饭店业绩效管理存在的问题与对策

第一篇：饭店业绩效管理存在的问题与对策

饭店业绩效管理存在的问题与对策

曹国亮

吉林工程技术师范学院吉林长春1300

52摘要：随着经济全球化进程的加快，饭店业的竞争越来越激烈，科学的管理手段是打造饭店核心竞争力的关键；绩效管理作为饭店业人力资源管理的核心，已被多数饭店企业所接纳，但在实施过程中还存在许多问题；本文分析了饭店业绩效管理存在的问题，围绕饭店的战略管理，在树立正确的绩效管理理念、制定合适的绩效计划、选择科学的绩效考核方法、建立切实可行的绩效考核指标体系、加强绩效沟通、强化绩效反馈、完善绩效激励机制、重视企业文化建设等方面提出了改进饭店业绩效管理的对策。

关键词：饭店业 绩效管理 问题 对策

一、引言

随着经济全球化进程的加快，经济一体化趋势越来越明显，世界范围内的经济竞争不可避免，尤其是饭店业的竞争越来越激烈。如何在竞争的环境中处于有利地位，打造我国饭店业的核心竞争力是我们必须思考的重要问题之一。纵观世界范围内饭店业的发展历程，凡是有所成就的现代饭店，无不把管理放在首位；相比之下，我国饭店业与世界著名饭店的主要差距是没有树立现代管理理念、缺乏行之有效的现代管理手段，绩效管理流于形式。虽然我国饭店业在绩效管理方面也做了有益的探索，但真正实行科学绩效管理的饭店寥寥无几，且在绩效管理过程中还存在许多亟待解决的问题。因此，探讨新形势下我国饭店业绩效管理的有效途径，对于增强饭店业的核心竞争力和可持续发展能力具有重要的现实意义。

二、我国饭店业绩效管理存在的问题

改革开放以来我国饭店业得到了长足发展，在 “硬件”建设上我们不逊于国际先进水平，但在“软件”建设上我们还有很大差距。绩效管理作为世界范围内企业管理的科学理念，在我国饭店业应用的不多或者说还没有科学运用，虽然部分饭店在绩效管理方面做了有益的探索，但还存在以下几个方面的主要问题：

（一）对绩效管理的内涵理解不深

绩效管理是一个循环往复螺旋上升的系统管理过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个环节，连续不断的绩效沟通是实现绩效管理的前提和保证。饭店业的绩效管理是指为实现饭店发展的战略目标，在沟通的基础上，饭店主管与员工共同制定绩效计划、确定绩效考核标准、应用绩效考核结果、提升绩效目标的持续循环过程。目前，在实施绩效管理的饭店中，普遍存在着割裂绩效管理的五个环节、片面将绩效考核等同于绩效管理的现象；员工尤其是经理层缺乏绩效管理知识，对绩效管理的内容、过程不了解，没有树立起正确的绩效管理理念，使绩效管理流于形式。

（二）组织绩效目标与员工个人绩效目标契合度不够

绩效管理一个重要特点是将组织的发展战略转化为绩效目标，通过沟通、理解、消化分解为部门和员工个人的绩效目标，通过个人绩效目标的实现，提升组织绩效，“实现员工绩

1效最大化是酒店企业生存发展的基石”。在实际的绩效管理中，有的饭店发展战略模糊、定位不准确，使绩效管理丧失了促进组织和个人发展的作用；还有的饭店不能将组织的绩效目标与员工的绩效目标有机地结合起来，使员工的个人发展偏离了饭店发展的方向，失去了组织绩效目标的导向作用；有的饭店重视近期目标与部门和个人绩效目标的结合，忽视了长远目标，导致员工尤其是职业经理人职业化发展的欠缺和员工潜能的开发。绩效管理作为企1 李五四，王月．我国酒店业员工绩效管理存在的问题及解决方案［J］．北京化工大学学报(社会科学版)，2006(2)：18－21．

业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。

（三）绩效考核不科学

绩效考核是绩效管理的核心，有效的绩效考核是绩效管理成功与否的关键。现在多数饭店存在着绩效考核信度与效度差的问题，这是因为：一是绩效管理体系不健全，把绩效考核工作简单地理解为只是人力资源管理部门是事，缺乏部门经理和周围员工的参与；二是考核内容针对性差，没有按照不同岗位设定具体的考核评介体系；三是考核方法不科学，只是沿用过去的员工自我评价和领导评价相结合的考核方法，不可避免地出现“情感”打分现象，在一定程度上削弱了绩效考核的信度与效度。

（四）缺乏绩效沟通

绩效管理的五个环节是紧密连接的封闭系统，绩效计划是基础，绩效实施是重点、绩效考核是核心，绩效反馈是关键，绩效改进是目的，而贯穿全过程的是绩效沟通，绩效沟通是实现成功绩效管理的保证，对实现既定绩效起着决定性作用。没有持续开放的绩效沟通，就不能使饭店的发展战略、绩效目标与员工的绩效目标达成共识，就不能使绩效考核指标、标准与员工的绩效行为达成一致，绩效反馈、绩效改进就会成为空中楼阁。对于绩效沟通，施行绩效管理的饭店普遍做的不够好，存在员工对绩效管理目标不清楚、对绩效考核指标体系理解不透的问题，存在绩效考核人员对员工的绩效反馈不及时、绩效指导不到位、绩效改进乏力的问题。

