中小民营企业人力资源管理浅谈

第一篇：中小民营企业人力资源管理浅谈

中小民营企业人力资源管理浅谈

摘要：当代民营中小企业为了实现自己的经营目标，应通过分析企业经营管理中存在的问题，树立科学有效的管理理念。同时中小企业要建立合理的人力资源管理制度，完善激励考核机制，不断提升企业的经营管理水平以适应不断竞争的需要。

关键词： 浙江民营中小企业人力资源管理

一、引言

随着改革开放，浙江民营企业如雨后春笋般发展起来，成为中国民营经济最热的地区之

一。企业发起人大多依靠个人或者几个合伙人辛苦打拼，抓住机遇建立起来的。创业之初生存问题是企业首要解决的问题，创业者注重的是成本和利润，没有精力从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的重视不够，企业没有较完善的选、育、用、励、留人等人才管理机制，不少企业因此做不大。

浙江民营企业在不断发展过程中逐步解决了生存问题，但是企业内外各种事务逐渐增多，分工越来越细，无法依靠某一个人解决全部问题。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，员工工作效率不高。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的决策者不在直接管理日常事务，而是逐渐由聘请的职业经理人对企业的整体运营进行管理。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施，更需要企业形成一套完善的管理模式，然而一些企业从过去家族管理模式一下过度到由‘外人’来管理，观念不能及时转变，而企业持续发展对各种专业人才需求逐渐增加，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、一些企业存在的问题分析

第一、缺乏对企业长期发展战略规划的思考

许多中小企业发展还没有意识到从战略的角度思考，人才的管理当然考虑不到战略层面来，公司不是根据企业战略发展规划有目的配置和引进人才，只是凭经验，觉得缺少人了随便招人来，觉得不合适就让他走。很少考虑目前公司处于战略发展的什么阶段，该如何配置人才，更不去考虑人岗匹配的问题，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要。

第二：企业观念老化，缺乏科学的人才管理机制

企业在发展的萌芽期用什么人几乎是企业决策者一人说了算，“人治”的成分居多。这一发展阶段的企业管理人员大多由企业主亲朋好友担任。传统家族式管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点在这一时期的确对推动民营企业发展起到过促进作用。随着企业的不断发展，企业初具规模，如继续依赖这种管理模式将会引发人才需求持续性增加与家族式管理理念之间的矛盾，对职业经理人缺乏信任，从而形成人力资源的内耗和浪费。表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；不少家族成员把持着企业资源，外来管理人员权限受到制约，不能发挥相应的管理职能，这使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，许多民营企业容易陷入人才流失、引才困难的恶性循环，以至危及企业的长远发展。第三：一些企业缺乏科学合理的管理理念

企业要想获得持续的发展，人才是关键。必须吸引到适合企业发展的专业人才，并想办法留住他们。但是留住人才就解决了企业的发展问题了吗？不一定，只有通过科学合理的激励机制，调动人才的主观能动性，激发人才的潜能，只有这样才会对企业持续发展起到积极的促进作用。人力资本管理的核心理念是有效的激励。

对人才工作积极性的影响因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需求；外部因素主要是企业工作氛围的影响。

1．影响个体努力程度的内部因素：

（１）劳动者生存的需要：

生存是每为劳动者的最基本需求。每位劳动者都会通过劳动交换获得劳动报酬，工资是衡量劳动者劳动价值的货币体现形式。工资收入的多少直接影响到劳动者生活质量。因此，为劳动者支付工资既是对劳动者劳动价值的体现，也是影响劳动者劳动积极性的最基本因素。

（2）劳动者发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有：一方面，不少民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等非物质的需求。

2．影响劳动者努力程度的外部因素

劳动者择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，劳动者的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。一些民营企业往往是只重视影响员工的内在因素，而忽略了影响员工发挥主观能动性的外在因素。

第四：缺乏科学合理的绩效激励机制和沟通渠道

科学合理的激励机制是促进员工发挥工作效率的重要环节，目前大多企业都在通过员工绩效考核评价劳动者的劳动成果，以激发员工完成相应的任务，但一些企业的绩效考核指标与考核所须达到的目标之间存在分歧。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核部门应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者工作当中的优点与不足，并通过沟通对被考评者提出所须达到的工作标准, 以杜绝不良绩效的再次发生。但一些企业的绩效考核人员缺乏专业的沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面考核人员不能持之以恒,反馈工作不能持续跟进。

第五：对现有人力资本开发不够

通常企业需要的人才一般可以通过两种途径获得：内部招聘和外部引进。一些民营中小企业只注重外部引进而不注重内部培养，由于规模相对弱势的地位及相对有限的资源条件，在人才市场上没有足够的吸引力，就算能吸引到足够的高素质人才，引进成本相对较高，在市场竞争日趋激烈的今天，企业会逐渐失去竞争优势。培训是提高员工素质、降低成本、提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前一些企业对员工培训不够重视，存在舍不得投入、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、几点改进措施

