电力企业绩效管理存在的问题及对策

第一篇：电力企业绩效管理存在的问题及对策

电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。

第二篇：浅谈电力企业内控管理存在的问题及对策

浅谈电力企业内控管理存在的问题及对策

摘要：随着我国经济不断发展，国家对电力企业不断进行深化改革，电力企业市场竞争日益激烈，对于电力企业而言，如何强化内部控制，降低决策失误，是电力企业立足市场的艰巨任务。本文主要分析电力企业内控管理存在的问题，提出一些有针对性的建议。

关键词：电力企业；内控管理；问题；对策

随着电力企业不断深化改革，进一步推进区域电力市场，企业企业目前面临着空前发展机遇与严峻挑战，如何有效开发、占领电力市场，如何在激烈竞争环境中谋求生存，获得发展，进一步提升自己的经营、管理能力，是电力企业急需解决的问题。电力企业是我国国民经济的重要性、基础型产业，保证其稳定、健康的运行与发展，具有十分重要的意义。因此，电力企业需加强风险意识，提高内部控制管理，不然企业处于失控状态下，终将被市场所淘汰。因此，笔者立足电力企业内控管理存在的问题，根据自身多年从业经验，对内部控制提出一些针对性的策略。

一．内部控制管理的定义

一般来说，内部控制管理是指受企业董事会与管理层人员的影响，为实现经营运行的效果、效率，提高财务报告与报告的真实性、可靠性，按照相关法律法规，提高合理保障，进行设计的管理过程。内控管理作为风险管理的基础部分，加强内部控制，是企业健康、稳定、控制风险的重要保障。通常而言，企业内控体系主要包含“事前防范---事中控制---事后监督”的三个流程。事前防范主要指利用内控管理手段，对内部控制进行制度性规范。事中防范主要指企业在经营、运行时，利用内控手段，保证充分发挥内部控制的效应。事后监督主要指利用检查手段，发现内控可能出现的问题，进而不断强化、完善内部控制。

二．电力企业内控管理存在的问题分析

首先，电力企业缺乏相应的市场风险意识。电力企业作为我国的基础性产业，处于计划经济体制下的高度垄断、行政企合一的管理体系。在电力企业普遍具有“电力老大”、“行业龙头”等思想，电力企业普遍认为电力是国家的紧缺性、急需性资源，企业议价能力较差，电力企业的损益不影响企业的发展。主要由国家宏观政策控制，企业发展靠国家，企业效益依政策，企业管理存行政等思想，市场效益、风险、竞争意识不强。因此，针对电力企业而言，无论是管理高层或是企业普通职工，都存在实为电力生产，虚为企业管理的思想，只需按照计划生产，或者超额生产电力即可，其内部控制管理作用不强，管理不能使企业发电量增加。而随着经济环境不断变化，电力体制不断深化改革，同一行业之间的竞争愈演愈烈，国家逐年提高对于“节能减放”的要求，该种落后思想观念，对电力企业发展、管理能力形成了巨大的制约和阻碍。

其次，供电公司的电费收缴缺乏完善的内部控制。目前，因供电公司管理计量设备较为分散，且内部控制极为不严格，抄表人员可随意更换用户电能表，抄表员在超抄表时，可能自行更换新表或故意将电量下甩，无法准确的统计损失电量。由于供电部门因地处偏远，抄表、受收电费还采取过走收电费形式，直接上用户门收取电费，收缴电费、抄表统计不能实现职责分离，使得抄表人员易程序爱你乱收电费、挪用电费的问题。某些供电企业采取岗位轮换收取电费方式，一个抄表员在一个区域长期性的抄表，极易出现关系表与关系电问题。

第三，内控制度执行力较差。对于制度建设而言，电力企业缺乏完善的内控制度体系，内控制度多采取通用制度，未建立权威性内控体系，使得内控制度多流于形式，内控制度只是为应付检查而设立。从执行力而言，电力企业的风险管理体系不完善，未有机结合内部控制与风险管理。面临激烈市场竞争，电力企业市场风险意识较差，加大了企业在经营、运行过程中的风险。若不能有效加强风险管理，强化内部控制，将对企业发展、生存造成严重影响。

