浅谈国有企业人力资源管理的问题及对策[合集五篇]

第一篇：浅谈国有企业人力资源管理的问题及对策

浅谈国有企业人力资源管理的问题及对策

史高嫣

论文关键词：国有企业 人力资源管理 对策

论文摘要：分析国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。引言

随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企业最宝贵的资源，在企业经营管理中所起的作用越来越大。作为我国国民经济支柱的国有企业，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须要重视人力资源管理。近几年来，国有企业大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动即人力资本的流失，给企业带来了巨大的损失，制约了国有企业的发展。

1国有企业人力资源管理存在的问题

1.1 人力资源管理观念落后 长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

1.2 激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

1.3 竞争、考核、监督措施难落实 国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

1.4 选拔机制有欠缺 有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国

有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

1.5 缺乏急需的人才 在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

2完善国有企业人力资源管理的对策

2.1 建立健全科学的绩效考核体系 如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。

2.2 强化薪酬体系的公平与合理 薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。

2.3 完善企业经营者选拔、管理机制 经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。

对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。

2.4 建立科技人才开发体系 对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

参考文献:

[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社.2006.[2]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报.2006.(5).

第二篇：我国国有企业人力资源管理问题及对策研究

人力资源管理在国有企业管理中的作用和意义

人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业其他管理方法的实现必须结合有效的人力资源管理。人力资源管理的意义，决定它在国有企业管理中的战略作用，其主要表现在以下三个方面：

第一，提高国有企业绩效。人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。

第二，扩展国有企业人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本[5]。

第三，保证有效的国有企业成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

一、国有企业人力资源管理面临的问题

（一）人力资源开发与管理的观念跟不上经济发展的要求

从国有企业改制至今已经过了近二十个年头，国有企业的人力资源管理观念有了相当大的进步，大多数国有企业已经开始关注人力资源的作用，逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值。但是国有企业人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，普遍缺乏系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，管理人员没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作。严重制约了企业人力资源职能的发挥，不能符合当前经济条件下企业发展要求[6]。国有企业人力资源开发与管理的观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。

（二）人力资源结构配置不合理

结构不合理、配置不科学也是目前国有企业人力资源管理存在的重要问题之一，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等方面。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于国企职工知识结构有老化的趋势，有效人力资源相对减少[7]。

（三）选人、用人机制不健全，人满为患和人才流失现象并存

1、选人途径单一

国有企业人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种选用制度权力过分集中，缺乏公开民主，很大程度上停留在专权化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一名职工，而且轻易产生任人唯亲的弊端[8]。这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，严重制约了优秀人才的脱颖而出。

2、用人机制僵化

国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以业绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位的现象，严重挫伤广大国企人员的积极性。

3、人满为患和人才流失现象并存

人满为患和人才流失是当前国有企业同时存在的严重问题。这种“僧多粥少”的局面不利于拉开收入差距，也不利于员工竞争意识的树立和劳动效率的提高。而且，给企业带来了沉重的用工成本，使得企业效益低下、负担沉重；同时，人才流失使得国企大量的高素质、高层的高级技术人员、管理人员频繁跳槽，而这些人是国企发展所必需的中坚力量。低素质、低层次人员却不愿流动，企业无法将富余人员推向社会，也无法从社会引进所需。

（四）缺乏有效的激励机制

国有企业激励机制比较单一，缺乏有效激励的支撑，重视精神激励，缺乏物质激励，分配制度不合理，员工缺少职业生涯规划等等原因导致员工的积极性和创造力难以调动，其主要表现在以下几个方面：

1、分配制度不合理

当前国有企业的分配制度仍然受到按均分配的思想束缚，国企分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。一方面，公司业绩的好坏，在工资、奖金等收益上差距不大，而且职工工资结构不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成经营性待遇，这都不利于调动企业员工的积极性；另一方面，职工其劳动投入与经济报酬没有形成合理对应关系，工资福利分配上的平均主义倾向，使职工缺少积极主动的进取精神，削弱了工资性收入的激励功能；这些问题都大大的挫伤职工的积极性[9]。

2、收入结构不合理

随着时代的发展，国有企业收入制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力。在工资收入占全部收入份额下降的同时，非工资收入的比重不断上升，平均主义以一种新的方式——非工资收入平均化得以体现。非工资收入不能体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，在实际运作过程中起不到调节和激励作用。

3、缺乏对员工职业生涯规划管理

大部分国有企业都缺乏对员工职业生涯规划的管理，使得员工对未来缺少目标和希望，而且扼杀了员工的积极性和创造力。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不了解企业所需岗位的需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。

（五）缺乏有效的人才培训机制

目前，国有企业的培训工作浮于形式，着眼当前，不顾长远，企业人力资源部门没有从开发人的能力角度出发，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质员工的规划，其主要存在问题表现在以下两个方面：

1、培训形式单一，不够科学

我国现有国有企业人员培训方式较为单调，不严谨，不科学。各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实践、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理练习。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

