浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题和对策

第一篇：浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题和对策

浅谈事业单位人力资源管理中存在的问题和对策摘要：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。在新的形势下，人才的竞争是一个带有社会性和开放性的现代人力资源的管理。事业单位如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持单位强劲的竞争力和生命力，是摆在众多事业单位管理者面前的重大课题。本文主要就事业单位人力资源管理中存在的问题和对策进行探讨。

关键词：人力资源管理对策

随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企事业最宝贵的资源，在企事业经营管理中所起的作用越来越大。研究如何进行有效的人力资源管理，如何有效的开发和利用人力资源是国有企事业求生存和发展的必经之路。

一、当前事业单位人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源未充分使用，对人力资源管理认识不足

许多事业单位在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的单位选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的单位只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位

甚至领导岗位，造成单位管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

在事业单位中,有相当比例的员工工作积极性不高,专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。

（三）人力资源管理者自身素质不高，很难适用管理需要

现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科学。管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源管理者中普遍存在的问题是工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意欠佳；知识面不广、学历层次不高。西方经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因此，必须对此问题加以重视。

(四)急需人才的缺乏

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为事业单位来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，事业单位的发展急需的骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

（五）不够重视对单位文化的塑造

优秀的单位文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够

充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，单位文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念和目标，把员工凝聚在单位的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到单位的整体目标上，把个人的行为统一于单位行为的共同方向上，从而凝结成推动单位发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的文化。但目前很多事业单位极少重视单位文化的塑造，使单位很难形成真正的向心力和凝聚力，也无法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。

二、加强事业单位人力资源管理的对策

（一）建立人才选拔制度和平等的竞争机制

事业单位应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实行公开招聘、竞争上岗，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。

（二）建立科学合理的绩效考核与薪酬体系

必须制定科学合理的绩效考核指标，各部门必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩

效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

（三）加强人力资源的开发和培养

结合单位的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,单位的潜能才会得到开发。只有人力资源的素质得到提高,单位的素质和竞争力才会得到提高。合理开发人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对单位效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

（四）进一步确立人本管理思想

现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是单位生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为单位最重要的资源。单位要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。单位要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力，有更高的生产力，以更优的服务、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓生存和发展的空间，都需要靠人才来实现。“以人为本”可谓是人力资源管理的第一原则。

（五）建立奖罚分明的薪酬制度

薪酬制度是单位对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对单位贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为单位发展多做贡献的目的。

（六）改良单位文化，营造人力资源建设的良好氛围

单位文化是单位在长期的运营实践中所凝结起来的价值观和精神，其对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀文化的核心是“以人为本”。单位文化是将战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，单位还应在学习优秀文化的基础上建立自己独特的文化，为单位健康发展注入持久的文化推动力。

人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接影响到单位和国家的发展。但是加强人力资源管理者也不可能一蹴而就，无论是理论上还是实践上，我们还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，但经过不懈努力，人力资源管理肯定会越来越完善，对单位发展的促进作用会越来越明显。

第二篇：浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路

孔德斌2010级人力资源

【摘要】我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。

【关键词】国有企业；人力资源；改革

我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题：

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。

经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感

和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。

（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

（4）人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。不少领导干部对“人才效应”特别是关键人才的作用认识不清，对市场经济条件下科技是第一生产力、人才是第一资源而且是最重要最强势的资源理解不深：在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理，再到人才资本理论的转变。能调动人力资源管理主体单位积极性，并有约束力的办法不多。伴随着物质财富的丰富和社会的进步，提高生活质量，实现个人的自由而全面的发展是大家向往和追求的目标。

（5）人才个体自身存在着缺失和不足。观察人才队伍的现状，我们不难发现：有的满足于现状，陶醉于已有的专长和成绩，对日新月异的世界感觉迟钝，在大挑战面前缺乏进取意识和紧迫感，在继续教育训练上所下的功夫不够，忽视知识更新、潜能开发、自我提高和能力储藏；有的受外部环境的侵扰和世俗化的冲击，在目标取向和价值追求上发生偏差，表现为过度的急功近利和过高要求物质待遇，合作意识和团队精神不强，脱离整体和大众。

（6）政策机制不活，制度保障不力。完善的人才政策和灵活的人才机制，公平、公开、公正的制度环境，是引进、留住人才和充分发挥人才作用的保证。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才一配置规律的人才政策措施，难以对人力资源管理、人才调配、人才结构调整和资源整合起到导引了调控作用。另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。

（7）人力资源管理战略规划滞后。目前，一些地方和单位对此认识不清，战略规划工作严重滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准，或者眼光不远，胸怀不宽，短期行为严重，对本地本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计，造成己定的规划落后的形势。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

（1）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（2）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（3）创造新型的人力资源管理模式：

