浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

第一篇：浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著

第二篇：民营企业人力资源管理存在的问题及对策

民营企业人力资源管理存在的问题及对策

摘要：本文通过对民营企业人力资源管理的开发不足，说明现代民营企业人力资源管理在企业中起着核心的作用。从民营企业人力资源管理的四大不足：民营企业家的人力资源管理观念落后、民营企业人才流失严重缺少人才储备、民营企业人才晋升任人唯亲、民营企业缺少有效的激励机制等分别阐述了人力资源管理在企业中的重要性，是现代组织管理的核心，是使企业管理实现最大化的有效手段，是提高企业核心竞争力和绩效的有效途径。最后本文对目前人力资源管理存在的问题和应采取的对策进行了探讨。

关键词：民营企业 人力资源管理 不足 对策

改革开放以来，民营企业得到了长足发展，已成为经济发展新的增长点，但民营企业在其发展过程中也遇到了各种各样的问题。一个时期以来，谈到民营企业急需解决的问题，往往重视强调资金投入、技术创新政策环境、管理等，对民营企业人力资源开发管理缺乏应有的重视。随着市场经济体制的不断完善，民营企业必须面对来自国际市场竞争的压力。民营企业必须全方位提高竞争力，尤其是人力资源管理问题，已成为制约民营企业发展的瓶颈。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，是当前民营企业发展亟须解决的重大问题。

一、民营企业人力资源管理概述

随着改革开放的不断深入，经济在近年来持续增长，民营企业作为经济中不可缺少的一部分，为国民经济的增长作出了应有的贡献，同时在宏观调控下也带动了产业的发展，产权改革制度实施以来，民营企业已呈现出多元化经营，这无疑是促进了私营企业在整个国民经济主体中的重要地位，民营企业的发展在未来经济中势必会迈出更新步伐。

由于民营企业的不断发展壮大，人力资源开发管理已成为企业中的重要资源。现代人力资源管理应用和开发是从科学的人性角度出发，将企业中每个部门的人员配置最优化和潜能开发到最佳化以及实现企业利润的最大化是人力资源管理的根本目的。在人力资源开发管理方面进行了一些探索与创新，取得明显进展，积累了一定经验。

民营企业风起云涌，但优秀的能长久生存的又如大浪淘沙般所剩无几。就整体而言，民营企业人力资源开发管理的粗放状况并没得到根本性改变。大部分民营企业招不进人才、留不住人才和育不出人才，导致企业人才匮乏。毋庸避讳，大多数的民营企业人才资源整体管理水平低下的状况下，人才得不到重视，工作没有动力，缺乏成就感和成长的机会。这样给民营企业造成的后果是，不但无法形成良好的招人、管

人、服人、用人机制，而且还进一步严重影响到企业团队的建设以及企业文化的形成。

二、民营企业人力资源开发不足的原因

（一）民营企业家的人力资源管理观念落后

由于大多数民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧，知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；民营企业管理者的身上根深蒂固的我国沿袭了几千年的封建传统观念，难以动摇。更突出的表现在民营企业管理的家族化和独裁化，这种民企管理者头脑中的小农意识，是影响民营企业在人力资源管理发展中主要阻力。

（二）民营企业人才流失严重缺少人才储备

做好民营企业的人才工作，建设一支与民营经济发展相适应、结构合理的人才队伍，对推动经济新一轮跨越式发展，加快全面建设小康社会，提前基本实现现代化，具有十分重要的意义。但很多民营企业家观念总是认为中国有丰富的人力资源，随着失业人员和下岗人员逐年增多，就业机会越趋严峻，企业无论在人力资源管理上如何操作，人力资源都永远不会不足。这种观念导致企业人才流失严重，特别是专业技术人员和高级管理人员，导致了企业未能建立有效的人才储备，从而严重地影响了企业健康发展。人才流失将使一个企业蒙受多大损失，可能是很难算清的一笔账。

（三）民营企业人才晋升任人唯亲

民营企业大都存在“任人唯亲”的状况，特别是家族式企业更明显。由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。一部分民营企业家对企业进行家族式的管理任人唯亲，普通员工干得再好也不会有出头之日，永远在底层出苦力。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。这样的做法严重扼杀了员工的进取心和创造力。民营企业任人唯亲的情况较为严重。

（四）民营企业缺少有效的激励机制

目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以汕头一家民营企业为例，有家小型变压器的生产厂家，年销售3个多亿。05年

企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但是由于变革没有给员工带来实惠，相关的福利奖励制度“名存实亡”，员工对企业非常不满。每月员工流失率是8％，员工流失率是96％。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，因此能否建立好企业的激励机制是十分关键。