第一、根据企业发展战略，确定企业人才发展战略

人才发展战略是在清晰的企业发展战略目标和明确的企业核心竞争力条件下确定的企业人才规划。这是人力资源规划的根本。人力资源规划是企业生存发展的关键因素，人才需

要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期驻留于企业。根据市场的不断变化，及时评估并调整企业的人力资源配置，确保在企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来，民营中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，员工在公平的环境中相互竞争，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系；加强对业务骨干人员的重点培养，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习各类专业知识，从而加强对企业的管理。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，更好地为企业服务。对自己在企业的发展有更多的信心。

第三：建立健全劳动者激励机制

1、提供具有竞争力的工资待遇

要充分重视员工对工资待遇的需求，做好薪酬调研工作。根据同行业同等水平结合企业实际情况为员工提供有竞争力的工资待遇，以满足员工不断增长的物质需求。

2、注重企业员工职业生涯规划

企业要想吸引并留住人才，就要了解员工的发展需求，根据每位员工的实际情况设计适合自身的职业规划，引导和帮助员工将个人发展同企业发展目标结合在一起，使企业和个人达到双赢。

3、注重企业员工的精神鼓励和企业文化建设

个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方法，提高个体的收入和努力水平。企业应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励，不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

应当加强企业文化建设，营造企业团结合作的氛围，建立和加强各部门、各层级之间沟通，让员工工作在融洽有朝气的气氛中，上级对下级适时人文关怀，做到感情留人。第四：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提

供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。

第五：加强对人力资本的投入与开发

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理与开发。建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立‘以人为本’的科学管理理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。通过完善企业内部管理，不断推动企业迈上一个又一个更高的台阶，促使企业走上成功之路。

参考文献:

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[2] 莱宾斯坦著.<<一般X效率理论与经济发展>>梁小民对这本书的评论

[3] 乔为国，陈旭东.X-效率与企业内部的个体激励[J].理论经济学，1999，（4）.[4] 王应强 张凤梅著.论民营企业人力资源的管理创新[J].中国民营科技与经济，2005，（3）.

第二篇：浅谈中小民营企业人力资源管理

浅谈中小民营企业人力资源管理

摘 要

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。在当今信息经济时代下，一个企业如何对本身的人力资源进行开发与治理在很大程度上影响着其荣辱兴衰。想要培养和塑造人才，积极地调动人的主观能动性和实际工作能力，从而更好地创造员工的价值，就必须卓尔有效地实施科学的人力资源管理策略。本文在分析中小企业人力资源管理存在的问题的基础上，提出了加强中小企业人力资源管理的针对性措施；并通过对人力资源问题的研究找到有效的解决方案，为我国中小民营企业的进一步发展提供必要的帮助。

关键词：中小企业；人力资源； 管理错误！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目录

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素...................................................................2

（一）中小企业人力资源管理的特点......................................................................................2

（二）中小企业人力资源管理的影响因素.............................................................................3 1.企业的外部环境影响因素.....................................................................................................3 2.企业管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力资源战略规划.................................................................................................4 2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制............................................................................4 3.培训与发展机会缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式...........................................................5

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议...............................................................6

（一）搞好企业人力资源的规划..............................................................................................6

（二）建立有效的激励机制......................................................................................................7

（三）优化岗位管理体系..........................................................................................................7

（四）建立系统性的教育培训体系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人为本的企业文化..............................................................................................8 参考文献.........................................................................................................................................9 致谢...............................................................................................................错误！未定义书签。

III

引言

中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素

（一）中小企业人力资源管理的特点

相对于大型企业，中小企业能够在市场竞争中生存发展，并在经济和社会生活中扮演越来越重要的角色，必然有其自身的显著优点，因此也就具有相应的人力资源管理优势，主要表现在以下几个方面：

1．企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2．企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3．企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

由于中小企业自身的特点，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1.企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2．家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3．企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4．企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展。

（二）中小企业人力资源管理的影响因素 1.企业的外部环境影响因素

市场经济条件下企业人力资源管理的外部环境，是指企业系统以外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，即人力资源受到当今时代和社会影响而具有的政治环境、经济环境、法律环境、文化环境。由于这些环境因素都处于企业的范围之外，企业不能直接地控制，而企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，必须根据外部环境的状态变化采取相应的措施，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标，二者互相联系，互为作用。外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。

2.企业管理者的管理水平

真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析

一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如某公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。以下是对我国中小企业人力资源管理中存在问题的具体分析：