（五）绩效激励不到位

绩效管理的重要目的不仅仅是关注企业和员工的过去，更重要的是要关注企业和员工的未来，关注企业和员工未来绩效的提升。在绩效管理的实践中，多数饭店企业只是把绩效考核结果作为员工薪酬和职务提升的依据，忽略了员工素质的提高、绩效的改进和企业文化环境的建设，没有充分认识到 “没有满意的员工就没有满意的顾客”，使绩效激励失去了应有的作用。

三、改进饭店业绩效管理的对策

（一）加强学习，树立正确的绩效管理理念

绩效管理是饭店企业暂新的管理方法，员工尤其是企业管理人员对绩效管理的内涵理解不深、认识不足，切实通过学习认识到绩效管理是一个循环往复螺旋上升的系统管理过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个环节；还要认识到在绩效管理中绩效计划是基础、绩效实施是重点、绩效考核是核心、绩效反馈是关键、绩效改进是目的，而贯穿全过程的是绩效沟通，绩效沟通是实现成功绩效管理的保证，对绩效实现起着决定性作用；绩效管理是围绕企业发展战略展开的，我们要将绩效管理视为企业战略管理的工具，树立正确的绩效管理理念。

（二）确定战略目标，提升组织绩效

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的同步成长。这就要求饭店企业在实施绩效管理前必须明确企业定位和发展目标，通过有效的内部沟通使员工认同企业的发展战略，为将企业的战略目标转化为员工具体的绩效目标奠定基础，同时也为员工尤其是经理人的职业化发展指明方向，努力实现企业绩效与个人绩效的“双赢”。

（三）选择科学的绩效考核方法

目前，在企业中应用比较成熟的绩效考核办法有：目标管理法、360度考核法、关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator）法和平衡记分卡（BSC）法，通过比较笔者认为平衡记分卡法更适合饭店企业的绩效考核工作，它能较好地克服饭店企业在绩效管理上存在的问题。我们可以围绕企业的战略目标，设定平衡计分卡四个维度（财务、客户、流2 王丽娜.我国企业绩效管理中存在的问题和对策［J］.中国对外贸易: 英文版, 2010(16): 230.2程、学习与成长）的关键绩效指标，通过关键绩效指标将企业的战略目标与员工个人的绩效目标紧密联系起来，从而依赖部门和个人绩效实现组织绩效。

（四）建立切实可行的绩效考核指标体系

绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核能否成功，建立切实可行的绩效考核指标体系是关键。绩效考核指标必须紧紧围绕员工的岗位职责展开，通过分析找出关键绩效指标KPI，即对组织战略目标有增值作用的绩效指标。例如：财务维度的固定资产收益率、净盈利率、收入增长率等；客户维度中的顾客满意度、顾客忠诚度和顾客流失率、投诉率等；流程维度的新产品开发周期、产品（服务）成本、无缝服务等；学习与成长维度的员工满意度、3员工周转率、员工专业技能、员工培训投入及职业道德等。另外，饭店企业之间的差别很

大，考核标准尤其是赋分标准及权重不可能整齐划一，一定要体现解决绩效管理中的突出问题，充分发挥绩效考核的导向作用。

（五）重视绩效沟通，提高绩效管理效率

绩效沟通是指组织者、考核者与被考核者之间就绩效管理事项交流的过程。实践证明，良好的绩效沟通是成功绩效管理的保证。一要加强绩效计划的沟通。绩效计划的沟通主要是组织者、经理人与员工的沟通，主要是在绩效考核目标、绩效考核内容、绩效考核标准、绩效考核方法方面征求被考核者的意见，明确员工个人的绩效考核目标和考核标准并形成共识；二要坚强绩效实施过程的沟通。这个阶段的沟通主要是经理人与员工的沟通，解决在绩效实施过程中出现的问题；三要加强绩效反馈的沟通。绩效反馈是绩效管理的关键环节，它是绩效沟通的重点。通过沟通，让员工明确自己的优缺点，发挥绩效管理的激励作用，并在绩效改进方面提出意见和建议，协助员工制定下一年度的绩效改进计划，不断提升员工个人的绩效水平。

（六）完善绩效激励机制

充分运用绩效考核结果，奖优罚劣，调动员工工作的积极性和主动性，必须建立完善的绩效激励机制。一是加强制度建设。结合饭店企业的实际，坚持奖惩结合、物质奖励与精神奖励并重，在员工聘任、培训、学历深造、奖金薪酬等方面建立一整套的绩效激励制度，鼓励员工努力完成绩效目标，引导员工尤其是经理人的职业化发展的方向；二是加强对绩效考核结果运用的监督。建立绩效管理监督机构，公开绩效考核结果、公开奖惩标准、公开奖惩名单，使绩效管理公平公正，创造一个心情舒畅、人人向上的工作环境，达到奖励先进、鞭策后进的目的。

（七）加强饭店企业文化建设

企业文化是企业的精神和灵魂。一是加强企业的制度建设，形成切实可行的系统的管理制度，使员工在实际工作中有章可循；二是加强价值观教育，使员工认可企业的价值观；三是坚持“以人为本”的经营理念，在经营过程中重视人、相信人、理解人、发展人，不断提高员工素质和服务水平，努力做到“顾客至上,员工第一”。