三、加强民营企业人力资源管理的措施与建议

（一）更新落后的人力资源管理观念

民营企业家在经营过程中需要不断吸收新的管理理念，管理理念是企业经营中不可缺少的精神文化，它体现了一个企业家的经营管理的风格和信念，也是对一个企业的生存和发展起到了直接性作用和影响。一个企业的成功与否取决于一个企业家的经营理念，在激烈的市场竞争中，企业家需要不断的吸收新的经营管理理念，才能使企业充满生机。只有从社会中认真吸取新的、好的、优秀的管理理念，才能使企业家在当今世界的商海搏击中立于不败之地，也必须要经过不断的学习优秀经验才能更好的经营企业。

（二）采取有力措施应对人才流失的现象

当今社会人才流失为企业带来的直接或间接损失来越来越大，特别是企业的高级管理人员和掌握先进技术的骨干技术人员，他们的流失对企业造成的损失是无法用金钱来衡量的。更容易造成企业商业机密的外泄。所以人才的流失是企业人力资源管理中一个重要的问题，必须得到企业的绝对重视，为了避免人才流失对企业带来不应该的损失，我们制订有效策划企业对应人才流失方案具有非常实际的现实意义。在防止人才流失方面，企业应采取以下措施：第一从体制上着手，建立灵活、有活力的人才培养和配置机制，建立以业绩和能力为主导的选用人制度，加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件，使每个人都能获得很大的成长。第二建立良好的薪酬、晋升制度。企业管理人员也必须不断提高自身的修养，这样不仅可以增强企业在员工心目中的地位，也为降低人才流失起到了相应的作用。第三树立企业以人为本的人本主义观，形成良好的内部人性化沟通机制，使员工为了企业和他们共同的发展而努力，让员工感受到企业的存在与自己的生活是息息相关的，也使他们从心底感觉到没有理由抛弃企业，没有理由背叛企业。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的选拔机制

民营企业家要为公司的健康发展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，正确评估“嫡系部队”的价值和对企业的负面影响，如何把“嫡系部队”放在合适的位置上，杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”，甚至是企业发展前进的绊脚石。

选择企业员工，必须全面贯彻德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲。在人事聘免问题上，需要以公开求公正，以程序求规范。为了保证大家在同一个平台上竞争，任何人要想晋升，不管是谁推荐的，都必须先通过笔试和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。在面试方面，公司要有严格的规定和流程，因为面试比笔试更重要。

（四）建立有效的激励机制

薪酬作为满足企业员工生活需求的保障条件，对绝大多数企业员工来说，仍是个硬道理。对企业中的一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。所以，物质激励仍是激励的主要形式。进行薪酬设计时，应遵循公平性、竞争性、激励性。以设计一个适合员工需求的福利项目，一个完善的福利系统对吸引和保留员工具有非常重要意义。在设计福利项目上，我们可以按照企业员工的个人特点和具体需求，列出一些福利项目，让员工自由选择，各取所需。这样的方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。

企业中的知识型员工对企业的期望和需求是全方面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。在精神激励方面，我们应强调以人为本，给予知识型员工充分的尊重和参与感。让知识型的员工感觉到自身才能得到充分发挥，自我价值得到相应承认。积极开展教育培训，加强人才培养和选拔。对企业中的骨干员工充分授权，委以重任，使之得到认可，实现自我价值。

（五）建立独特的企业文化

要在企业中形成的一种适合企业发展的文化观念和历史传统，是企业员工产生共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种企业内部的力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化建设一定要适应时代、适应政策环境的变化。通过确定企业经营及投资策略、人性化管理、文化活动等一系列措施，不断完善和充实企业文化的内涵和形象。优秀的企业文化鼓励员工体现自我价值，勇于创新；企业文化对员工的道德标准、价值取向有着强烈的引导作用。企业文化起着凝聚人心的作用；一个具有良好企业文化的组织，在与外界的交往中带有明显企业特色，并对外界产生辐射作用。

总之，现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作，是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。市场竞争从表面看来是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的积极性、创造性。

参考文献：

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[6]胡震，管理学十日读，企业管理出版社，2005.12

[7]关淑润，现代人力资源——管理与组织行为，对外经贸大学出版社，2009.2

[8]王琪延，企业人力资源管理，中国物价出版社，2008.12

[9]王一江，孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，2007.12

[10]罗瑾琏，企业绩效的人力资源整合，同济大学出版社，2006.12

第三篇：浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。

民营企业人力资源管理存在的主要问题

对人力资源管理不够重视。虽然改革开放多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设臵不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。

