接收了资产，但又不承担责任，使债权长期得不到落实，债权实际被悬空，侵害了债权人的利益。

（二）国企改制后，现代企业法人治理结构不够规范

1、法人治理结构尚未完全建立。董事会不清楚该干什么；监事会形同虚设，监督权落空；董事长和总经理分设后责任不明确；董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；董事会成员全部由内部人员构成，不利于科学决策。这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。归根结底，企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，还没有过渡到科学的治理结构上来。

2、股权设置不够科学。股份制公司对我们很多的国有企业来讲还是一个从未经历过的事物，在许多方面都存在着不规范的现象。一个普遍的问题就是产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆。有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的许多方面的改革困难重重；有的企业存在“股份制大锅饭”，就是企业股权过于平均。企业中的员工和高级管理层、董事会、监事会成员持股数量相差很小，实际上是“大锅饭” 的另一种吃法对企业健康发展和有序运行都没有好处。

（三）企业管理体制没有实现根本转变，难以适应市场竞争要求 现代企业管理体制主要是建立起科学的管理体系。而科学管理管理体系则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上。而改制后，很多企业出现问题的主要原因是经营管理过程中出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完全，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。主要表现在以下几个方面：企业领导决策的随意性，没有科学的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识差；战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；组织结构未实现扁平化，管理链条冗长，管理效率低下；人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理财；财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页等。由此可见，国有企业产权改革并不必意味着企业的成功，能否成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。

三、对国企改制中存在的问题的对策

（一）进一步加强引导和监督，使企业改制过程更加规范

1、完善社会中介市场，加强行业监督，保证企业改制过程中的公平、公正。加强对中介机构的管理和约束，已经成为规范企业国有产权转让中不可缺少的重要环节。要加快理顺评估机构的管理体制，加强对评估机构和人员的监管，加大对违规行为的处罚力度；要引导并培养一批以诚信为本，操守为重，遵循准则，规范服务，坚持公平性、客观性、独立性的原则，收费合理的中介机构；要通过立法和执法，建立健全评估机构及人员资格认证的准入制度和退出机制，加以引导和规范；有关部门要做好对中介行业的监督检查工作，通过对中介机构执业能力、道德水准的审核、选聘，做大做强一批具有代表性的中介机构，以此带动整个中介行业的进一步规范，防止国有资产在中介机构层面缩水。

2、在严格执行国有产权转让“进场交易”的同时，对小企业有一定 的灵活性。严格执行《企业国有产权转让管理暂行办法》中的国有产权进场交易制度。企业国有产权转让实行进场交易，能够从源头上防止腐败问题的发生。进场交易将企业国有产权转让由传统的“行政决策定价”转化为“市场规范定价”，使产权转让遵循公开、公平、公正原则，并将这一原则贯穿于从进场开始到交易完成等一系列操作过程。这样既可以促进企业国有产权的有序流转，有效化解国有资产流失的风险，又能依法保护交易双方合法权益。

但国有企业产权交易形态多样、情况复杂，不是上市公司的股票交易，都要求进场交易，有可能出现交易低效及不便、成本过高等问题。由于在多数情况下，进场交易本质上是要求企业信息公开，所以，企业产权转让在符合信息充分公开的条件下，对小企业在程序的简化和交易成本的降低方面能够有一定的灵活性，进一步提高国有产权转让的效率和成效。

3、职能主管部门加强对改制的监督和服务。国有资产产权登记、房地产、工商、税务等政府主管、职能部门，要积极参与企业改制工作，对企业债务等进行跟踪服务，监督企业改制后按照相关规定履行义务的行为。

（二）在市场竞争中不断完善现代企业法人治理结构

1、在市场竞争中推进公司法人治理结构的完善。从严格意义上讲，企业法人治理结构不仅包含了狭义的有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面制度安排，同时也概括了公司的各项收益分配激励制度、经理聘选与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管理有关的其它制度。显然，不同企业的法人治理机制不仅因产权安排的不同而异，而且因企业内部各种管理制度的不同而异。因而无论是国有企业还是私有企业，都会由于治理机制的不同而存在经营绩效的差异，也就是说私有企业中会存在效率低下的企业，国有企业中存在经营效率好的企业。用什么来判定企业治理机制的好坏呢？那就是要推进市场竞争，竞争不仅能够判定企业治理机制的优劣，而且给企业以改善治理机制的压力，促使它们提高效率。

2、既要关注“国有股一股独大”问题，又要防止“股权平均化”。对于“国有股一股独大”问题，国资委、证监会已出台有关规定，本文不再细述。对于改制企业的“股权平均化”问题，原来纯国有企业或国有控股企业一步跨越到股权多元化的公司制企业，尤其是内部职工总体控股、平均持股的股东结构，不利于改制企业建立规范的公司治理结构，在一定程度上影响着企业的发展决策。有的企业沿用“集体领导”方式，这很容易造成决策失误或无人负责现象以及对经营者授权不足，难以形成有力的经营指挥系统。

企业改制不仅包括体制的转换，内部的机制转换也是重要内容。要在与职工解除劳动合同并给与经济补偿时，彻底理顺了国有企业与职工的关系，摒弃股权平均化的做法，将职工由“企业人”转变为“社会人”，实现改制企业用工制度的根本变革。打破国有企业职工长期以来形成的平均主义、“铁饭碗”、依赖企业等落后观念。

（三）适应市场竞争环境，推进改制企业现代管理制度不断强化 面对全球化环境下的企业竞争，企业做强做大必须在以下方面进行改进：第一是转变思想观念，增强主体意识，从全球化发展战略高度审视推进管理变革；第二是制定有效的激励机制与约束机制，加强现代企业管理知识培训，最大限度的发挥人力资本的作用；第三是制定清晰的企业经营发展战略和实施策略，以此指引企业快速、稳健的发展；第四是尽快建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，从制度上确保企业的快速发展；第五是建立以市场为导向，以客户为中心的市场营销体系，专注行业，突出重点；第六是确保生产经营计划的准确性，最大限度地对企业资源实行优化配置。

至于具体推进管理变革的策略，要视每个企业的实际情况而定，不受企业经济类型的影响。如果说有些区别的话，那也只是一些内容、范围、深度、方法及难易程度上的区别。