试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策

第一篇：试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策

提纲:结构上分三大部分:

一、摘要部分

二、论述部分

1、民营企业本身的特点

2、中小型民营企业人力资源管理现状分析

3、中小型民营企业人力资源管理存在的问题

三、对策部分

论述部分的主要类容有

1、民营企业本身的特点:产品成本低，但竞争力差。机制灵活，但管理缺乏现代化。利益驱动强，但短期化。民营企业往往缺少系统的人力资源规划。

2、中小型民营企业人力资源管理现状分析。

3、中小型民营企业人力资源管理存在的问题:民营企业的家族式管理模式。人力资源管理缺少规划。人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性等。

4、中小型民营企业人力资源管理对策以及分析：树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。构建科学的人力资源管理体系。企业文化与员工价值的提升。建立完善的激励机制可以把员工的工作效率昀大化，员工在实现自己的目标的同时也给企业带来利益。要进行公开透明的聘用制度。

摘 要：经历了近30年的改革开放，我国民营企业得到了前所未有的发展，并也得到快速发展和壮大，已经在国民经济中有着不可替代位置。然而，伴随着蓬勃发展的同时，“昙花一现”成为许多民营企业最终的命运。制约民营企业发展的问题有多个,而核心问题可归结为人力资源问题.中小型民营企业发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得民营企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐，创新人力资源管理，是中小型民营企业必经之路。

关键字

民营企业 人力资源管理 对策

一、民营企业本身的特点

1、产品成本低，但竞争力差。民营企业讲求经济效益和利润最大化，占有 劳动力成本低廉的优势，产品成本相对较低。但由于优质产品少，品牌效应低，产品结构不合理。初级产品多，精加工、深加工、附加值高的产品少，因而产品 竞争力相对较差。

2、机制灵活，但管理缺乏现代化。民营企业在管理方面具有国有企业不具 备的优势: 管理层次少、决策灵活、对人的管理更加直接、信息传递费用低；便 于为当地市场服务，同时也能满足专业性很强的各种需求，特别是为大企业提供 专业化很高的中间产品；推动技术进步的积极性高；能够对市场需求的变动及时 作出反应，合理调度和配置资金和劳动资源；实行所有权和经营权两权合一，节 省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力；人才雇佣、选拔机制比国有企业灵 活。但民营企业管理中存在观念陈旧，管理随意、粗糙，任人唯亲，缺乏有效的 激励机制和科学的决策机制等问题，距离现代企业管理制度相差甚远。

3、利益驱动强，但短期化。一些民营企业利用市场经济初期市场不成熟、政策法律体系不健全，钻空子，一时间发展得还算顺利。但环境一有变化，立即 受到冲击。还有一些民营企业在发展问题上，不注重抓产品、工艺、技术和市场 创新，热衷于寻找捷径，盲目追风。我国人世后，市场体系、竞争规则、法律环 境将越来越健全和规范，民营企业要有长远的眼光和发展战略，为企业发展确定 正确的方向。

4、民营企业往往缺少系统的人力资源规划。民营企业把人力资源部门等同 于传统的人事部门，只是管管档案，简单的人事调动。对于人才重引进，少培养； 重使用，少关怀；重物质奖励，少精神沟通，导致人力资源规划跟不上企业的发 展战略，不能保证有合格的人才做重要的工作，难以保证公司战略的实现。不规 范管理，导致劳动争议和劳动纠纷的增加。由于企业面临的最大问题是生存问题，利润最大化是目标导向，忽略了企业文化的建设。一旦民营企业出现问题，人心 涣散，导致企业迅速垮台。由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革 开放 20 年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根 本无法单凭企业的所有者来解决。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企 业的所有权和经营权逐渐分开。随着全球化竞争的加剧,必然要求作为市场主体 的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资 源的价值。因此对于我国中小型民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须 顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力 资源管理。21 世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木 谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据 成为最重要的战略性资源，优势。全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管 理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业 来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利 用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙 中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与个人魅力、创 业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型 民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲 情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这 对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企 业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初 创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部 管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻 变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更 为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企 业原有的管理日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在： 企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重； 一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益 最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛 盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

三、中小型民营企业人力资源管理存在的问题

企业人力资源管理的核心在于将人力作为企业昀宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，营造创新的文化氛围，目的是实现企业的战略目标。我国的中小民营企业管理方式死板，缺乏人力资源管理与开发的概念和理念。人力资源管理是指由于企业内外部环境的变化，员工与员工之间出现能力上的差距是发展的一种表现，属于正常现象，企业需要对企业员工进行技能、观念及内在素质教育上给予新的培训，给企业添加新的血液。但是，培训方面的投资是被很多中小型民营企业管理者所忽视问题。中小型民营企业没有系统科学的培训制度。首先是没有专门的培训部门和规划培训课程人员，即使有，也只是一个空壳，没有真真正正做出实事，在企业是一个非重要部门；其次就是没有一个完整、系统的培训规划，总是临时抱佛脚，又或是培训安排的内容与员工需要不相符，还有就是，只重视对高级人员的培训，忽略对基层人员的培训等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个需求层次。我国中小民营企业绝大多数采用单纯的薪酬政策，缺乏有效激励机制制度，不能对员工的主动性和积极性进行全面的激励，使员工尤其是技术人才和管理人才的个性需求很难满足。目前的中小民营企业在激励机制这一块基本是空白，没有员工实现自身更高层次的需求，企业的战略目标也很难达到。

由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也 往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适 应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环 境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企 业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学 性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

1、民营企业的家族式管理模式 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着 不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源，但 当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得 他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。外 来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

2、人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理一般来说都会缺少规划,由于中小企业一般缺乏较明 确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。由于缺少规划 导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业 正常的生产经营。

3、人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘 企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了 招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。选拔人才的方法上的单一落后。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者 本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈, 不重应聘者的实绩,甚至以貌取人，难以保证人才的进入。

4、缺乏培训和开发体系 由于中小企业每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和 精力,安排培训随意性较大,因此员工普遍缺乏提高的机会。经济学家在分析近几 十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和 物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能 力的充分开发和利用。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多 的利润，足以补偿费用的支出。企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进 行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企 业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相 匹配的系统性、持续性的培训机制，使培训成为一种短期行为。

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的 劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考 核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核 者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩 效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以 保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

6、缺乏有效的个体激励机制 企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资 本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强 迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要； 外部因素主要是企业文化的影响。

7、对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得： 培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很 难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素 质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培 训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、中小型民营企业人力资源管理对策以及分析

中小型民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从 战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企 业人力资源管理。中小民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有社会环境因素的制约，但更多地源于民营企业自身，其中的关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。

对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家自身的素质关系紧密。企业的人力资源管理即开发程度受各种因素的影响，大多数民营企业的所有者或经营者学历偏低，知识有限，局限于已有经验或者知识水平不全面，缺乏经营管理和资本运营方面的知识。部分民营企业家认识到了自身素质的缺陷，但总是以时间紧张或其他方面的理由予以推脱或找人代替学习，自己只是交钱领证。所以，切实提高民营企业家的素质是解决民营企业人力资源管理问题的根本。因此，建议中小企业从以下几个方面着手进行改善：