二．电力企业内控管理的对策

首先，加强风险防范，强化风险意识。处于新时代背景下，后金融危机将逐渐影响我国的实体经济，电力企业风险将逐渐凸显。因此，我国电力企业需做到如下三点：其一，树立忧患意识、危机意识，做到提前谋划发展全局，主动掌握后金融危机的防范权；其二，管理层需重视内控管理，要认识到内控管理不只是一种“纸质”制度，内控管理制度建设、执行，直接关系着企业运行的经济效益与质量，将书面制度转化为工作效率；其三，企业职工需结合企业实际，增强内控管理认识，主动执行内控制度。根据“科学发展观”的总体规划要求，切实通过内控规范促发展、避风险、化问题。总而言之，加强风险管理，确保企业的经济业务能够有序、健康的运行，要求企业树立正确的风险意识，按照不同风险控制点，构建科学有效的风险防范管理体系，加强风险预警与识别，通过评估与分析，强化内控控制与管理，构建完善风险评估机制，全面控制、防范企业的财务风险、经营风险。

其次，合理规范与完善供电企业的收缴统计。其一，加强管理计量设备，主要包含安装计量设备，没有经过授权，任何人不得随意改动计量设备，抄表员抄录必须经他人审核，需签字盖章后负责；其二，分类电费收缴、统计。电费由收费员实行定点收交制度，同时向用户提供电费发票。针对地处偏远用户，不能直接打印发票的，可采取预收电费与储蓄电费等手段，禁止抄表员直接向用户抽取电费，避免出现舞弊行为。其三，加强岗位轮换制度。定期轮换抄表员，避免出现关系表与关系电现象。某些隐蔽关系、非正常关系通过轮换抄表制度，可将其问题及时暴露。

第三，构建动态管理、风险评估体系。电力企业要加强内部控制，首先需树立正确的风险观，利用SWOT模型，分析区域、行业电力企业的优劣势，加强风险识别，针对性建设内控制度。另外，完善风险评估程序，建立财务状况风评模型，建立风险管理、财务管理的预警系统，加强外部的风险管理，提升事前风险的防范能力。国家电网曾在2009年正式提出“依法严治”的总体要求，要求企业树立规范经营的意识，加强内控和发展之间的关系处理，强化风险与效率之间的关系处理，高度重视创新业务风险管理和评估，强调重视潜在风险，确保在企业控制过程中融入企业风险管理，提升内控的执行力。同时，建立内控的基础防范，用基础规范完善、指导各类具体规范。与行业特点相结合，强化制度紧密度，使企业内控功效得到最大限度的发挥。另外，在企业内控管理中，要强化控制内控主体，企业实行内控管理，企业全体职工即为主体，人员素质水平影响了内控实施效果。建立完善管理制度，分离经营权与所有权，统一董事会与管理层的责权利，实现相互约束、共同激励。动态掌握企业内务业务人员、会计人员的思想状况，若内部业务人员、会计人员发生违纪、违法行为，必然尤其动气，领导层与部门负责人徐分析重点人员的岗位思想，发现可能违法犯罪的外因，采取积极、有效的措施化解该类风险。

四．结语

处于市场经济条件之下，内控管理已成为企业管理的重要手段之一，电力企业作为国民经济的发展基础，深化电力体制改革，要求电力企业建立科学、合理的竞争秩序。通过加强风险防范，强化风险意识，合理规范与完善供电企业的收缴统计，合理规范与完善供电企业的收缴统计等措施，实现电力企业稳健的运行与发展。参考文献

[1] 林跃升.浅析电力企业内控管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2013,(2).[2] 邓建明.分析财务管理在电力企业内控的有效应用[J].现代经济信息 ,2013,(17):265-265,267.[3] 贾崇崇.电力企业内部审计中存在的问题与对策措施[J].城市建设理论研究（电子版）,2013,(19).[4] 邹红霞.探析电力企业内部控制成本存在的问题及对策[J].市场周刊·理论研究,2013,(2):61-62.[5] 张婷,成晓君.强化电力企业内部会计控制的对策举措[J].中国电力教育,2008,(24):213-214.

第三篇：企业绩效管理存在的问题及对策

企业绩效管理存在的问题及对策

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

第四篇：电力企业电费回收管理中存在问题及对策分析

当前供电企业电费回收管理中存在问题及对策分析

滕永盛

（广西百色电力有限责任公司，百色 533000）

[摘要]提高电费回收管理水平对于实现供电企业的持续健康发展具有非常重要意义。当前供电企业电费回收管理中存在缺陷，如没有很好转变服务观念、对客户电费追收方法单一，电能计量装置故障等。因此，为在电费回收工作中占据有利地位，需要进一步树立服务永无止境的服务理念、破除陈旧观念、完善电能计量的管理策略。