激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何？

目标太低或没有远大的目标，小富即安。部分企业主在其资本经过原始积累后，便失去闯劲和风险精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目标也仅限一每年赚多少钱。这种土壤使人力资源管理无法生存发展。

诚信不够，经营作风不踏实，缺乏企业道德和社会公德、缺乏社会责任。

近几年，出现的许多假冒伪劣商品给社会和人民造成极大的危害。安徽的有毒婴儿奶粉事件，各地煤窑塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，绝大多数出自中小民营企业。这样的企业又怎会有人力资源管理呢？

不遵守法律法规，薪资较低、缺少保障，劳资纠纷多，人员流失率高，不和谐的劳动关系。

由于一些企业主把员工视为成本而非资源，所以特别关注人工成本，薪资水平低，甚至达不到最低工资标准，又缺少必要的劳动保障和社会保险，导致劳资纠纷多，人员流失率高，在每年的劳资纠纷案件中，80%以上发生在中小民营企业中，使人力资源管理停留在处理众多的繁琐的员工事务中。随着经济体制改革的深化，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；责、权、利不明导致“内部人”控制现象严重；员工凝聚力下降；随意性决策与需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化、制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

加强和完善民营企业人力资源管理的对策

转变思想、提高认识、实施“人本管理”。我国民营企业在人

力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。

建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系。首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其

行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。

做好以上几点，并在其基础上不断加以改正完善，才能解决好我国民营企业人力资源管理存在的问题。

第四篇：民营企业人力资源管理存在的主要问题

民营企业人力资源管理存在的主要问题：

一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。

薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值

观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

国有企业薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；

目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下：

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国

企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的对策

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。

一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下六处：

1、薪酬支付理念模糊

有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

2、薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

3、结构化薪酬缺乏统一

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

1.内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理

人员往往身兼数职。

1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。

2、管理理念，企业文化很难以形成。在一的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。

3、人员流动性强，企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。

4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。

5、员工素质问题。

1.凝聚力不够，2.人员流动大.3.文化建设力度小。基本上极少精神粮食。

4.培训的力度相对小.1、缺乏稳定性。团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。由于中小企业的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重。

2、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。导致团队成长缓慢，整体绩效不高。

3、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏项目管理经验。

第五篇：民营企业人力资源管理的问题和对策

民营企业人力资源管理的问题和对策

——试以******为个案分析

内容摘要：本文通过分析******人力资源管理存在的问题来探讨民营企业人力资源管理所存在的一些共同问题，并针对问题，提出了通过树立正确的“人力资源管理”观念，建立完备的人才引进制度，增强企业吸引力、创造吸引人才的各种条件，全面加强企业文化建设、培育企业精神四个方面的改革，可以很好的解决民营企业人力资源管理存在的一些主要问题。

关键词：民营企业、人力资源管理、问题和对策

民营企业的生存与发展受众多因素影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。本文以******为个案分析，探讨民营企业人力资源管理存在的问题以及相应的对策。

******始建于2001年，公司隶属于中国500强企业－－江苏新长江实业集团有限公司，主要生产各种规格、型号的螺纹钢、带钢、宽厚板和角钢。公司地处江阴市经济开发区西区沿江地段，在沿江占地1000余亩，拥有固定资产15亿元，总建筑面积达13万平方米。该公司建立了符合ISO9001：2000标准要求的质量保证体系，并严格按照ISO9001质量体系进行生产、销售、服务，该公司的“长强”牌螺纹钢荣获了无锡市名牌产品、江苏省名牌产品等荣誉称号，受到了市场的广泛认可，在华东市场具有一定的影响力。

该公司实行总经理负责制，下设副总经理以及多个职能部门，具有了常规企业的机构设置。该公司现有员工1800多人，其中高级经济师1名，工程师3名，各种技术人员300余人。

一、民营企业人力资源管理存在的问题

1、公司领导对人力资源管理的认识不足。该公司领导缺乏战略性人力资源观，没有将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合来规划公司人力资源管理功能的完善和发展，人力资源管理还未起到为企业发展战略决策提供依据、充当

助手的作用。而且公司忽视或轻视人力资源部门完善、岗位设置、人员配备工作，对人力资源上的各种投入很不足，这种现象在民营企业中普遍存在。

2、人力资源管理机构不健全、不系统。该公司人力资源管理还处于行政性人事管理阶段，没有健全的人力资源管理部门，人事管理职能仍只是传统的人事管理上，如处理档案、人事关系、办理社会保险等事务性工作。但对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、文化建设等人力资源管理的只能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。这种现象在民营企业中也普遍存在。