1、树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理 理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和 创造性的第一资源。2要对员工进行科学的招聘、选拔和任用，做到人尽其才，避免浪费人力资源、增加企业成本。

3、构建科学的人力资源管理体系 人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,4、人力资源规划 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内 部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展 和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽 视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是 能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计 划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资 源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用 工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。5要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。建立和完善企业内部的竞争机制，优化结构、各司其职、减少重复和浪费，做到人尽其才。6要进行公开透明的聘用制度，人才聘用必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，内部关系才能更和谐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能更好的吸引人才、留住人才、培养人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心，更有利于企业的可持续发展。

7、企业文化与员工价值的提升 企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生 存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工 作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章 制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成份。民营企业加强企业文化建 设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化 精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作 的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发 向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理 上充分体现对员工尊重，加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。8建立完善的激励机制可以把员工的工作效率昀大化，员工在实现自己的目标的同时也给企业带来利益。完善企业的激励机制是民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工 的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬 的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到 满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组 织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业 同甘共苦、荣辱与共的局面。中小型民营企业要以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的积极性和主动性，充分发挥他们的潜能和创造力，以保证企业可持续发展。如民营企业可运用股权激励，用部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢甚至多赢的良性循环。

【参考文献】

[1]王小霞著.民营企业人力资源管理误区[J].企业管理,2005,4 [2]赵曙明著.绩效管理在民营企业中的实施误区[I].今日财富,2005,3 [3]张小林编著.人力资源管理(第一版)[M].浙江大学出版社,2005 [4]万力编著.人力资源新档案(第一版)[M].民主与建设出版社,2002

第二篇：浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著

第三篇：民营企业人力资源管理存在的问题及对策

民营企业人力资源管理存在的问题及对策

摘要：本文通过对民营企业人力资源管理的开发不足，说明现代民营企业人力资源管理在企业中起着核心的作用。从民营企业人力资源管理的四大不足：民营企业家的人力资源管理观念落后、民营企业人才流失严重缺少人才储备、民营企业人才晋升任人唯亲、民营企业缺少有效的激励机制等分别阐述了人力资源管理在企业中的重要性，是现代组织管理的核心，是使企业管理实现最大化的有效手段，是提高企业核心竞争力和绩效的有效途径。最后本文对目前人力资源管理存在的问题和应采取的对策进行了探讨。

关键词：民营企业 人力资源管理 不足 对策

改革开放以来，民营企业得到了长足发展，已成为经济发展新的增长点，但民营企业在其发展过程中也遇到了各种各样的问题。一个时期以来，谈到民营企业急需解决的问题，往往重视强调资金投入、技术创新政策环境、管理等，对民营企业人力资源开发管理缺乏应有的重视。随着市场经济体制的不断完善，民营企业必须面对来自国际市场竞争的压力。民营企业必须全方位提高竞争力，尤其是人力资源管理问题，已成为制约民营企业发展的瓶颈。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，是当前民营企业发展亟须解决的重大问题。

一、民营企业人力资源管理概述

随着改革开放的不断深入，经济在近年来持续增长，民营企业作为经济中不可缺少的一部分，为国民经济的增长作出了应有的贡献，同时在宏观调控下也带动了产业的发展，产权改革制度实施以来，民营企业已呈现出多元化经营，这无疑是促进了私营企业在整个国民经济主体中的重要地位，民营企业的发展在未来经济中势必会迈出更新步伐。

由于民营企业的不断发展壮大，人力资源开发管理已成为企业中的重要资源。现代人力资源管理应用和开发是从科学的人性角度出发，将企业中每个部门的人员配置最优化和潜能开发到最佳化以及实现企业利润的最大化是人力资源管理的根本目的。在人力资源开发管理方面进行了一些探索与创新，取得明显进展，积累了一定经验。

民营企业风起云涌，但优秀的能长久生存的又如大浪淘沙般所剩无几。就整体而言，民营企业人力资源开发管理的粗放状况并没得到根本性改变。大部分民营企业招不进人才、留不住人才和育不出人才，导致企业人才匮乏。毋庸避讳，大多数的民营企业人才资源整体管理水平低下的状况下，人才得不到重视，工作没有动力，缺乏成就感和成长的机会。这样给民营企业造成的后果是，不但无法形成良好的招人、管

人、服人、用人机制，而且还进一步严重影响到企业团队的建设以及企业文化的形成。

二、民营企业人力资源开发不足的原因

（一）民营企业家的人力资源管理观念落后

由于大多数民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧，知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；民营企业管理者的身上根深蒂固的我国沿袭了几千年的封建传统观念，难以动摇。更突出的表现在民营企业管理的家族化和独裁化，这种民企管理者头脑中的小农意识，是影响民营企业在人力资源管理发展中主要阻力。

（二）民营企业人才流失严重缺少人才储备

做好民营企业的人才工作，建设一支与民营经济发展相适应、结构合理的人才队伍，对推动经济新一轮跨越式发展，加快全面建设小康社会，提前基本实现现代化，具有十分重要的意义。但很多民营企业家观念总是认为中国有丰富的人力资源，随着失业人员和下岗人员逐年增多，就业机会越趋严峻，企业无论在人力资源管理上如何操作，人力资源都永远不会不足。这种观念导致企业人才流失严重，特别是专业技术人员和高级管理人员，导致了企业未能建立有效的人才储备，从而严重地影响了企业健康发展。人才流失将使一个企业蒙受多大损失，可能是很难算清的一笔账。

（三）民营企业人才晋升任人唯亲

民营企业大都存在“任人唯亲”的状况，特别是家族式企业更明显。由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。一部分民营企业家对企业进行家族式的管理任人唯亲，普通员工干得再好也不会有出头之日，永远在底层出苦力。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。这样的做法严重扼杀了员工的进取心和创造力。民营企业任人唯亲的情况较为严重。

（四）民营企业缺少有效的激励机制

目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以汕头一家民营企业为例，有家小型变压器的生产厂家，年销售3个多亿。05年

企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但是由于变革没有给员工带来实惠，相关的福利奖励制度“名存实亡”，员工对企业非常不满。每月员工流失率是8％，员工流失率是96％。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，因此能否建立好企业的激励机制是十分关键。

三、加强民营企业人力资源管理的措施与建议

（一）更新落后的人力资源管理观念

民营企业家在经营过程中需要不断吸收新的管理理念，管理理念是企业经营中不可缺少的精神文化，它体现了一个企业家的经营管理的风格和信念，也是对一个企业的生存和发展起到了直接性作用和影响。一个企业的成功与否取决于一个企业家的经营理念，在激烈的市场竞争中，企业家需要不断的吸收新的经营管理理念，才能使企业充满生机。只有从社会中认真吸取新的、好的、优秀的管理理念，才能使企业家在当今世界的商海搏击中立于不败之地，也必须要经过不断的学习优秀经验才能更好的经营企业。