四、结论

绩效管理是饭店企业人力资源管理的核心，绩效管理的好坏直接关系到员工工作积极性的发挥，关系到企业核心竞争力的提高，关系到企业战略目标的实现，关系到企业的可持续发展。饭店企业只有结合自身实际，发挥战略目标在绩效管理中的导向作用，制定切实可行的绩效考核指标体系，坚持持续沟通，做好绩效反馈和激励工作，不断提升员工个人绩效和组织绩效；同时在绩效管理过程中，企业要为员工绩效的实现创造条件，例如良好的组织文化环境、较多的员工接受技能培训等继续教育的机会以及顺畅的外部环境等等，这些都是影3 臧德霞．基于平衡计分卡的饭店企业经营绩效评价［J］.北京第二外国语学院学报(旅游版)，2006（9）：38-41

响绩效管理效率的重要因素，也是需要我们进一步研究的课题。

第二篇：电力企业绩效管理存在的问题及对策

电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。

第三篇：企业绩效管理存在的问题及对策

企业绩效管理存在的问题及对策

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

第四篇：饭店服务质量存在的问题与对策（xiexiebang推荐）

饭店服务质量存在的问题与对策

摘要： 服务质量是饭店的生命线，服务质量与管理水平如何，直接关系到酒店的生存和发 展。本文首先介绍了服务质量对于酒店的重要性，简单的说明了从改革开放到目前的发展情况，并论述了与国外相比存在着哪些差距。接着本文就目前我国酒店的服务质量及管理存在的问题进行了分析，发现问题主要有：对服务质量认识的错误、员工的素质较低和服务态度不礼貌、服务不规范、员工的工作效率低、卫生环境较差、功能性欠佳、饭店的设计太过强调功能与档次，缺乏有特色的文化艺术气氛等。根据以上问题进行了深入的分析研究，总结了三个方面的主要原因：员工个人因素、酒店的管理方面问题、行政主管方面问题。然后在此基础上提出了相应的六个方面的改进措施。

关键词：饭店；服务质量；成因；对策

The Existing Problem of Hotel Service of Quality and Its

Control

Abstract: The service quality is the lifeline of the hotel.Service quality and management level involve the development of the hotel.To begin with ,the text tell us the significance of the service quality towards hotel, generally illustrates the development status from 1978 to nowadays and discuss the distinction between foreign hotel and ours.Further more ,The text gives an insight into the service quality of our country’s hotel and existing problems of management at present.The main problems were listed as follows: misunderstanding about service quality;clerk’s low morality and impolite service attitude;clerk’s service is not accord with the standard;low working efficiency;bad environment and cleanness;based on this ,the text suggests some corresponding ways to control the problems of hotel service quality and raises the level of management in hotel.Finally, the text prospects the development direction of the hotel and brings forward new requirements toward service quality.Key words: hotel;service quality;causes;measures

前言

服务质量是饭店的生命线，代表着饭店的竞争力，谁能在服务质量上取得优势地位，谁就能赢得客人，谁就能在激烈的竞争中得以生存和发展。随着我国加入WTO，我国饭店业受到来自发达国家饭店企业的冲击日益严重。因此加强饭店服务质量的科学管理，提高服务质量成为饭店管理中迫切解决的问题。但如何加强饭店服务质量管理，创建服务精品，营造企业的核心竞争力，是一个一直困扰着饭店经营管理者们的问题。从1978年到现在,中国的饭店业取得了可喜的成绩，尤其是在硬件方面，与国际相比有过之而无不及。在这20多年里，我们建立和不断完善了饭店星级评定标准，推

行饭店从业人员资格标准制度，引入ISO9000、ISO14000等各种国际标准，所有这些无不让我国饭店服务业有了较高的起点和提供优质的服务成为可能。然而，我国饭店业整体服务水平仍然不见有较大的起色，仍有很多企业被服务质量问题所困：宾客投诉频繁，员工叫苦连天，管理者怨声载道．．．．．．这些企业如何走出困境，在竞争中求得生存和发展，是每一位业内人士密切关注并倾力研究的问题．本文就饭店服务质量出现的问题及如何解决问题进行了一些探讨。

一、饭店服务质量出现的问题

（一）对服务质量的认识缺乏系统性

饭店服务质量是指以设备、设施和有形产品为依托所提供的劳务适合和满足客人的物质与精神需要的程度，是服务的客观现实与客人的主观感受能力融为一体的产物。它包括硬件设施质量和软件劳务质量，还与客人的期望和经验直接相关，并最终由客人的满意度来体现。这种综合性特点要求管理者应树立系统观念，多方搜集服务质量信息，分析影响质量的各种因素，把服务质量管理当作一项系统工程来抓。大多酒店对服务质量的系统认识方面主要存在两大误区：①将服务质量标准和服务水平作为衡量服务质量优劣的标准。饭店的服务质量标准是按各部门各岗位的具体要求对员工的操作方法和程序制定的规范标准，目的是建立最佳服务秩序，控制操作质量，减少差错，提升竞争力。在管理过程中管理者往往将服务标准和员工的服务水平作为评判服务质量优劣的标准，而没有深刻认识到客人的主观感受和评价是衡量服务质量好坏的唯一标准，造成服务过程中以我为主，忽视客人的现实需求和主观感受。②将服务水平和员工素质视为饭店服务质量的决定因素。饭店服务质量容易被认为就是员工的服务水平，没有认识到服务质量是一个完整概念，造成质量管理缺乏全方位的系统控制。员工的服务水平仅仅是服务质量的软件部分，饭店的设施设备、实物产品、环境质量以及清洁卫生、安全保卫等许多方面也是构成服务质量的重要内容。在服务过程中任何方面任何环节出现问题都会影响到整体服务质量，忽视服务质量的其它因素，都不能持久稳定地向顾客提供高质量的饭店产品。