[关键词]供电企业；电费回收管理；对策

一、供电企业电费回收管理的重要性

对于电费回收管理，从不同的角度思考有不同的含义。从时间的角度看，电费回收管理是供电企业对电力生产、输电、配电和销售的最后一个环节。从市场的角度看，电费回收管理是供电企业营销管理。电费是供电企业重要资产，供电企业在具体的生产管理中要以电费回收管理为最终目标，通过优质服务等途径树立自身良好形象，达到让客户满意，强化电力专业营销水平，从而不断提高供电企业电费回收率。

从2002年起，电力行业相继出现了“厂网分开 竞价上网”、“主辅分离”，到如今的“阶梯电价”改革，这是符合我国社会主义市场经济需要，是大势所趋。从客观上要求供电企业在生产和经营理念、服务方式和态度等方面必须尽快做出相应变革。电费回收管理不能再像以往那样单纯的大厅坐收，或是不负责任的拉闸断电，而应该依靠其他时代赋予的方法，如营销管理、创新等方面。随着供电企业不断深化改革和人民物质生活水平的不断提高，供电企业已经步入客户就是上帝的时代。总之，供电企业对于电费回收管理重要性的认知并不 断改善电费回收管理方法将有利于电费回收率的提高，实现电费的月清月结和“双结零”，促进企业稳定、持续、健康发展的法宝。通过提升电费回收管理和不断利用社会有效资源，对用电市场做出迅速反应，最大限度满足客户差异化需求，改善营销服务态度，提高美誉度，提高企业的经济效益。

二、供电企业当前电费回收管理中存在问题

近十年来，电力行业顺应市场经济发展需求，经历了一系列的变革，逐步改变了以往经营和服务理念，取得了较大成绩。但是在电费回收管理的具体实践过程中仍然存在较大问题，制约着供电企业电费回收率的提高，主要有以下几点：

一是未能在实际行动中完全做到客户至上的服务理念，优质服务的重要性，特别是许多边远地区的供电所服务人员服务观念陈旧，而且难以改变，缺少对客户价值全面深刻认识。主要表现在：部分基层供电所人员在实际的抄表工作中存在估抄、漏抄和错抄现象，一定程度上引起客户的不满，产生怨言[1]；相应的服务制度和服务承诺已经随供电企业改革应运而生，但是因为各种各样的原因服务承诺忽视了顾客的需求和期望，承诺的实施也仅仅是流于表面形式[2]，一定程度上削减服务质量；部分落后地区缴纳电费仍属于大厅坐收，不能进行网上缴费，不能实现银行代扣，不能充值预付购电，在时间和空间上不灵活，谈不上便捷服务。换言之，不能将服务意识全部贯彻于日常业务的开展，没有积极主动的关注客户需求的变化及客户个性化服务需求。二是对客户电费催收方法单一，缺少创新精神。即缺少专业催收电手段，等到客户欠费了，要么发送欠费通知单，要么电话告知用户。我们经常看到这样的现象：当客户一旦拖欠电费，供电企业往往是送欠费通知单，内容大概为“再不缴纳电费，就采取停、限电措施”。这带有一定的强硬措施，但是往往效果欠佳。因为这是一种“等靠要”的思想，“等”即坐在办公室等着客户来缴费，一些收费员以为每月已经抄表到位了，电量通知单也已经送达客户，在大厅坐收电费是理所当然的；“靠”即靠限电或停电强制客户缴费，或者靠供电合同约束客户和违约金；“要”即是打电话告知客户要缴费，表明意愿，软磨硬泡，不达目的誓不休的态势。在竞争激烈的市场经济中，有的客户生产经营如昙花一现，很快凋零，老板跑路，一旦欠电费，就很难追回。而有的客户生产经营状况良好，一样拖欠电费，也很难追回。归根到底，供电企业对客户的电费回收管理缺乏创新精神。

三是当地政府充当客户保护伞。个别落后地区，仍属于地方电网，个别政府采取行政干预为，迫使供电企业不敢采取停电或者限电手段催收电费。而且该类客户大多为用电能量大，在当地经济发展中又是纳税大户，有着举足轻重的地位。政府在发展经济中，制定了扶持地方经济发展的政策，当受扶持的企业经营遇到困难时，电费就成了这些企业的无偿补贴。在当地经济扶持政策下所产生的电费拖欠额，往往又是电费拖欠款中的大户。

四是电能计量装置不合理或者故障。由于历史等客观原因，供电企业的电能计量装置不合理或者出现故障时，或者巡视维护、轮换管 理不到位时电能计量不正确，造成电量少计或多计。在这种情况下，客户一旦拖欠电费，就会出现推诿现象，增加电费回收风险。