（二）采取有力措施应对人才流失的现象

当今社会人才流失为企业带来的直接或间接损失来越来越大，特别是企业的高级管理人员和掌握先进技术的骨干技术人员，他们的流失对企业造成的损失是无法用金钱来衡量的。更容易造成企业商业机密的外泄。所以人才的流失是企业人力资源管理中一个重要的问题，必须得到企业的绝对重视，为了避免人才流失对企业带来不应该的损失，我们制订有效策划企业对应人才流失方案具有非常实际的现实意义。在防止人才流失方面，企业应采取以下措施：第一从体制上着手，建立灵活、有活力的人才培养和配置机制，建立以业绩和能力为主导的选用人制度，加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件，使每个人都能获得很大的成长。第二建立良好的薪酬、晋升制度。企业管理人员也必须不断提高自身的修养，这样不仅可以增强企业在员工心目中的地位，也为降低人才流失起到了相应的作用。第三树立企业以人为本的人本主义观，形成良好的内部人性化沟通机制，使员工为了企业和他们共同的发展而努力，让员工感受到企业的存在与自己的生活是息息相关的，也使他们从心底感觉到没有理由抛弃企业，没有理由背叛企业。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的选拔机制

民营企业家要为公司的健康发展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，正确评估“嫡系部队”的价值和对企业的负面影响，如何把“嫡系部队”放在合适的位置上，杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”，甚至是企业发展前进的绊脚石。

选择企业员工，必须全面贯彻德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲。在人事聘免问题上，需要以公开求公正，以程序求规范。为了保证大家在同一个平台上竞争，任何人要想晋升，不管是谁推荐的，都必须先通过笔试和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。在面试方面，公司要有严格的规定和流程，因为面试比笔试更重要。

（四）建立有效的激励机制

薪酬作为满足企业员工生活需求的保障条件，对绝大多数企业员工来说，仍是个硬道理。对企业中的一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。所以，物质激励仍是激励的主要形式。进行薪酬设计时，应遵循公平性、竞争性、激励性。以设计一个适合员工需求的福利项目，一个完善的福利系统对吸引和保留员工具有非常重要意义。在设计福利项目上，我们可以按照企业员工的个人特点和具体需求，列出一些福利项目，让员工自由选择，各取所需。这样的方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。

企业中的知识型员工对企业的期望和需求是全方面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。在精神激励方面，我们应强调以人为本，给予知识型员工充分的尊重和参与感。让知识型的员工感觉到自身才能得到充分发挥，自我价值得到相应承认。积极开展教育培训，加强人才培养和选拔。对企业中的骨干员工充分授权，委以重任，使之得到认可，实现自我价值。

（五）建立独特的企业文化

要在企业中形成的一种适合企业发展的文化观念和历史传统，是企业员工产生共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种企业内部的力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化建设一定要适应时代、适应政策环境的变化。通过确定企业经营及投资策略、人性化管理、文化活动等一系列措施，不断完善和充实企业文化的内涵和形象。优秀的企业文化鼓励员工体现自我价值，勇于创新；企业文化对员工的道德标准、价值取向有着强烈的引导作用。企业文化起着凝聚人心的作用；一个具有良好企业文化的组织，在与外界的交往中带有明显企业特色，并对外界产生辐射作用。

总之，现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作，是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。市场竞争从表面看来是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的积极性、创造性。

参考文献：

[1]胡君辰，人力资源开发与管理，复旦大学出版社，2002.6

[2]张一弛，人力资源管理教程，北京大学出版社，2003.5[3]彭剑锋，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2003.1

1[4]王珊珊、张玲，民营企业人力资源管理中激励机制的探析，上海财经大学出版社，2006.3

[5]刘金星，民营企业管理锦囊68，西苑出版社，2006.3

[6]胡震，管理学十日读，企业管理出版社，2005.12

[7]关淑润，现代人力资源——管理与组织行为，对外经贸大学出版社，2009.2

[8]王琪延，企业人力资源管理，中国物价出版社，2008.12

[9]王一江，孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，2007.12

[10]罗瑾琏，企业绩效的人力资源整合，同济大学出版社，2006.12

第四篇：中小民营企业人力资源管理问题初探（模版）

人力资源管理越来越受到民营中小企业的重视。咨询师面临的最大市场需求就是人力资源管理提升。可以说这是现阶段民营企业人力资源管理的结构效率问题。如何看待民营中小企业的人力资源管理？这是一个系统问题。本文作者以自己的咨询实践分享了关于这个问题的研究心得，值得我们参考。

注：本文主要研究对象为销售额5000万-3亿、人数500人-3000人的非公有制、非外资中小企业。

为民营中小企业人力资源管理建立新理论

在为民营中小企业提供管理咨询服务的多年实践中，我切身地感受到，用目前成熟的人力资源管理理论和工具，解决企业的实际问题，往往面临很多问题：

1、人力资源规划

民营中小企业大部分不是通过市场研究、行业分析，然后进行系统规划来制定战略的，它们往往也没有明确的、书面的战略规划文件。老板靠嗅觉来捕捉机会，而这种嗅觉来自于多年的经验和敏锐的观察力，他本人也说不清楚。同时，老板靠试错来验证战略。“船小好调头”，试一下的成本和时间对它们来说是可以接受的，而且试出来的结论比任何分析预测都要可信的多。我们传统的人力资源规划方法，是必须建立在明确的、量化的战略规划基础上的，但现实是他们没有战略规划，如何开展人力资源规划呢？

2、招聘

民企企业普遍都极度缺乏人才。由于没有人才，不得不错过很多机会。所以老板非常重视招聘，报纸、网络、招聘会、熟人推荐、猎头、人才中心等等各种办法都用了，也解决不了问题。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更关注的是文化认同与文化融合，这样才能信任，信任了才能放心委以重任。但传统的招聘面试管理强调的更多是能力、素质测评，文化认同没有科学的方法评测。

3、绩效管理

在民营中小企业中，那些核心员工往往都不是严格按照岗位使用的。最常见的做法是哪里出事了、哪里急着出成果，这些人就要往哪里扑。但是传统的绩效考核是以岗位职责为基础的，考核的是岗位工作的完成情况。如果某人大部分时间干的不是本职工作，那这种考核就有失公允、失去意义了。

另外，基于KPI的量化考核要求企业积累大量的绩效数据，要求企业有完备的绩效数据收集机制，这样，KPI的数据才能算出来。可民营中小企业的现实是管理基础薄弱，没能力收集和积累完备的绩效数据，基于KPI的量化考核就变成了无米之炊、空中楼阁。

4、薪酬管理

企业草创之时，都要勒紧裤腰带，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非与企业业绩同比例增长。当企业急需外部成熟人才时，不得不以高薪吸引，这就产生了新老员工薪酬水平的巨大差异。薪酬都降下去，很多人才会流失；薪酬都提上去，企业成本剧增，老板不愿意，不改变这种悬殊的差距，很多人会觉得不公平、不服气，也严重影响士气。而现有薪酬管理理论是以岗位价值评估为基础的，完全忽略了这个问题，因此也无法解决它。