（二）文明素质、服务态度较差

我国一些酒店在员工的文明素质方面与国外酒店相比还存在着一定的差距。例如：“管理人员的管理水平缺乏艺术性，导致员工工作懈怠，不积极主动，造成服务质量下降；服务人员缺乏热情，表现为：“机械”式的微笑和“无感情”化的言谈；厨房工作人员在客人还未离开餐厅之前，就随意地在餐厅内穿梭等。造成这种差距的原因是我们历史上就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把“服务”当作自己的“事业”来干。国外酒店员工的观念恰恰相反，他们能正确处理角色的转换。在工作中，能兢

兢业业的做好服务工作，能细心观察宾客的需求，及时提供针对性的服务、主动性服务；下班后善于调整自我，为明天的工作做好充分的准备。”[1]

（三）工作效率低

在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念。上菜是几分钟；叫出租车是几分钟内到；客房内设施坏了多少时间内能够修好；总台结帐几分钟内完成，如此大大小小的服务都有着定量的服务标准。尽管在具体数量上有所差距，但快捷简便是共同的原则。而我国部分酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过“模糊”的概念来表达的。诸如用“差不多”、“马上”、“很快“等一会儿”之类的词语回答客人，实际上是不负责任的，结果必然造成客人的不满意。尤其是对十分讲究时间效率的外宾来说，任何拖沓，就是金钱的损失和浪费。在国外工资计量单位越小，工作效率越高，两者成反比例关系。国人的酒店一般以月月计工资，以季度计奖（还有奖），这样就很难与员工的工作效率明确挂钩，即使出现了愉懒、浪费等现象也无法直接从相应的时间报酬中扣除。

（四）功能性质量欠佳

功能性质量指服务过程的质量，是服务的可感部分。各大饭店都十分重视员工的服务态度和服务技能的培训，但员工工作时的精神状态、身体素质、工作时间和心情受外界情境因素的影响易发生较大波动，会影响服务质量的稳定而导致客人不满甚至投诉。主要表现在表情冷漠、态度生硬；行为随意，仪态不雅；服务技巧欠缺；偷工减料，降低服务标准。通常在接待的高峰期，员工追求效率而忽视了服务质量的起码要求，甚至利用客人的无知故意欺骗客人。

（五）服务不够规范

服务规范是企业服务质量应达到的规格和标准，是企业员工必须共同遵守的准则。国外酒店业把服务规范称为“企业内部的法律”。我国一些酒店尚未建立完整的服务规范化制度，以致员工在工作中容易因酒店服务质量问题而引起宾客的投诉。如餐厅没有当天特别菜的菜单，而日常菜单又总有缺货，当天供应不上，服务员斟酒功夫不到家；收碗筷乒乒乓乓，旁若无人，破坏了餐厅气氛，夏天冷气通风差，汗味、烟味、油味浓；不严格执行营业时间，有些酒店甚至没到时间就开始翻桌面、倒垃圾，明显是在撵客人走（在国简直是不可思议的；客房服务员在打扫卫生时擅自移动客人物品；客房必备品不齐，一次性客用品质量太差，无法满足客人的需求；个性化服务不明显，不能体现酒店特色等等。

（六）卫生与环境较差

宾客对酒店的各项卫生状况都是十分关注的，尤其是外国客人，他们对怀生的要

求特别的严格。“抽样调查60%的宾客把卫生列入第一需求。涉外酒店、星级酒店往往给人一种永远锃亮、整洁、舒适的感觉。但也有一些酒店纸屑、烟头满地；地毯上污迹斑斑；茶几前烟灰飘扬；餐厅里苍蝇乱飞，给人一种肮脏杂乱的感觉。以公共卫生间的卫生是状况为例，国外游客来到中国，几乎很少有人对公共卫生间的卫生是满意的。在国外，卫生间在人们生活中的地位十分重要，如在美国一般的社会餐馆里，其卫生间写上“RESTOOM”、“化妆室”的字样。这绝不是语言表达上要委婉高雅，事实上盥洗、沐浴、梳妆打扮等工作都在洗手间里进行，所以国外有“卫生间在人生中有一半地位”的高度评价。而国内的观念，卫生间只是一个大小便的场所。”[1]

（七）氛围设计过于强调功能和档次，缺乏有特色的文化艺术品位

饭店氛围可理解为饭店影响客人感受的总和。在营造饭店氛围过程中，经营者比较重视硬件设施的功能和档次，却往往在服务环境氛围的营造上忽略了艺术品位的体现。在进行装修设计时，饭店很少考虑顾客的精神需求和审美情趣，在改建过程中也仅仅是简单的以新换旧。同时饭店的局部设计没有服从饭店的整体风格，导致投入大量昂贵的材料和资金也没能展现出具有鲜明特色和浓厚底蕴的文化艺术品位。