2、没有重视核心人才的培养

核心人才是企业的根本，也是企业核心竞争力的一个重要体现。核心人才的工作思路反映了一个企业的发展方向。大多数国有企业没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。也没有认识到核心人才的投资有利于可持续发展战略的实现，没有认识到人力资源开发和投资在国有企业的重要意义。

（六）缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

在国有企业中，相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥。究其原因，一方面就是缺乏有效调动积极性的激励机制；另一方面，就是企业缺少科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。传统绩效评估手段评估因素单一，不能有效挖掘员工潜能，评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，还有很多人为因素起作用。国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性[10]。

（七）人力资源管理与企业经营战略不相协调

人力资源管理部门在经营战略实施中起到举足轻重的地位，但现实中却只是着眼于当前的业务管理，不能充分的发挥应有的作用，基本工作没有上升到企业经营战略上的全局考虑。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，人力资源管理部门没有从人力资源规划、开发培训、员工发展等方面考虑去解决企业经营战略中的问题。员工的个人价值还没有体现在人力资源管理体系之中，因为人力资源管理体系中的各部分与个人价值相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能发挥更明显、更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标[11]。

二、改进和加强国有企业人力资源管理对策研究

（一）建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念

企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，并决定着企业的行为。“以人为本”的现代管理理念应该纳入企业文化的范畴，成为企业文化不可缺少的一部分。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是以人为本，以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。

现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，不仅本身具有价值，而且能够创造价值。企业文化就是要以人为中心，寻求人与工作相互适应的契合点，将人的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。国有企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念，彻底摒弃传统的旧观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工希望公平、追求平等的愿望，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下，努力使公平深入所有员工心中。人才是企业经营的重点，惟有企业或组织拥有优秀人才，企业才有可能生机不断，国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想[12]。

（二）建立符合市场经济运行规律的现代用人机制

1、把好人才选拔关

在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。

在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立统一的的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。

2、不拘一格用人

在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创造性。

3、建立淘汰机制

不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出，打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。

4、重视开发，加强职工队伍的建设

建立科学的开发机制，充分重视核心人才开发的意义，建立终身教育体系。企业应把核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，抓好各层次人员的培训工作，进行核心人才的专业技术知识及能力开发的培训教育，明确培训目标，做到培训内容计划化、培训方式制度化、培训时间固定化、培训对象分类化以及培训效果检验化，逐步建立起多元化的人力资源开发机制。

5、建立能进能出的灵活流动机制

为了避免由于人才利用不充分而造成人力资源浪费，企业必须建立有序的人才流动机制。这种机制包括企业外部流动机制以及企业内部流动机制。一来，要全面推行劳动合同制，合同期满后，员工和企业在自愿的基础上，决定去留；另一方面，在企业内部，实行岗位轮换制度，允许员工在企业内各部门之间的横向流动，从事更高层或更低层的工作[13]。

（三）建立科学的人力资源配置机制

1、优化人力资源的配置

调整企业组织结构，优化人力资源配置。国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高管理效能、降低管理费用，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。

2、坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制

能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

（四）建立完善、有效的激励机制

1、完善的薪酬体系

完善的薪酬体系要以岗位工资为基础，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。新的薪酬制度要参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬[14]。

2、物质激励与精神激励并行

物质激励体现这企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。

精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。

只有物质激励和精神激励并行，辅以情感沟通，通过全方位的激励，才能最终实现激励的目的。

3、实行差异化的晋升制度

不同岗位的员工对于岗位的内心追求是不一样的。一般岗位的员工比较注重物质激励与精神激励，但是对于中高层管理人员而言，更注重职位的成就感和自我实现的程度，随着层次的升高自我实现的需要就越深，所以对于企业人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此建立差异化的晋升制度，是留住优秀人才的重要保障。

4、加大绩效考核力度

将员工的工资分配直接和个人工作表现挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核力度。由于单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制，而且保障不足、激励有限，无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。考核是薪酬制度改革深入、持久的保证，考核程序是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。因此结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利的体系是很有必要。

（五）建立科学、有效的培训制度

1、要转变培训观念

对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而是一项开发人力资源的投资。就员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。

2、建立分层次、有重点的人才培训机制

企业要实现自己的管理目标就必须重视职工的教育和培训，不断加强企业内部教育，不断提高职工的科学文化水平和综合素质，这既是企业发展的需要也是职工个人发展的需要。企业在实施人才培养计划的过程中，应注意因材施教，加快培训紧缺人才，重点培训有发展潜力的后备人才，优先培训管理人才和学术技术人才，全面培训青年人才。应着重指出的是，对于企业高层管理人员以及科学技术人员的培训，企业应不惜重金，结合这类人才自我发展的需要，对他们进行有针对性的培训[15]。

（六）建立完善的绩效考核机制

1、建立绩效考核机制的作用

绩效管理是实现人力资源管理的前提之一，也是一个企业管理的缩影，从一个侧面反映了企业的经营哲学和价值观。绩效考核可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。建立和健全绩效管理体系是国企走出绩效管理困境的明智的选择；通过绩效评估，提供双向互动式的反馈，可以使员工在工作中取得的成绩和进步得到企业的承认和肯定，组织的目标和管理也可以得到员工的理解和支持，促使管理者和员工之间的沟通，有利于员工把自己和企业协调起来，进一步激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现国企脱困的目标。