5、人才培养

民营中小企业处在激烈的市场竞争中，把所有的资源都集中在前线，“好钢都用在刀刃上了”，企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢，一般企业都不愿意培养。再加上人才流失率高，好不容易培养出来，又离职了，这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题，忽略它，只是强调人才培养如何如何重要，是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间，但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。

综上所述，在使用现有人力资源管理理论解决民营中小企业的现实问题时，总是感觉有些纸上谈兵，对很多次要问题研究地过深，却忽略了很多关键问题。

企业的这些做法可能看起来不规范、不科学，但都是为了适应现实环境不得已而为之的。在那种特定的环境中，他们这么做很可能就是正确的。当企业的现实选择与理论相悖时，需要改变的是理论，就像：不能让脚去适应鞋！因此，我们要为民营中小企业人力资源管理建立新的理论。

民营中小企业人力资源管理的实际情况

（一）民营中小企业人力资源管理的典型问题

现在的问题是要建立新的理论来解决这些问题，从哪里着手？从原来的理论中吗？最直接的办法是从这些现实问题着手，分析这些问题的本质、它们之间的内在关系。我们充分尊重企业的“土办法”，因为那些来自于实际，被反复尝试、反复验证。最终达成共识的办法一定有它的合理性。我们就从这些土办法中汲取营养，找到思路。我们先来看看他们面临哪些典型问题：

极度缺人才

员工离职率高

人力资源规划：没有规划

人才培养：说起来重要、干起来次要、急了不要

组织结构：因人设岗、随时会变

制度流程：要么没有、要么有了不执行

员工关系管理：高层靠人情、中基层没有

薪酬：个别人高、普遍偏低；没有固定标准，说多少是多少

干部选拔：信任最重要，能力其次

企业文化：老板文化

绩效管理：只看结果，不问过程

……

这些问题不能被孤立看待，它们的产生都有着一环扣一环的因果关系，需要抽丝剥茧地分析：这些问题都根源于这些企业的生存环境和典型特征。

（二）民营中小企业人力资源管理的典型特征

1、中国文化烙印

一个或几个中国普通百姓，为了过上好日子开始创业，一般都没有大企业管理层经验，很多甚至没接受过高等教育，他们遇到问题时，除了依赖混迹社会多年的经验外，还能依赖什么？而这些经验正是几千年来都未改变的中国人的为人处世法则！

2、必须快速反应、持续创新

这个社会没有给他们留下多少生存空间：最好的资源都被政府和国有企业垄断；剩下的机会被先来的人占据着。幸运的是，中国正在快速发展中，新机会像流星雨一样划过天空，他们唯一能生存下去的办法就是快速的抓住机会！另外，在后来者的虎视眈眈下，只有持续创新，才不至于让到嘴的肉被抢走。

3、独具特色的业务模式

民营中小企业的竞争力往往正在于它们业务的独特性：他们依据具体的环境、充分利用有限的资源、以出人意料的方式在强手如林的战场上杀出一条血路。这是优胜劣汰、自然选择的结果，就好像猫的夜视能力强，狗的嗅觉灵敏一样。

4、先天的人才竞争劣势

大学生都想当公务员，要么进国有企业，不行了就去读研，实在没办法了也要进大型民企，进中小民企是为了生存不得不做的事。一旦羽翼渐丰，都会想办法跳到国企。不想打工的，会选择自己创业。职业经理人何尝不是这样？留给中小民企的人才没剩下多少。就这些人才，还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺。

5、围绕老板个人

在中国传统观念中，产业就是家业，老板就是家长。老板拥有绝对的权威（微弱的制衡只存在于广义的家庭成员中），老板个人的失误会直接影响企业。因此，企业的问题往往是老板个人的问题；企业发展的瓶颈往往是老板个人的瓶颈。这五个典型特征，构成了分析问题的框架，由它推导出五个限制因素：即新理论必须满足的条件。

（三）民营中小企业人力资源管理的五个限制因素

我们再来看看，新办法必须满足哪五个条件：

1、必须符合中国人的行为法则。中国是人情社会，不是契约社会。我们的人际关系就是内外有别的：自己人和外人不可能一样对待。中国人的人际关系一定要分长、幼、尊、卑。这些法则只能适应，无法改变。

2、必须支撑快速变化的业务。他们靠嗅觉来捕捉机会、靠试错来验证战略，而不是靠系统规划。这是他们能生存下去的唯一办法，也是发展起来的唯一办法，必须去支撑而不是阻碍它，必须支撑独特的业务模式。他们独特的业务模式是在优胜劣汰的残酷市场竞争中总结出来的，要给予充分的尊重。人力资源管理是服务于业务的。鞋穿着不合适，一定是鞋的问题，不是脚的问题。必须适应人才短缺的现实。大多数人想追求安稳，而不是发展。大多数人想依靠强者，而不是自己。因此，他们一直缺人才。同样，对于现实，我们只能适应，无法改变。

3、必须以老板为核心。企业就是家业，在企业还没长大的时候，老板不可能真正放权（败也要败在自己手里）。所有的管理问题，追到根儿上，都是老板的问题。因此，必须围绕老板来解决问题。

民营中小企业人力资源管理理论

（一）基础理论

如何构建民营中小企业人力资源管理基础理论的框架？我们从人力资源管理的最根本使命来说起：建设企业核心能力。

1、人力资源管理的最根本使命是建设企业的核心能力

2、企业核心能力来自两个方面：精神力量（企业文化）带来士气，使上下同心，这样才能无往不利；业务能力带来专业化团队、有竞争力的产品和服务、高效率的业务运行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在识别组织行为特点的基础上，使管理符合这些特点，这样做才能符合员工的观念习惯，工作干起来才舒心，配合起来才顺畅，才能充分调动员工积极性，否则拧着劲儿来，所有人都别扭；其次，在组织行为特点上总结、提炼、升华，成为系统性的、指导性的、具备感染力和传播力的企业文化系统，这样才有利于理解和传播；最后，把这套文化系统用各种各样的形式贯彻下去，让所有员工统一思想、统一认识、具备共同理想与价值观，这样才能把文化转变为士气，上下同心，无往不利。

4、业务能力的建设分三个方面：首先，企业既然已经在市场上立足，那么一定具备一些他人难以模仿的业务能力，要么是领先的产品、要么是渠道的管理、要么是客户的开发。既然某项能力已经具备，那就一定有它产生的原因，未来继续发展它就比发展别的能力更容易。自己的短板，既然已经是短板，也一定有它产生的原因，能自己发展更好，不行就通过合作利用别人的能力来补自己。因此，发挥优势、规避短处，要在识别企业（能力）禀赋的基础上；其次，各项管理措施要围绕发展业务能力这个主线来进行。管理，不光是控制，还要培育；最后，一切工作最终要落实到人，因此人才的准备是业务能力发展的基础。