从以上的分析可以看出，酒店服务质量的构成要素中（包括环境质量、设施质量、产品质量和服务水平），任何一方面出现在了问题，都会影响酒店整体的服务质量。如果不提高服务质量，就会阻碍我国酒店业的发展。

二、饭店服务质量成因分析

我国饭店业总体服务水平提升缓慢的原因很多,但归纳起来主要有以下方面:

（一）传统观念和员工个人方面的原因

在中国传统观念中，人们普遍认为饭店服务是侍候人的工作,从事饭店服务工作的职业是低人一等的。“这种传统的观念至今还在不同程度地影响着人们的思想，加上饭店从业人员工作过程中得不到应有的尊重，饭店从业人员人格被侮辱的事件时有发生，这对人们选择从事饭店业工作有很大的负面影响。致使许多人不愿到饭店来工作。即使部分人才选择了饭店工作也是权宜之计，并不想把饭店服务工作作为自己的职业来考虑。因此，在工作过程中缺乏应有的职业意识。在这种传统观念的影响下饭店很难拥有稳定、足够的高素质饭店人才，这在很大程度上影响着饭店从业人员总体素质的提高。从而在一定程度上阻碍了饭店业整体服务质量水平的提升。”[2]

（二）企业管理方面的原因

１．员工没能享有平等的竞争环境

许多企业在人员的选拔任用方面没有给员工创造公平的竞争环境,在人员的重用提拔方面普遍存在任人唯亲的现象，致使许多表现优秀的员工没能得到重用，甚至会遭

到打压;而有些表现平平的员工却得到了重用提拔。这样的竞争环境大大地挫伤了员工的工作积极性和上进心，这使得没有被重用的员工不由会重新思量自己继续这样努力工作到底值不值。在这种情况下，他们多数会选择离开饭店。即使没有离开饭店的员工由于积极性受到打击也会改变工作态度，工作往往变得不够认真负责，员工在这样的心态支配下工作，服务质量焉能得到提升？

２．饭店的薪酬制度缺乏科学合理性

由于受传统观念的影响，我国许多饭店现有的薪酬制度缺乏激励作用，服务人员不论多么优秀，他们的薪酬永远无法与初级管理人员相比，服务人员出色的工作表现没能得到应有的肯定，从而导致工作积极性消退，工作时只是应付了事，得过且过。再者，就我国饭店业员工的平均工资水平与其他行业相比没有优势可言，据中国旅游饭店业协会2005年的调查报告显示：10年前，饭店业基本员工的平均月薪为400~600元，相对高于其他行业，而现在为1000~1500元，与其他行业相比已无竞争力可言。饭店业在薪酬方面很难对高素质的优秀人才产生吸引力，这使得饭店业在人才争夺战中处于劣势。因此,饭店业很难获得足够多的优秀人才。

３．员工需要没有得到足够的重视

饭店服务是一种与客人接触率很高的职业，服务人员工作时的情绪情感对客人具有感染性。我们知道，没有满意的员工，就没有满意的顾客。服务是要靠员工去完成的，员工的工作情绪会直接或间接地影响到服务质量。因此，对服务质量进行控制,其实质就是对提供服务的人进行控制，要使员工处于可控状态。就必须处理好管理者、顾客与员工之间的关系。服务质量正是在这三者相互关系中产生的，三者互为因果，相辅相成，难分主次。饭店优质服务的提供需要员工发自内心的意愿。能否让服务人员自觉主动地为客人提供服务，这跟管理者的管理方式有关。我国一些饭店企业的管理人员在对员工的管理上缺乏对员工个人需要的关心。他们关心的只是员工是否按饭店的要求完成工作，至于员工的个人需要关心甚少，甚至根本被排除在意识之外。这使得员工内心产生一种挫折感，从而导致工作积极性不高，在这种心理状态的支配下，不要说提供优质服务，员工能否按饭店的要求完成工作都会成为问题。

４．员工工作中没有得到应有的授权

我国的各个饭店企业为了保证服务质量，都制定了较为完善的规范和制度，以此来规范员工的服务行为。但是，规范是死的，而人的需要是活的，按照死的规范来为客人提供的服务是很难满足客人需要的。由于员工工作中没有得到应有的授权，在服务工作过程中由于受到各种规范和制度的束缚，无法根据实际情况打破常规进行主动灵活地为客人提供服务。在员工没有得到应有的授权的情况下，作为保证服务质量的

规范制度却变成了制约服务质量提高的绊脚石。

（三）行政主管部门方面的原因

我国饭店业1978年只有饭店137家，到了2005年底，全国共有星级旅游饭店12024家.在这短短的二十多年里，中国的饭店业获得了较大的发展。然而，许多地区在饭店建设的审批过程中，缺乏科学的宏观规划和指导。致使饭店的档次结构和地区分布存在不合理现象，从而导致了饭店之间客源竞争异常激烈。在僧多粥少的情况下，饭店企业之间打起了价格战，加上部分饭店企业品牌意识淡薄。在这场恶性的竞争中饭店为了降低成本以应对价格战，不惜减少服务项目，降低服务要求，从而降低服务质量。再者,饭店业的快速发展使得饭店很难招聘到足够的专业人才。人才的短缺使得饭店服务质量都很得到保证，更不用说提高服务水平了 [2]