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

（4）给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

（5）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

（6）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不

辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

第三篇：浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著

第四篇：浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策

浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策

【 文章摘要】从国企多年实际的管理经验来看，我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏人 力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，长期忽视 员工的个人 生涯发展，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持等等，这些是我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

【 关键词】国企人力资源问题对策

一、现阶段 国有企业人力资源管理存在的问题、缺乏完善． 科学． 规范的人力资源规划纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状．掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。，缺乏有效的人才开发，培训机制我国多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业 目前生产经营的实际岗位缺 员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备，更谈不上什么远大 目标。、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营 “ 领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、导致国有企业竞争力落后的相关人力资源管理因素分析

1、企业的经营规模就经营规模而言，目前，我国国有企业很难与一些国际知名企业抗衡。根据近几年世界5 0 0强统计，我国最大国有企业一中国石化集团销售收入约 7 5 0 ． 7 6亿美元，仅相当于世界五百强首位沃尔玛公司的 2 6． 0 7 ％，相 当于同属石 化行 业的英国石油或埃克森美孚的四分之一左右。进人世界五百强的国有企业大多属资源垄断『 生或服务性行业，国有企业的营业收入总额只占5 0 0 强营业收入的2 ％，平均规模存在着明显差距。

2． 企业的知识产权

与世界著名企业相比，我国国有企业严重缺乏 自主知识产权和核心技术。一个企业的技术实力在很大程度上决定了一个企业国际竞争地位的高低。研发投入水平还没有达到维持企业生存的水平。技术的滞后必然导致国有企业技术创新能力的内在支撑性不足，所提供的产品和服务不能满足市场竞争变动的需要。、国有企业技术创新能力

一个企业的技术创新能力反映了一个企业将技术转化为商品的能力，包括创新度(新产品产值率)、专利拥有数量两个指标，我国国有企业的技术创新能力与其它类型的企业相比也存在着很大差距。

三、国有企业人力资源管理 问题的 对 策，以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划人力资源是保持国有企业可持续发展的重要资源。开发人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。要以企业的战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划，即国有企业必须对企业现今和未来各种人力资源的需求、配置进行科学的预测和规划。进行人力资源规划是企业战略人力资源管理体系中的一项重要内容，也是国有企业实施战略人力资源管理提高企业竞争力的一个重要前提条件。2、改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构是当前国有企业改革的难点。必须对国有企业委托代理机制，法人治理结构进行改革，建议可从委托方、监管机构、第二级委托代理以及外部环境等四个角度人手，理顺国有企业的委托代理关系；从改善国有企业的领导层(包括董事会、监事会、经理层等等)之间的关系人手，完善国有企业的法人治理结构。3，以 “ 知识资本” 理论促进国有企业的人力资源管理的创新

进入2 l 世纪，随着科学技术的飞速发展，对于面对知识经济、加入 WTO双重挑战的国有企业来说，实施知识资本管理已是企业实施人力资源管理并获得竞争优势的必然现实的选择。国有企业对知识资本管理 了解甚 少，要切 实提 高企业 竞争力，必须 引入知识管理，结合企业 自身情况进行企业的战略人力资源管理创新。

4． 建立高效，多层次的国有企业绩效管理体系

绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发

挥人力资源管理在企业中所能够起到的作用，才能使国有企业的人力资源管理得以

顺利地实施，从而实现企业竞争力的提升。在前面提及的程序控制模型当中，绩效管理也是一个重要环节。，结合 “ 程序控制”模型，开发，激励国有企业员工

“ 程序控制” 模型当中，员工的工作能力和效率是顾客满意度的根本保障，只有不断开发员工的潜能，运用多种手段激励企业员工，使员工的满意度提升，才能出现国有企业生产效率、所生产的产品或是提供的服务得到顾客认可的结果，这样才能使顾客对国有企业的忠诚度提高，从而实现企业知识资本的积累。同时，国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度的如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。圃

[ 参考文献】、黄阳辉．2 1 世 纪企业人 力资源管理的发展趋势[ J 】．现代企业教育．2 0 0 8／102、李瑞芝．对国有企业人力资源管理的几点思考【 J 】．北方经济．2 0 0 8 ／ 0 8、卓晨阳．试论国有企业人力资源管理的问题及其应对【 J】．现代商业．2008 ／12。

第五篇：中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]．

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（1）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

（2）中小企业人力资源管理的主要问题

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会 相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥。人力资源开发与管理．[3] 就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7%，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略[2].（1）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才，在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要；二是留才，选合适的人才，并让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。

（2）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业 决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

（3）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约的方式把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

（4）建立完善的绩效评估和约束机制

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

（5）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要 内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结

在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争，确保企业内部运行良好，企业效益日趋增长，从而使自己立于不败之地。

参考文献: [1]长城企业战略研究所．现代企业人力资源管理．企业研究报告 [2]万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略.广东经济出版社 [3]徐二明、孙健敏．人力资源开发与管理．中国人民大学出版社