顺着这个逻辑，我们构架出民营中小企业人力资源管理的基础理论：

基础理论1：内、外圈

内圈 外圈 定义

企业内部对决策事实上影响较大的人群 企业内部对决策事实上影响较小的人群 详细的解释

往往层级较高，但层级低的人如果事实上权力大也是内圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是内圈 往往是老员工，但新员工如果深得老板赏识与重用，也是内圈 往往层级较低，但层级高的人如果事实上权力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再参与管理，也是外圈

往往是新员工，但老员工如果因为能力、观念或利益诉求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特点 家长式的管理 基于信任的授权

人是核心，岗位是附属；人是不变的，岗位可以换 基于绩效的管理 基于职责的授权

岗位是核心，人是附属；岗位是不变的，人可以换 激励 基于共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励为主

薪酬只是附属手段，内圈成员关注由自我实现、被认可、归属感、成就感等组成的综合回报 内圈成员具备自发的忠诚与献身精神 收入提高、晋升等外在激励为主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企业的地位等因素导致外圈成员更关注财务回报 外圈成员对企业的忠诚度普遍较低 成员的吸纳与淘汰

吸纳：须具备共同价值观和共同利益；须经内圈成员共同、长时间地考察 淘汰：共同价值观或共同利益被打破；或相互信任被摧毁 吸纳：常规的招聘程序 淘汰：常规的解聘程序

为什么要分内、外圈？

不管是什么企业，只要是由中国人组成的组织，那就必然要遵守中国人的人际关系法则。费孝通在《乡土中国》中提出了中国社会的“差序格局”理论：

以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个水平面上，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，越推越远，也越推越薄；

人与人之间的关系不均等，有亲疏之分：越靠近中心，越亲近；越远离圆心，关系越疏远；

个人与每一圈上亲疏不同的人际关系，都有特定的伦理规范和各自不同的相处之道，方式规则各不相同。

内、外圈理论事实上是差序格局理论在民营中小企业人力资源管理中的应用：企业组织以老板为中心，员工对企业的影响呈同心圆结构一圈圈扩散出去，越远的影响越小；老板与各圈员工的关系，相处之道与处理规则不能相同，因此在HRM上，要区别对待。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。对咨询公司来说，应该把更多精力和资源投入到研究内圈员工管理的规律上。

“一屋不扫，何以扫天下？”同样，内圈人没管好，怎么能把企业的人力资源管好？实际上，在企业中区分内外圈就像在一个大家族里区分关系远近一样，那肯定是不同的。一个孩子结婚，父母要筹办一切；亲姑要给5000礼金；表姑就可一个给1000礼金；来个同事就可以给200意思意思。同样，在民营企业里，管钱的往往是亲戚；最重要的资源要有老板绝对信任的人控制。关系不同，规则就不能相同。

基础理论2：文化风格与文化缺陷

把企业比喻成一个人，那么企业文化就是人的性格。每个人性格都不同，内向的、外向的；保守的、激进的，没有好坏之分；但性格也有好有坏：自私的、无私的；自卑的、自信的，一定有对有错！必须分清楚。

所以企业文化也是一样。在梳理民营中小企业的文化时，必须分清楚哪些是文化风格、哪些是文化缺陷。对于文化风格，要小心的呵护，助其成长；对于文化缺陷，要明确反对，并加以矫正。

例如：有的企业重视法制，强调管理的精细化；有的企业重视人治，强调员工关怀与士气，这是多年来形成的文化风格，必然有它内在的合理性，都是对的；但如果企业不重视员工的感受，这就不是风格问题，这就是必须改进的管理缺陷。

民营中小企业文化来自于老板性格，往往是个性鲜明的。要在这当中抽丝剥茧，分离开风格与缺陷，很难，但很重要。

基础理论3：个人理想与组织理想

就像电视剧《亮剑》讲述的：一个成功的组织，其文化来自于创立者的风格。创立者呕心沥血地带领组织渡过一个又一个难关时，也无声无息地把他的基因留在了组织中。

但是这个把企业家的个人理想传递到组织中的过程却并非是那么轻而易举的：事实上，成功的企业都是有灵魂的，失败的企业都如行尸走肉。

很多民营中小企业面临的正是这个问题：老板的个人理想无法注入到组织中，成为组织的理想（使命愿景），这成为老板最大的心病，使他心力交瘁：“为什么每件事都必须事必躬亲才不至于走样？有什么办法能让企业按我的想法自动运转起来？我总有干不动那一天，以后企业可怎么办？”

例如：某民营软件企业，老板是研究员出身，他骨子里带着科研人员的情节：要把自己的科研成果应用到实际中，造福社会，而这也是企业长久发展的根基。但他的科研成果还不被认可，甚至员工也不以为然。从经营的角度，员工们认为代理国外成熟软件是有利于企业的，因此大部分员工不能理解企业为什么花那么多时间和成本去开发自己的软件。除了持之以恒的坚持外，这个企业也需要把老板的想法和信念说清楚，让员工真正理解老板为什么这么坚持，让员工真正相信只有这样，企业才有未来，才能基业长青。这就是把老板的个人理想转变为组织理想的过程，这就是企业文化建设的最关键课题之一。

基础理论4：竞争模式与能力禀赋

一个企业为什么能在市场中生存下去？为什么能发展壮大？为什么逐渐没落？我们把整个商业环境比喻成一个大森林，比如山羊，因为它可以消化草和树叶，所以它有食物；因为它善于奔跑和攀登，所以它能躲过天敌。一个企业同样生活在一个商业生态系统里，它必须有一些技能才能生存下来，比如掌握核心产品技术；比如了解某个地区市场的渠道；比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”：专指企业特有的，他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式，比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食，就叫做“竞争模式”。

在一个较成熟、竞争激烈的行业中，越顶端的企业竞争模式越相似；越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比森林中的顶级掠食者，狮子、老虎、猎豹，都是靠力量、速度、牙齿来取胜；而食物链底端生物，有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度，各种竞争模式，五花八门。在商业生态中，小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分，也是五花八门。因此，民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端，因此他们的竞争模式各异，他们的能力禀赋也各不相同。

因此，这是一种适应环境的战略选择，因此为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑，而不是阻碍它。就好比我们劝山羊：“你别总奔跑了，平地上到处是草，在平地上吃草多轻松啊！”这样的建议是害了它。同样，我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议：你们应该把更多人力、财力用于产品研发，不要天天与政府喝酒应酬了，可能也同样是害了它。事实上，企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密，在深入了解之前，我们就草率地提管理改进建议，最容易犯类似的错误。

为什么要关注竞争模式与能力禀赋？

因为民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性，要增强他们的竞争力，就要弄清他们的能力到底独特在哪里，那些能力是如何产生的，又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样：不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，规避短处。

基础理论5：组织结构与能力结构

组织结构设计是人力资源管理的一项重要工作。一般而言，我们是依据业务特性来设计组织结构的。比如工厂，业务特性是生产，那么我们就参考大部分工厂的组织结构来设计。但事实上，除了业务特性外，组织能力也决定了组织结构。