（四）饭店业自身经营特点的原因

作为旅游业的一个重要组成部分，饭店企业经营过程中不可避免地存在较为明显的季节性，这给饭店的人力资源管理带来了一定的困难．许多企业在人力资源配备中采取尽可能少配备，旺季人手短缺时再从社会或旅游院校招聘临时工对饭店工作环境不熟悉，甚至许多临时工没有相应的饭店专业知识和技能．可想而知，使用这样的临时工为客人提供服务会给饭店服务质量带来怎么样的影响．

（五）旅游教育方面的原因

我国旅游传统教育观念，培养模式和方法与饭店人才市场需求严重脱节，表现出与社会需求不相适应的现象。例如：许多高职院校在课程设置的过程中闭门造车，没有考虑到饭店企业界的实际需要，加之许多院校缺乏对学生职业道德教育和正确的就业指导．在这样的培养方案下培养出的学生的业务技能低下，职业意识淡薄，工作中自学主动性差．这样的毕业生走入社会是很难满足实际岗位工作要求的．加上毕业生的求职观念和方法缺乏正确性，面对市场经济条件下的就业形势变化的要求难以适应，所有这些都会直接影响着饭店服务质量的提高。

三、提高饭店服务质量的有效途径

饭店服务质量是饭店生存和发展的关键，虽然我们不可能定全杜绝饭店质量问题的发生，但是我们可以通过有效的饭店服务质量管理尽可能控制服务质量问题的发生，实现饭店既定的目标。针对目前我国饭店业存在的服务质量问题及产生的原因，结合ISO9000族标准和：《旅游涉外饭店星级的划分及评定》等对饭店质量的要求，可以通过以下途径来切实提高饭店的服务质量，增加顾客的满意度，从而获得竞争优势。

（一）增强饭店全面质量意识，将质量管理纳入饭店整体发展战略

随着市场竞争的日益激烈，以质量求生存，以质量求效益，以质量求发展是饭店业共同面蜊的问题，质量意识不公公是饭店管理者包必须具备的一种观念，而是一个“全员意识”，只能在全员的努力下，才能获得质量的持续提高。[3]“质量=竞争力”从客观上要求饭店必须全面提高其质量意识，饭店的一切活动都以能否完成质量的提高为行动标准。增强饭店质量意识是前提，将质量管理纳入饭店整体发展战略中饭店质量管理的关键，只有用战略的观点来看待饭店的质量问题，用战略性思维开展质量管理工作，并制定一系列的制度、规章、方法、程序和机构等，使饭店质量管理活动系统化、标准化、制度化，才能真正促进饭店服务质量的提高。国际饭店业发展轨迹可以看到，全球闻名的饭店集团无一不是在正确的战略方针指导下获得成功的。例如，著名的Ritz-Carlton饭店公司就是因为实施了全国质量管理（TQM）而成为全美惟一获得美国最高质量奖（波多里奇奖）的饭店公司，该饭店公司因提供服务质量最佳而获得全球宾客的赞赏。在中国饭店业中，也有不少口碑的饭店因将饭店质量纳入饭店管理发展战略而获得成功的，如南京金陵饭店、北京丽都饭店、广州白天鹅饭店、青岛海景饭店等。这些饭店均将质量摆在重要位置，将质量管理与饭店营运紧密结合在一起，从而形成了自己的经营特色，最终形成饭店的核心竞争力。[3]

（二）创新饭店服务管理理念，提高饭店质量管理水平

随着饭店业的不断发展，顾客对饭店的服务质量要求也越来越高，饭店的服务质量也必须不断提升才能满足顾客的需求，应对市场竞争。创新饭店服务质量管理理念是提高饭店质量管理水平的前提，只有在观念上得到了创新，才能在行动中得到实行。饭店业常见的服务管理理念有：“顾客是上帝”、“员工第一，顾客至上”、“以人为本”、“顾客满意理论”、“服务价值理论”、“服务价值原理”、“零缺陷理论”等。饭店质量管理部门应不断吸引借鉴国外先进的饭店服务质量管理理念，结合本饭店的实际情况进行创新运秀，并将其落实到饭店员工的具体服务工作中去，才能不断提高饭店的服务管理水平。

（三）制定数据化质量标准，落实饭店质量管理行动

饭店质量标制定必须建立在符合ISO9000族标准体系的大前提下，以顾客的需求为基础，并落实到可操作性的层面。[4]ISO9000族标准对服务质量所作出的规定具有全面、详细、操作性强等特点，对饭店服务质量的提高有着极其重要的指导作用，但由于饭店服务和产品具有无形性，顾客的个体情况的不同对服务的要求也各有差异，导致了饭店的有些服务难以有一个统一的标准，例如饭店规定餐厅上菜要“快速高效”员工在执行该标准时就有可能会产生疑惑，饭店服务质量的数据化定制就可以解决这样的问题，所谓数据化定制质量标准，就是本着饭店服务的高效率，对饭店员工的服

务程序予以定量的限制，如顾客登记入住不得超过5分钟，查房不得超过3分钟，上菜5分钟，结帐离店5分钟等，这就使饭店无形服务得以量化，明确了服务程序和服务标准并从细节上着手，小中见大，逐步控制并改善饭店整体服务水平，这是饭店服务质量管理的核心。饭店数据化的质量标准的制定可提供机会让员工工参与决策，尽量使服务质量标准符合饭店实际情况和员工参与决策，尽量使服务质量标准符合饭店实际情况和员工技能水平，确保服务标准能得到员工的理解和接受，使其便于贯彻执行，同时也能使一线员工切实了解到顾客的需求，从而有利于员工的具体服务工作的开展和控制，并使顾客满意。[4]