3、行业分布广、但人才地域性局限大。民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，所以民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。但同时民营企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。如该公司的领导层基本都是本镇周边村民，外来专业技术人才较少。

4、个体对企业的贡献度大，影响也大。在民营企业中，对主要领导人的个体力量依赖性非常强，决定着企业生存与发展。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统地、完善地管理制度体系，也没有一个持续地、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地引进人才。如该公司虽然存在着相对完善的制度，但实际执行时又往往以领导人的自我判断为依据。

5、缺乏良好的企业文化。大多数民营企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业的理念错位，这也不利于民营企业人力资源的有效管理和吸引人才。如该公司基本没有什么文化宣传、思想教育类活动，领导层也没有给自己的企业做过企业文化的定位。

二、针对以上问题，民营企业应采取的对策

1、树立正确的“人力资源管理”观念，明确“人力资源管理”的目标，合理评价“人力资源管理”的价值。民营企业在人力资源管理上的问题，究其根源是对人和人力资源管理的认识不足，因为人力资源管理无法直接为公司创造经济

效益而轻视，因此必须转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键。

首先，必须认识到在当今时代，企业竞争的关键是人才，民营企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。公司领导应具备战略性人力资源观，要使人力资源管理真正起到为企业发展战略提供决策依据的作用。

其次，明确人力资源管理的目标，消除对人力资源管理的认识误差。民营企业的应明确人力资源管理的目标，可分为长期目标和短期目标。短期目标是促进企业业绩提升，如解决招聘、面试、薪酬系统、绩效考核等存在的问题；长期目标是注重企业发展，建构人力资源框架，包括价值观、企业文化、组织机构等，引导企业内部理念的产生和认同，侧重点是企业的长期目标。

2、设立专业的功能齐全的人力资源管理机构，加快对人力资源管理者的培养。首先民营企业应设立专门的功能齐全的人力资源管理部门来行使企业人力资源管理部门的作用，招聘合适的专门的人力资源管理专员，特别是人力资源部经理的任用。

其次必须充分认识道人力资源部经理的参谋职能作用，以及在提高人员素质、最大限度发挥员工潜能的作用。必须保证人力资源管理部门所制定的人力资源规划与企业的总体发展战略保持一致，使企业的总体发展战略有充足的人才储备作保障。

再其次，企业内部要加快人力资源管理者的培养，可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，也要在企业内部培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切结合起来，使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

3、建立完备的人才引进制度。

（1）、确定企业岗位配置人员的数量及制定明确的职位说明书

人员配置前要预测准备的应尽量按照低成本高效率的原则来进行人力资源配置，制定职位说明书，进行任务分析，编写任务的详细介绍，通过观察工作、调查、面谈等方法来完成，也可以是职责范围专家列举什么样的雇员在该岗位上效率高，什么样的雇员效率低，重点放在区分高效率工作人员及低效率工作人员的一些特点；对于新业务不明确的也要尽力确定职责范围划分界限，才能更好地

开展工作确保目标顺利实现。

（2）、重视求职者的现实能力和潜在能力

对于岗位职责不明确的工作，或开设方面并不很确定的新业务，需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。另外，把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才。

（3）、建立规范而科学的招聘系统和明确而合理的选拔人才的标准

招聘工作要确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价方法、寻找合适的招聘人、背景调查、告知应品结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下功夫。发布信息上，根据不同的职位考虑不同的渠道，在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。选择人才标准时灵活变通，岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定淘汰那些缺乏经验和培训的求职者，对职位不追求高学历，适度量才而行。

4、增强企业吸引力，创造吸引人才的各种条件。

（1）、运用薪资、福利。民营企业应考虑自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：底薪可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次不同采取不同的计量标准和评价方式。

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质奖励。这样既有利于增加民营企业对人才的吸引力，也符合民营企业的能力和条件。

其次，民营企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要，所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。

（2）、运用职位。

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段，而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的西药，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长的民营企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的位置。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上、庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或者指导作用等方法来实现新老交替。

（3）、运用股权。

在吸引人才方面，企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

5、全面加强企业文化建设，培育企业精神。

我国民营企业长期以来对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格]领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。对于民营企业

来讲，其影响效果尤为明显。

总之，建立健全民营企业的人力资源管理，是企业管理长期而重要的工作。企业要充分发挥人力资源管理的重要作用，就必须提高人力资源管理在企业中的地位，不断转变高层领导的管理意识，进一步补充和完善人力资源管理制度体系，不断加强人力资源管理的战略性，真正把人力资源管理从传统的事务性、基础性的局限中解放出来，为企业的长期发展发挥其战略性的重要作用，避免和降低各种风险，提高工作效率。

参考文献：

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