比如，小企业没有资金购买大型设备，也请不起高端的生产管理专家，很多环节需要人工进行，那么就需要设置更多的工人岗位，需要更多的质量检查岗位。

不同的组织结构，适用于不同的能力，也反过来决定了组织能力的特点，而组织能力又适用于不同的任务（业务特点）。三者关系见下图：

另外，对能力特点、业务特点的区分只是一种人的主观抽象行为，在现实中，不同类型是没有明显界限的，它们之间是平滑过渡的。就好比身材，胖、瘦之间没有明显界限，设计组

第五篇：中小民营企业人力资源管理的问题分析

毕业论文(设计)

论文题目：中小民营企业人力资源管理的问题分析

完成日学生姓名：

赵瑾

学 号：

1203120143 专 业：

人力资源管理

班 级：

1201 班

指导老师：

任燕

Ⅰ

期：

2016 年 5月10日

西安财经学院行知学院诚信责任书

本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或在网上发表的论文。

特此声明。

论文作者签名： 日 期：

Ⅰ

中小民营企业人力资源管理的问题分析

内容摘要

目前，人力资源管理在我国还处于初级发展阶段，有部分大企业逐渐学习并适用于日常的管理之中，中小民营企业也开始注意人力资源管理。文章从目前中小民营企业人力资源规划缺失、人力资源管理观念落后、对人力资源的选拔不重视、新员工培训时间短且没有针对性、考核制度不合理、企业内部规章制度不完善等现存管理状况入手，剖析了企业在人力资源管理中的存在；人力资源管理战略地位不明显、缺少训练有素的人力资源管理者团队、人力资源管理制度不被企业重视、企业人员流动性高、员工归属感差、忠诚度较低、激励手段单一等瓶颈。最后提出：改变家族式管理模式、转变观念、重新定位人力资源管理部门、加大对企业人力资源培训与开发力度、提高绩效管理水平、建立科学的人力资源薪酬激励机制、建立学习型企业文化等缓解中小民营企业人力资源管理问题的对策和建议。

关键词：人力资源管理 中小民营企业 培训 招聘 激励机制

Ⅰ

Ⅰ Small and medium-sized private enterprises human resource management analysis of the problem

Abstract

At present, human resource management in our country is still in the primary stage of development, there are some big enterprises gradually learn and apply to daily management of small and medium-sized private enterprises began to pay attention to human resource management.This article from the current lack of small and medium-sized private enterprises human resource planning, human resources management concepts backward, the selection and not to human resource, the new employee training time is short and there is no pertinence, unreasonable appraisal system, internal rules and regulations imperfect situation of the management of existing, such as enterprise in the management of human resources are first analyzed;Strategic human resources management status is not obvious, the lack of trained human resources management team, human resource management system is not taken seriously by enterprise, enterprise personnel high liquidity, poor staff belonging, loyalty is low, such as incentives of a single bottleneck.Finally put forward: to change the management mode of family, change ideas, to reposition the human resource management department, strengthen human resources training and development of the enterprise, improve the level of performance management, to establish scientific human resource salary incentive mechanism, establishing the learning-type enterprise culture such as ease of small and medium-sized private enterprises human resource management countermeasure and the suggestion of the problem.Keywords: human resource management small and medium-sized private enterprises

recruiting training incentive mechanism

Ⅱ

目 录

一、研究背景及意义............................................1

二、中小民营企业人力资源管理现状..............................1

（一）人力资源规划缺失.....................................1

（二）人力资源管理的观念落后...............................1

（三）企业对人力资源的选拔不重视...........................1(四)新员工培训时间短且没有针对性..........................2

（五）企业考核制度不合理...................................2

（六）企业内部规章制度不完善...............................2

三、中小民营企业人力资源管理存在的问题........................2

（一）人力资源管理战略地位不明显...........................2

（二）家族式经营管理居多，缺少训练有素的人力资源管理者团队.3

（三）人力资源管理制度的建立、实施等，不被企业重视.........3

（四）企业人员流动性高、员工归属感差、忠诚度较低...........3

（五）激励手段单一，难以留住核心人才.......................3

四、中小民营企业人力资源管理存在问题的对策....................4

（一）改变家族式管理模式，并制定科学的人力资源规划.........4

（二）转变观念，重新定位人力资源管理部门...................4

（三）加大对企业人力资源培训与开发力度.....................4

（四）提高绩效管理水平.....................................4

（五）建立科学的人力资源薪酬激励机制.......................4

（六）实施柔性管理，实行弹性工作制，营造轻松舒适的工作环境.5

（七）建立学习型企业文化...................................5 结 论.........................................................6 致 谢.........................................................7 参考文献......................................................8

一、研究背景及意义

对于现代企业来说，人力资源管理起到了日益重要的作用。现代企业的发展离不开的就是人才，人力资源才是企业发展最重要的东西。故此，长久以来，国内外的一些专门研究、探讨人力资源的专家及学者，想尽各种办法来关注企业人力资源管理，看它如何能使得企业的经济效益最大化，增加对社会财富的贡献率，从而使企业良性的发展下去。由于我国长期的实行的是“自给自足”的小农经济，这导致我们在平时的生活中只仅仅注重生产，而忽略了管理。没有一个健全的人力资源管理机制及规划，在人员招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系等方面存在很多问题，这些问题导致员工对企业不满，以至于影响正常的工作，员工工作积极性低，不利于企业的管理及进一步的发展。随着现代企业向精细化、科学化方向发展，人才的引入、流失和匮乏等问题在大部分中小型民营企业中显现。

本文通过对中小民营企业人力资源管理的问题分析，从目前中小民营企业人力资源规划缺失、人力资源管理观念落后、对人力资源的选拔不重视、新员工培训时间短且没有针对性、考核制度不合理、企业内部规章制度不完善等现存管理状况入手，根据这些问题提出解决问题的方案，以此来建立一个新的人力资源管理机制，使企业的管理更加的完善，并获得可持续发展的竞争力。这对我国中小民营企业人力资源管理问题的分析具有一定的现实指导意义。

二、中小民营企业人力资源管理现状

（一）人力资源规划缺失

中小民营企业在最初开始成立时，很多企业的所有者根本不知道什么是人力资源管理，更不要说人力资源规划。他们只知道自己要管理一些在他们公司上班的人，让员工为企业创造的价值最大化，这是他们唯一的目标。其中有一些企业有部分的短期目标，可能每个阶段或者时间段的目标不同，但是至少他们还有，只是缺乏一个系统的完善的短期目标与长期目标相互间的配合。相反的，大多数的企业还是没有自己的规划，基本是根据市场的需求来随时改变自己的生产方式及产品，一切都是市场导向着企业，这对于企业来说是非常危险的，这关系到企业是否走的能够长久。