（四）提高饭店员工整体素质，强化员工队伍的管理

顾客在购买产品和享受服务的过程中与服务人员的交往中与服务人员的交往程度较高，员工的素质和服务水平是影响顾客购买力的两个重要方面。高素质的员工队伍能从主观上增强顾客的实际购买欲望，并进一步增加顾客的满意度。饭店的经营管理水平和在市场上的竞争能力都与饭店员工队伍的素质高低有着很大的关系。因此，提高饭店员工的整体素质，强化员工队伍的管理对提升饭店的服务质量至关重要。根据目前我国饭店从业人员的素质状况，首先在员工配置方面，应重视被聘人员的实际才能，按不同岗位要求选用适合的人员；其次应提高员工的服务意识，强化服务思想，树立顾客至上的观念；第三应重视员工的业务训练，提高专业知识和服务技能；最后还需重视员工的人际交往能力培训；[5]第四，要建立有效的考核监督机制，规范员工的行为，切实合格证服务质量，同时还要建立科学的激励机制，规范员工的行为，切实保证服务质量，同时还要建立科学的激励机制以挖掘员工的潜力，调动员工才能将更优质的服务带给顾客，从整体上提高饭店质量水平和顾客的满意度。

（五）服务的个性化

我们进入了一个个性化的时代，没有需求完全相同的顾客。服务个性化是二十一世纪酒店成功的关键，服务的个性化有两层含义：

（一）满足客人个性化需要。

（二）表现服务人员的个性。

寻求专门为他们制定的服务，他们寻求个人的关注，越来越成熟的顾客总在寻找“差异”，喜欢主题晚会与主题菜单。酒店要有能力提供独一无

二、高接触、高个性化

[6]服务以满足顾客个人需要。个人关注是近来的普遍趋势，高接触成为酒店服务的一种典型特征，这无疑会提高酒店员工对顾客的比率。可以设立“总经理宾客接待日”制度，总经理每周用半天时间，完择客人最多时在大堂设牌为客人服务；制定酒店吉祥物或小礼品；发挥酒店配套优势，建议酒店结合自身特色，不断推出客房-餐饮-娱乐相红结合的“套餐”和“自助餐”让客人有选择享受酒店提供的综合配套服务；建立客

户关系管理中心网页，专门解答网民客人的问题或处理各类客人投诉；酒店与旅社签订合作协议，在前台增设“旅行社代理业务”；保安礼宾化，可以主动为客人服务。

（六）加强酒店的设施与改造

“不同时期的酒店代表了当时社会文明程度，代表了一个国家物质文明和物质文化的潮流和水准，是这个国家上流阶层的物质与文化的样板，是一个国家文明的样板。酒店的发展代表了人类对文明的一种追求，酒店行业的发展提高了国家物质文明从而带动了整个社会文明的提高。酒店不是跟随时常时尚，而是创造时尚。成功酒店是不同方面有机地完善结合。”[7]

结束语

我国饭店业在有关质量的问题上还要做出更大努力。饭店产品或服务能满足顾客需求的程度是饭店整体质量水平的衡量标准，饭店要最大限度地提高整体质量水平，应对目标市场进行一个系统的分类，针对各类子市场的不同需求，制定适合该子市场的产品和服务的质量标准，这样就有效的提高了饭店质量管理的效率，降低了质量成本。对于有一定质量管理经验的饭店，应注重改善服务细节以提高饭店知名度和美誉度，在产品或服务的细微处折射饭店质量管理的有效性和合理性，不断追求零缺陷的产品或服务境界，以树立和维护饭店良好的市场形象。

参考文献：

[1] 李国民、王明强.饭店行业服务礼仪规范与星级饭店管理培训标准操作实务 [M] 陕西旅游出版社2008-3

[2] 胡波饭店服务质量问题的成因与解决方案 [J] 酒店餐饮 2007-04-1 [3] 陈志学 饭店服务质量管理与案例分析 [M] 中国旅游出版社2006-4 [4] 付钢业 现代饭店服务质量管理 [M] 广东旅游出版社2005-5-1 [5] 张文贤 现代饭店管理创新 [J] 中国酒店 2007-5-22 [6] 马文邦 新概念酒店

[J] 全球饭店 2007-3-28 [7] 袁伟明 酒店业全面平衡解决之道 [J] 旅游杂志 2006-12-10

第五篇：路政内业管理现状及存在的问题与对策

浅谈公路路政内业管理的现状及存在的问题与对策

近年来，公路建设事业呈快速增长势头。路政管理工作在现代化、科技化方面也取得了很大进步。但随着公路管理工作的不断深入，内业管理相对滞后的矛盾日益显现出来，在一定程度上影响和制约了路政管理工作的开展。如何加强内业管理，使之真正发挥路政管理枢纽、核心作用，下面我就如何加强和完善内业管理工作谈几点看法。