1.普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。

2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极

性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

3.培训与发展机会缺乏

在员工培训方面，中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫无疑问，对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要考虑，报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度，一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉，有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业，尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平，如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，都将成为员工流失的因素。

5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式 由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议

中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性；二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过渡。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（一）搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际

情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说，5年以上是长期计划，1-5年是中期计划，当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力分配计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来，企业人才短缺的情况在加剧，企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立系统性的教育培训体系

从需要层次理论分析，员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我实现的要求很强，比较容易自我激励。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，中小企业适当给予其进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来，是提高员工知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利对员工而言非常重要，一定要建立一个公平合理的薪酬福利体系，它要达到三个要求：第一，员工的所得相对于组织内部的同事的所得而言是公平的；第二，员工的所得相对于其他组织中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一，中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。

（六）建立以人为本的企业文化

企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，中小企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行，实现人尽其能，人尽其用，高效开发知识员工的能力与潜力。现在的员工一要考虑待遇，二要考虑发展。企业没有发展，就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化，切实追求企业的发展，同时要以人才为本，重视员工在企业中的价值。

综上所诉，中小企业必须充分认识到企业人员内部资源管理与开发中存在的各种问题，使企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业指定的各项人力资源政策和措施，才能最大限度地调动员工的积极性和奉献精神，最终提高企业生产力和竞争能力，以适应日益激烈的市场竞争环境而在其中居于主动地位，从而促进我国国内企业整体及国民经济全面而迅速的发展。

参考文献

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[2]林泉：《民营企业的成长上限及克服》[F]，2002

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[5]张德:《人力资源开发与管理》[M].北京：清华大学出版社，1995.[6]拓维文化：《中小企业人力资源组织与管理》[M]，中国纺织出版社 [7]吕政、郭朝先:《我国民营企业的新发展》[F]，2002 [8]关淑润:《现代人力资源——管理与组织行为》[M]对外经贸大学出版社 [9]蔡而迅:《论民营企业的人力资源管理之核心》[M]，2001 [10]皮特斯•T:《第六项修炼》[M]，延边人民出版社

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第三篇：中小民营企业人力资源管理问题初探（模版）

人力资源管理越来越受到民营中小企业的重视。咨询师面临的最大市场需求就是人力资源管理提升。可以说这是现阶段民营企业人力资源管理的结构效率问题。如何看待民营中小企业的人力资源管理？这是一个系统问题。本文作者以自己的咨询实践分享了关于这个问题的研究心得，值得我们参考。

注：本文主要研究对象为销售额5000万-3亿、人数500人-3000人的非公有制、非外资中小企业。

为民营中小企业人力资源管理建立新理论

在为民营中小企业提供管理咨询服务的多年实践中，我切身地感受到，用目前成熟的人力资源管理理论和工具，解决企业的实际问题，往往面临很多问题：

1、人力资源规划

民营中小企业大部分不是通过市场研究、行业分析，然后进行系统规划来制定战略的，它们往往也没有明确的、书面的战略规划文件。老板靠嗅觉来捕捉机会，而这种嗅觉来自于多年的经验和敏锐的观察力，他本人也说不清楚。同时，老板靠试错来验证战略。“船小好调头”，试一下的成本和时间对它们来说是可以接受的，而且试出来的结论比任何分析预测都要可信的多。我们传统的人力资源规划方法，是必须建立在明确的、量化的战略规划基础上的，但现实是他们没有战略规划，如何开展人力资源规划呢？

2、招聘

民企企业普遍都极度缺乏人才。由于没有人才，不得不错过很多机会。所以老板非常重视招聘，报纸、网络、招聘会、熟人推荐、猎头、人才中心等等各种办法都用了，也解决不了问题。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更关注的是文化认同与文化融合，这样才能信任，信任了才能放心委以重任。但传统的招聘面试管理强调的更多是能力、素质测评，文化认同没有科学的方法评测。

3、绩效管理

在民营中小企业中，那些核心员工往往都不是严格按照岗位使用的。最常见的做法是哪里出事了、哪里急着出成果，这些人就要往哪里扑。但是传统的绩效考核是以岗位职责为基础的，考核的是岗位工作的完成情况。如果某人大部分时间干的不是本职工作，那这种考核就有失公允、失去意义了。

另外，基于KPI的量化考核要求企业积累大量的绩效数据，要求企业有完备的绩效数据收集机制，这样，KPI的数据才能算出来。可民营中小企业的现实是管理基础薄弱，没能力收集和积累完备的绩效数据，基于KPI的量化考核就变成了无米之炊、空中楼阁。