三、提高电费回收率的对策分析

一是领导重视，成立电费回收管理机构。成立专门的组织，配备能干人员，在电费回收管理问题上尤其是大客户电费催收问题上统一指挥组织协调，针对回收过程中出现的风险，及时采取采取措施。为保证协调、指挥的有效性，应由供电企业分管营销领导直接领导，客户服务中心及收费班相关负责人参加。并明确相应的职责，确保电费回收管理过程中，管理层人员的工作到位。

二是与时俱进，破除因循守旧服务观念，为客户提供优质和高效服务。随着我国社会主义市场经济体制不断改革，与大多数商品一样，供电服务这种特殊的商品由“电老虎”变为“电保姆”，开始了激烈的市场竞争，以前注重与于生产和提供的服务思想。近十年来，双方名称发生微妙的变化，例如，以前供电企业管用电的人或企业叫用户，现在都已经改成客户、重大客户或关系客户等，什么是客户，首先供电企业必须对他们客客气气，要确保供服务质量，不断提升服务水平；同样，以前的用电管理处或用电科现在叫营销部或市场与客户服务部等，这说明供电企业已经成为一个市场经营服务部门。

三是破除“等靠要”观念，积极主动创新，促电费催收。供电企业每月进行营销分析，并针对拖欠电费的客户下发拖欠电费通知单，然而拖欠电费通知单岂能一下了之，要进一步采取措施，引导广大电力营销人员开拓创新，不断洗涤头脑中旧思想旧观念，鼓励大家大胆 先行先试，制定出具有实际操作性的机制。首先，通过现场走访等渠道，进行客户资料的调查和收集，建立健全客户档案，不断地完善客户资料数据，尤其是重大客户资料，资料包含客户信用度、生产经营动态以及交费能力和信用数据库[3]，及销量等。其次，对客户资料进行综合分析，得出客户具体特征，一定程度上反映电费回收管理现状和风险。最后是对客户信用等级进行评定。对于等级较低的，增强对其约束力，真正落到实处，要么安装预付费电能表，要么先缴费后用电，要么采用实物做抵押，并利用移动和联通平台，以短信等方式提醒用户剩余电量，大大促进电费催收工作。

四是招纳和培养专业营销型人才。既然供电企业已经变成了市场经营服务部门，我们何不培养专业的市场营销专业人才呢？目前，在供电企业搞营销的人员，几乎都是电力专业出身，市场营销意识较弱，营销知识相对比较匮乏，或者缺乏真正意义上的电力营销，若供电企业能大胆招纳并有意识的培养专业性市场营销人才，并赋予他们施展才华的平台，只有供电企业形成了强大的市场营销手段和商业力量，才能很好的提高电费回收管理水平，对降低电费回收风险具有重要的意义。

四是保证电能计量正确合理并依法催收电费。对于计量装置不合理的，进行限期整改；对于没有参考计量装置的，做好记录，在客户停电检修时，加装参考计量装置；依法签订《供用电合同》和《电费结算协议》，明确计量计费点、计量参考点、缴纳电费的要求、承担的义务和违约的责任，应用法律武器确保电费回收。[1] 国家电网公司营销部.供电服务典型案例汇编[M].北京：中国电力出版社,2008.[2] 余雪莉,汪京强.基于顾客导向的企业服务承诺的设计与实施[J].企业活力,2011年第7期：21.[3] 凡利达,李俊.从高利次贷风暴看电费回收工作[J].农村电工,2012年第3期：15.地址：广西百色市城乡路12号

第五篇：浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

内容摘要：绩效管理是在一定期间内科学、动态的衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖掘的过程。调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题，对发展国有企业绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。我国国有企业如何对企业业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，就必须依靠出众的业绩。在对国有企业进行绩效管理过程中存在着对人力资本激励不足的问题，使人力资本不能充分发挥积极性。本文认为我国企业应强调绩效管理的“绩效提升功能”、加强培训和突出绩效循环管理来确保绩效管理的有效实施和改进。

关键词：企业绩效管理问题对策

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国国有企业绩效管理中存在的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新。

1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理的目的与作用存在理解误区

超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

3、绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成个人英雄主义思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡积分卡与目标管理等方法，在战略指引下建

立公司级、部门级指挥库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效的共同提升。

5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

6、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

7、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资

源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2、加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3、确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

5、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

参考文献：

1、张建华，当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析，《情报杂志》，2008年第2期

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5、胡杨、胡蓓，面向零时间企业的即时激励机制研究，《科研管理》，2007年第4期

6、武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，20087、胡杨、刘国花，TBC下员工流失分析及管理对策，《中国人力资源开发》，2007第1期