一、公路路政内业管理的现状

当今公路事业发展很快，就要求有更高的配套设施对公路路政内

业管理的要求就相对要高起来，路政内业管理的工作也就随着发展起来。当今路政内业管理工作经过几十年的发展取得了很好的效益。内业管理的工作已经能够很好的配合外业的工作。外业管理也在逐步的朝着规范化的方向发展并取得了可观的成绩。路政由于内业工作的有序顺利的进行，促进了公路路政工作的顺利进行，也间接的促进了公路事业的发展。使公路的经济效益得到了较大的提高，加大了公路运输事业得发展。内业管理的体制也在逐步的规范化，发展也很快，正朝着优化的方向发展。

二、当前路政内业管理工作存在的问题

路政内业管理是路政管理的重要组成部分。但长期以来，很多

基层单位没有把路政内业管理作为重点工作来抓，造成公路路政管理工作虽然做了许多工作，但没有记载，存在执法文书填写不规范，执法程序、文书使用错误等问题。究其根源是因为路政管理部门忽视了

内业管理的基础性作用，进而制约了整个公路路政管理工作的发展。

1（一）对内业管理的重要性认识不够。在过去的路政管理工作中，有些单位认为路政外业是直观可视的东西，确保公路畅通才是第一位，因此从思想上就不够重视。殊不知，随着现代科技的发展，没有一定的科学文化知识和电脑、网络水平是无法胜任内业管理工作的，它是领导的参谋和助手，是路政管理机构运转的核心。

（二）内业人员配备不足、流动性大、素质有待提高。内业管理工作是一项系统性很强的工作，也是一项琐碎烦杂的工作，更是一项严肃认真的工作。从事路政内业的人员必须具有较强的责任心和事业心，不仅要熟悉路政业务还要能吃苦耐劳，同时集文字、管理等综合能力于一体，除了要熟悉各种档案、台账、工作报表之外，还要做好各种文字材料的撰写工作，协调路政与各方面的关系等等。所以要想真正做好内业工作，必须要有一个具备一定文化水平、踏实、细心的人员，长时间从事内业管理工作，才能真正将此项工作做好。

（三）路政内外业工作协调不够。日常工作中，由于管理工作的漏洞，导致路政内外业工作关系衔接不到位，以致很多外业数据不能及时反映到内业人员手中，甚至导致漏报、误报，该收集的第一手资料得不到收集，导致各种数据失真，影响领导的正确决策，造成不必要的损失，制约了路政管理工作的全面发展。

（四）路政内业科技化含量较低。路政部门管辖的公路点多线长，如果内业管理不能实现网络化，单靠外业人员巡查回来后再将资料交给内业人员手工制作，必将造成信息不畅，效率不高，影响路政管理工作的正常运转。因此，采用现代化手段处理内业工作势在必行。

三、加强路政内业管理工作的措施

（一）加强业务培训，配齐内业管理人员队伍。路政内业人员在路政管理工作中的重要作用是外业人员所无法替代的，而内业人员素质的高低又直接影响到路政整体工作的推进。因此，路政部门一是应加强人才的引进，配备一支业务素质过硬内业队伍。二是要积极加强路政机构之间的沟通，可以组织学习交流，互相取长补短，互通有无。

（二）健全各种内业管理制度，进行规范化管理。应按照全面、系统、可操作的原则，建立健全相关路政档案、台账、各种报表，并在一定范围内实现统一化、规范化。同时还要对行政许可工作进行全面公示，进行科学管理，实现阳光行政。长此以往，路政内业管理必将走向正规化、规范化的轨道。

（三）提高路政内业人员待遇，调动内业人员的工作积极性。由于平时工作中存在前面所说的诸多因素，造成内业人员在奖金分配等切身利益上不如外业人员，导致一部分内业人员认为搞内业吃亏，工作不被理解，因而工作积极性不高，不安心内业工作。所以，领导者应该纵观全局，摆正内外业的关系，多多理解内业人员工作的艰辛，公平对待内外业人员的劳动，逐步提高路政内业人员待遇，以充分调动内业人员的工作积极性。

（四）进一步建立路政内外业人员的沟通机制。不仅要维护内业人员的地位和作用，而且要正确协调好内外业的关系，为内、外业人员的沟通提供必要的平台，确保外业管理工作能够及时、准确地在内业中体现出来。

（五）加大经费投入，改善办公条件。目前，一是加大科技投入力度，充分利用现代网络科技，实现路政内、外业的及时互动。二是实现执法文书、执法程序的科技化、可以借鉴其他执法单位内业管理经验，在每一台执法车上配上手提电脑及打印机等必要的硬件设施，现场执法现场处理，这样做出来的执法文书既整洁又美观，而且执法

效率也得到了提高。

四、路政外业、内业是相辅相成、互为补充的整体

路政管理是一项系统管理。它通过外业巡查发现或接受群众举报，对损坏公路、占用或利用公路的单位或个人进行管理，查处并纠正公路违法行为，依据《公路法》做出处罚或处理决定，从而达到管理目的。外业工作是一种具体的、外部的行政管理行为。而这种外部活动最终要依赖于路政内业人员通过文字材料、数据统计、情况分析，经过法定程序，运用正确依据，制作规范的文书来体现。应该说，路政内业是路政外业工作的具体体现。没有内业资料的记载、执法文书的制作，外业所做的所有工作都将半途而废，因此加强和重视内业管理工作应贯彻路政管理工作始终，才能有效促进公路路政管理工作的全面发展。