（二）人力资源管理的观念落后

人力资源管理思想进入我国没多久，很多企业对人力资源管理是没有概念的。他们深受中国传统思想耳濡目染，这导致他们的管理思想受到了很多传统思想的影响，不同学派对待人及管理人的方式方法不同，不同企业的管理方式等也是不同。一直以来，传统的管理思想已经深入至企业管理者的一言一行中，以至于新的、先进的管理思想无法在短期内进入到企业的实际管理中。长此以往，中小型企业的人力资源管理观念是很难以改变。落后的人力资源管理观念现在已经不能满足当代企业的发展，想要把企业做大做强，先进的人力资源管理思想的非常有必要的。

（三）企业对人力资源的选拔不重视

现代企业最重要的就是人才。一个企业发展的好与坏和企业的员工是有直接关系，企业的生存在很大程度上是依赖于员工。只有员工的能职匹配，企业的发展之路才会越来越好。中小型企业在对员工进行选拔时，首先是对自己人的提拔，而不是全体员工择优提拔。原因是很多中小民营企业的管 1 理者就是它的所有者，管理者不能给予外来人员足够多的信任，总是想要管理好企业，又怕被外来人员欺骗，导致自己的企业走下坡路。其次，中小型企业主要以劳动密集型产业为主，企业招聘的员工层次是很低的，她们只需要干活，基本是没有晋升余地。企业只考虑自己的利益，不考虑他们的职业规划。最后，企业最高管理者不能够管理好初、中级管理者，对其中的能者没有合理的晋升渠道，对一些能力不足的也没有及时的去调岗，能岗匹配才是最重要的，这样才可以人尽其用。因此，对员工的选拔也是非常重要的。

（四）新员工培训时间短且没有针对性

现在，基本上所有的企业都会有新员工入职培训，企业会讲自己企业的发展历史，在这段历史中有本企业的哪些企业文化是随着时间的推移、见证留了下来，这些留下来的精髓都代表了企业的哪些精神。此后，会介绍企业内部的构成，目前的发展状况以及对未来的美好展望。就这样，新员工的入职培训就这么完了。其实，重点来说，以上的培训内容与新员工的工作内容是毫无关系的，新员工需要的是实际的工作内容的培训，而不是思想层面的教育。员工的忠诚度固然要培养，我们可以通过其他的方式渠道来培养，没有必要在员工入职时对他们进行统一的培养，这样不利于员工对自己工作内容的理解，让他们感到迷茫。新员工培训应该针对不同岗位的新员工进行实际问题的讨论及解决问题的思路，培训他们上岗的能力，让他们在短期内尽快熟悉自己岗位的工作内容。这样，才体现了新员工培训的意义。

（五）企业考核制度不合理

一般情况下，中小民营企业的考核制度是非常单一的。考勤基本以打卡为主，其它的制度几乎没有，仅此一项来对员工进行考核，这种方式是极其不合理的。企业应该针对不同岗位的员工制定不同的考核方法，可以是一种考核办法，也可以是多重考核办法并存。对于机动性较强的岗位应该以它的绩效为考核主体，随后再以其他的符合实际的考核办法辅之；其他一些事务性的工作通过打卡考勤，或者是他工作的效率来考量；一线工人就可以以计件或者时间的方式来进行绩效考核等。企业的考核制度是可以随机应变的，不同岗位的考核制度应根据不同的工作性质来决定。若考核制度是一成不变，这不仅会导致企业内部人心涣散，各岗位工作人员不能专心工作，对企业的发展是不利的。

（六）企业内部规章制度不完善

中小型民营企业的内部规章制度是不完善的，一些是由于企业的成立时间很短，还没来得及完善：一些是因为企业成立时间很长，成立之初就不完善，后来也没有人有能力去完善。不管什么原因，都导致了现在的不完善。制度的不完善也会导致很多问题的发生，比如劳动争议等。这些都是一些大问题，可能目前没有发生过这样的问题，可一旦发生，后果是极其严重的，会超出所有人的想象。这些个现状看的人不禁为中小民营企业的未来感到焦虑、担心，他们的生存之路是如此的艰辛。

三、中小民营企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理战略地位不明显

中小型民营企业在制定企业的发展战略时,最容易忽视的就是人力资源管理。大多数中小型民营企业不会去制定企业发展战略，即使会制定企业发展战略，也几乎是纸上谈兵，没有什么实际的 2 作用，在企业实现自己的战略时，总是会与人力资源管理产生许多的矛盾。与此同时，许多中小民营企业的管理者认为，他们所需的劳动力就在那等着他们，他们随时都可以以任何一种形式招聘到他们所需的员工，所以，企业从来都不重视人力资源的规划。企业管理者只看见眼前的利益，没有为企业长远的发展做出合理的规划，没有储备企业所需的人力资源，这影响了员工工作的连续性及质量，导致企业发展战略的实施出现了问题。

（二）家族式经营管理居多，缺少训练有素的人力资源管理者团队

目前，中小型企业的管理人员以家族式管理居多，企业里的主要管理人员是企业所有者，他们基本上都没有现代人力资源管理的基本知识，只是用传统的人力资源管理方法来管理现代企业，这导致企业的管理跟不上时代发展的步伐。中小型民营企业本身自己的规模就不大，资金的流动速度快，容易受市场的调控等，企业的管理者一心注重经济效益，只要经济效益达到目标，其它的管理者都没那么上心。企业的管理者就算有人懂得人力资源管理，能认识的到人力资源的重要性，也会由于自己的权限问题很难去实施。人力资源管理必须要得到企业管理者的认同才可以，否则无法实施。

（三）人力资源管理制度的建立、实施等，不被企业重视

中小型民营企业的员工数量不是特别多，基本上通过打感情牌就能使员工为自己工作，不需要专门的人力资源管理就可以让员工为企业创造价值，这样不仅为企业节约了成本，还使企业利益最大化，所以企业的所有者对于人力资源管理不重视是有原因的。企业管理者认为，人力资源管理制度的建立、实施等，是在浪费人力、财力、物力，增加了企业的成本，对于人力资源的管理是不认可的。

（四）企业人员流动性高、员工归属感差、忠诚度较低

目前，中小民营企业在发展中遇到的重要问题是，企业所需的人才难以留住。企业在一名员工身上投资的人力、财力、物力资本是很多的，企业在众多员工中选择出合适的人来进行培养，对他进行一系列专业的培训等，过了不久，员工选择跳槽，企业付出的成本难以收回，对企业管理层的打击是极大的。企业出资培养员工，结果都是为别的公司在培养新人，尤其是一些有能力的员工，他们不能长期的与企业共同发展,必然使企业发展过程中所必须的经验、意识和文化的积累不能连续,而影响企业发展的稳定性。