2、确定定量化的考核指标

建立与健全完善的绩效评估体系是人力资源管理策略中最难建立、最难操作的。由于缺乏客观基础, 国有企业要改变以往凭经验、凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法, 往往会遇到缺乏科学的评估办法。国有企业必须重视以下几个方面：一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据, 科学的评定员工的工作质量和数量，这样既能起到激励的作用, 又便于评定；二是强调合理的公平，企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主, 因为每个人的利益趋向不同,对于同样评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样,尽量完善绩效评估体系的科学性,还要建立不同意见的反馈渠道, 以使员工提出的建议得到及时的反馈[16]。

（七）建立与企业经营战略相匹配的人力资源策略

国有企业要实现自己的人力资源管理战略目标，必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。

做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，来了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。

第三篇：人力资源管理问题和对策（范文模版）

人力资源管理问题和对策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资源管理的相关对策。关键词：人力资源 管理问题 对策

一、引言

随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。

二、人力资源管理的主要问题分析

人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：

（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识

在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。

（二）企业缺乏合理的用人制度和机制

大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。

（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法

企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激

励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。

（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。

三、人力资源管理对策

（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设

中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。

（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境

建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。

（三）建立科学的激励措施

企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。

（四）建立企业特有的企业文化

通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。

四、总结

人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。

参考文献：

[1]冯志鑫，企业人力资源管理问题研究[J]，科技经济市场，2009，（11）。

[2]夏光，《人力资源管理教程》，机械工业出版社，2004年。

第四篇：浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题和对策

浅谈事业单位人力资源管理中存在的问题和对策摘要：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。在新的形势下，人才的竞争是一个带有社会性和开放性的现代人力资源的管理。事业单位如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持单位强劲的竞争力和生命力，是摆在众多事业单位管理者面前的重大课题。本文主要就事业单位人力资源管理中存在的问题和对策进行探讨。

关键词：人力资源管理对策

随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企事业最宝贵的资源，在企事业经营管理中所起的作用越来越大。研究如何进行有效的人力资源管理，如何有效的开发和利用人力资源是国有企事业求生存和发展的必经之路。

一、当前事业单位人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源未充分使用，对人力资源管理认识不足

许多事业单位在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的单位选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的单位只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位

甚至领导岗位，造成单位管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

在事业单位中,有相当比例的员工工作积极性不高,专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。

（三）人力资源管理者自身素质不高，很难适用管理需要

现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科学。管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源管理者中普遍存在的问题是工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意欠佳；知识面不广、学历层次不高。西方经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因此，必须对此问题加以重视。

(四)急需人才的缺乏

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为事业单位来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，事业单位的发展急需的骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

（五）不够重视对单位文化的塑造

优秀的单位文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够

充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，单位文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念和目标，把员工凝聚在单位的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到单位的整体目标上，把个人的行为统一于单位行为的共同方向上，从而凝结成推动单位发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的文化。但目前很多事业单位极少重视单位文化的塑造，使单位很难形成真正的向心力和凝聚力，也无法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。

二、加强事业单位人力资源管理的对策

（一）建立人才选拔制度和平等的竞争机制

事业单位应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实行公开招聘、竞争上岗，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。

（二）建立科学合理的绩效考核与薪酬体系

必须制定科学合理的绩效考核指标，各部门必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩

效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

（三）加强人力资源的开发和培养

结合单位的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,单位的潜能才会得到开发。只有人力资源的素质得到提高,单位的素质和竞争力才会得到提高。合理开发人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对单位效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

（四）进一步确立人本管理思想

现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是单位生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为单位最重要的资源。单位要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。单位要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力，有更高的生产力，以更优的服务、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓生存和发展的空间，都需要靠人才来实现。“以人为本”可谓是人力资源管理的第一原则。

（五）建立奖罚分明的薪酬制度

薪酬制度是单位对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对单位贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为单位发展多做贡献的目的。

（六）改良单位文化，营造人力资源建设的良好氛围

单位文化是单位在长期的运营实践中所凝结起来的价值观和精神，其对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀文化的核心是“以人为本”。单位文化是将战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，单位还应在学习优秀文化的基础上建立自己独特的文化，为单位健康发展注入持久的文化推动力。

人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接影响到单位和国家的发展。但是加强人力资源管理者也不可能一蹴而就，无论是理论上还是实践上，我们还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，但经过不懈努力，人力资源管理肯定会越来越完善，对单位发展的促进作用会越来越明显。

第五篇：浅谈国有企业人力资源管理

浅谈国有企业人力资源管理

【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。

【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济

在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

一、现代人力资源管理含义及发展趋势

(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。

1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。

传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。

2．人力资源管理趋向于电子信息化。

人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

3．注重“以人为本”的人性化管理。

“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。

因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

1．人力资源管理的理念落后。

人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。

在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

4．与企业的发展战略相脱节。

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性

和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。

当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。

随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。

在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研

究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

四、结语

在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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