（五）激励手段单一，难以留住核心人才

中小民营企业的主要激励手段就是薪酬，但是薪酬的多少是不能满足所有人的需求，不是所有员工都那么在乎薪酬。这种片面的激励手段,尤其使注重事业轻视金钱的高成就人才难以留任,他们会流向更适合自己发展的其他企业。马斯洛的需要层次理论告诉我们，生理需要是最基本的需要，它所包含的是我们生活的必需品，所有人都必须从这里起步，等人们的生理需要得到满足，他们才会想要更高一层次的需要。薪酬就是我们的需要，但是，当薪酬达到部分员工觉得满意的层次时，薪酬的增加不会对这部分员工产生激励的作用。他们现在需要的是安全的需要，企业在这个时候就要想办法如何激励员工，员工才会做的更好。以此类推，每一层次的激励方式都是不同的，通过这 3 种办法，员工才会更好的为企业服务，企业的发展才会生机勃勃。

四、中小民营企业人力资源管理存在问题的对策

（一）改变家族式管理模式，并制定科学的人力资源规划

大部分中小民营企业首先应改变其家族式管理模式。企业的管理者大多是自己的亲朋好友，都是彼此信任的人，为了经济利益很容易有共同的目标。但是当企业规模到达一定的程度时，这些家族式管理模式的弊端就显露出来，会使企业的发展停滞不前。想要改变这样的现状，首先就得清楚阻碍企业停滞不前的原因是什么，找到之后，清楚障碍，必须学习先进的人力资源管理思想，从根源处改变。

改变的第一点是，家族式企业经营管理权和所有权必须分开。企业应引进一部分专业的管理人才，并给他们相当一部分的权利来管理企业，给于他们丰厚的回报，提供相应的职业发展道路，让他们根据公司的现状，做出合理的人力资源规划。第二点，是给这些专业的管理者一部分公司股权，使企业所有者和管理者的利益共同，彼此他们形成统一的利益共同体，共同促进企业的的发展。第三点，根据企业内部情况进行调岗，找出最合适某岗位的人员，让人岗匹配。最后，对企业内部的管理人员加大培训和开发力度，只有这样，企业的管理才会走上正轨。

（二）转变观念，重新定位人力资源管理部门

企业应该转变观念从传统的人力资源管理中走出来，正视现代企业人力资源管理,这才是最重要的问题。现代人力资源管理是现阶段比较科学的企业管理方法，企业应该吸收新的外来事物，不仅仅是在理念方面，更重要的是在实际的企业管理中体现。故此，中小型民营企业应该正视人力资源管理在企业管理中的重要地位。

（三）加大对企业人力资源培训与开发力度

现在的中小型民营企业只注重人力的应用，很少有注重培训与开发。对人才在进行选择时，只选择企业所需要的人才，对于一些没有经验的人企业不予选择，这直接导致企业内部没有一个合理的人才储备。当有员工离职时，企业里没有合适这个岗位的人才来胜任这份工作，这时人力资源培训与开发显得尤为重要。

（四）提高绩效管理水平

绩效管理开始于目标制定，然后是绩效辅导、绩效评价（考核）和绩效结果反馈，这四个环节缺一不可。绩效管理的目的是提高员工的工作效率，但是不能因为要提高员工的工作效率就一味的只是实施绩效管理。它不能只仅仅作为员工晋升、薪酬等的标准，这是不科学的，因此我们要进行绩效改进。科学的绩效改进是需要员工与管理者共同商量制定的，员工先给自己制定一个能力所及范围内的绩效改进计划，接着管理者依据此计划再制定最终的绩效改进计划。

（五）建立科学的人力资源薪酬激励机制

科学合理的人力资源薪酬激励体制，对企业的影响是极大的。尤其是当一个民营企业有一套科学合理的薪酬激励体制时，它会激励企业员工的工作积极性，让员工看到只要自己努力一下就会有回报，他们的付出与回报是对等的，这些足以让一个民营企业发展的更好。企业在规范自己管理的同时，4 还要进行人性化的管理。以人为本是当代社会的准则，尤其是人力资源管理方面，主要就是对人的管理，因此，企业更要注重人的价值。对给企业创造价值的贡献者要有足够的尊重与敬仰，这样可以提高员工对企业的归属感，也可激励员工更好的工作。

（六）实施柔性管理，实行弹性工作制，营造轻松舒适的工作环境

柔性管理,是一种以人为中心的人性化管理,它在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人自觉行动。最主要的是，柔性管理更注重员工个人的需求，每个人都有被尊重的需要，这个不仅可以起到管理的作用，还可以让员工觉得自己被管理者重视，从而更好地工作。

马斯洛的需求层次理论,将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这五大需求是一级一级实现的，每个人所需的时间是不同的，只有第一级的需求得到满足，才可以上升到高一级的需求。一般来说，柔性管理主要是在满足低层次需要以后，才可以满足员工的高层次需要，具有十分有效的激励作用。柔性管理不仅激发员工的工作热情，增强员工对企业的责任感，还有利于企业内部形成独特的企业文化。

（七）建立学习型企业文化

管理在最终的时候就是让员工认同你的企业文化，企业文化是人力资源管理不可或缺的一部分，员工对企业文化的认同就是他们对企业的认同，员工认同企业文化的时候就已经对企业有了深深地认同感，因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

结 论

随着我国市场经济的发展，对我国中小型民营企业的人力资源管理提出了更新的要求，因此；要改变中小民营企业的发展现状，解决企业自身存在的问题，迎接新世纪的挑战，中小型民营企业在进行人力资源管理时必从六大方面着手：

（一）改变家族式管理模式，并制定科学合理的人力资源规划

（二）企业在进行招聘与录用时，应联系企业实际，根据实际情况来为企业招聘到合适的人才

（三）应该加大企业人力资源培训与开发力度

（四）进行绩效管理时，应提高绩效管理的效率

（五）建立健全企业人力资源薪酬激励体制

（六）注重员工关系，培养员工的企业认同感，以及他们对企业的忠诚度

总而言之，科学的人力资源规划、企业管理者的与时俱进等，都是为了企业能更好的发展下去所需条件。这些条件是不能被拿来生搬硬套的，必须结合企业发展的实际情况，来制定适合企业的规章制度。保持企业思想、管理上的与时俱进，企业才可以持续发展，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

致 谢

在此论文完成之际,我要特别感谢我的指导老师任燕老师的悉心指导。

在我撰写论文之前，任燕老师根据我的论文题目对我讲解了，这个题目主要该论述、阐明哪些论文，从哪里为出发点，在撰写的时候都应该注意哪些方面。这给我在撰写论文时理清了思路，我才可以写的更好一点。

在我撰写论文的过程中,任燕老师不耐其烦的帮我收集资料，指导我该如何去撰写论文，论文中都可以应用哪些研究方法等，她为我付出了辛勤的汗水。能得到任老师悉心的教诲与帮助,是我多么大的荣幸！我极其的崇拜任老师，不仅是因为她的付出，更是被她渊博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风所倾倒，在此对她表示真诚地感谢！

在论文的写作过程中,也得到了其他人的帮助，比如马老师，还有我的同学司雅婷等。她们都是在我写论文遇到困难时伸手帮助过我的人，特别感谢那些一路帮助过我的人，在此一并致以诚挚的谢意。

最后,向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位老师表示衷心地感谢！

参考文献

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