4、薪酬管理

企业草创之时，都要勒紧裤腰带，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非与企业业绩同比例增长。当企业急需外部成熟人才时，不得不以高薪吸引，这就产生了新老员工薪酬水平的巨大差异。薪酬都降下去，很多人才会流失；薪酬都提上去，企业成本剧增，老板不愿意，不改变这种悬殊的差距，很多人会觉得不公平、不服气，也严重影响士气。而现有薪酬管理理论是以岗位价值评估为基础的，完全忽略了这个问题，因此也无法解决它。

5、人才培养

民营中小企业处在激烈的市场竞争中，把所有的资源都集中在前线，“好钢都用在刀刃上了”，企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢，一般企业都不愿意培养。再加上人才流失率高，好不容易培养出来，又离职了，这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题，忽略它，只是强调人才培养如何如何重要，是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间，但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。

综上所述，在使用现有人力资源管理理论解决民营中小企业的现实问题时，总是感觉有些纸上谈兵，对很多次要问题研究地过深，却忽略了很多关键问题。

企业的这些做法可能看起来不规范、不科学，但都是为了适应现实环境不得已而为之的。在那种特定的环境中，他们这么做很可能就是正确的。当企业的现实选择与理论相悖时，需要改变的是理论，就像：不能让脚去适应鞋！因此，我们要为民营中小企业人力资源管理建立新的理论。

民营中小企业人力资源管理的实际情况

（一）民营中小企业人力资源管理的典型问题

现在的问题是要建立新的理论来解决这些问题，从哪里着手？从原来的理论中吗？最直接的办法是从这些现实问题着手，分析这些问题的本质、它们之间的内在关系。我们充分尊重企业的“土办法”，因为那些来自于实际，被反复尝试、反复验证。最终达成共识的办法一定有它的合理性。我们就从这些土办法中汲取营养，找到思路。我们先来看看他们面临哪些典型问题：

极度缺人才

员工离职率高

人力资源规划：没有规划

人才培养：说起来重要、干起来次要、急了不要

组织结构：因人设岗、随时会变

制度流程：要么没有、要么有了不执行

员工关系管理：高层靠人情、中基层没有

薪酬：个别人高、普遍偏低；没有固定标准，说多少是多少

干部选拔：信任最重要，能力其次

企业文化：老板文化

绩效管理：只看结果，不问过程

……

这些问题不能被孤立看待，它们的产生都有着一环扣一环的因果关系，需要抽丝剥茧地分析：这些问题都根源于这些企业的生存环境和典型特征。

（二）民营中小企业人力资源管理的典型特征

1、中国文化烙印

一个或几个中国普通百姓，为了过上好日子开始创业，一般都没有大企业管理层经验，很多甚至没接受过高等教育，他们遇到问题时，除了依赖混迹社会多年的经验外，还能依赖什么？而这些经验正是几千年来都未改变的中国人的为人处世法则！

2、必须快速反应、持续创新

这个社会没有给他们留下多少生存空间：最好的资源都被政府和国有企业垄断；剩下的机会被先来的人占据着。幸运的是，中国正在快速发展中，新机会像流星雨一样划过天空，他们唯一能生存下去的办法就是快速的抓住机会！另外，在后来者的虎视眈眈下，只有持续创新，才不至于让到嘴的肉被抢走。

3、独具特色的业务模式

民营中小企业的竞争力往往正在于它们业务的独特性：他们依据具体的环境、充分利用有限的资源、以出人意料的方式在强手如林的战场上杀出一条血路。这是优胜劣汰、自然选择的结果，就好像猫的夜视能力强，狗的嗅觉灵敏一样。

4、先天的人才竞争劣势

大学生都想当公务员，要么进国有企业，不行了就去读研，实在没办法了也要进大型民企，进中小民企是为了生存不得不做的事。一旦羽翼渐丰，都会想办法跳到国企。不想打工的，会选择自己创业。职业经理人何尝不是这样？留给中小民企的人才没剩下多少。就这些人才，还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺。

5、围绕老板个人

在中国传统观念中，产业就是家业，老板就是家长。老板拥有绝对的权威（微弱的制衡只存在于广义的家庭成员中），老板个人的失误会直接影响企业。因此，企业的问题往往是老板个人的问题；企业发展的瓶颈往往是老板个人的瓶颈。这五个典型特征，构成了分析问题的框架，由它推导出五个限制因素：即新理论必须满足的条件。

（三）民营中小企业人力资源管理的五个限制因素

我们再来看看，新办法必须满足哪五个条件：

1、必须符合中国人的行为法则。中国是人情社会，不是契约社会。我们的人际关系就是内外有别的：自己人和外人不可能一样对待。中国人的人际关系一定要分长、幼、尊、卑。这些法则只能适应，无法改变。

2、必须支撑快速变化的业务。他们靠嗅觉来捕捉机会、靠试错来验证战略，而不是靠系统规划。这是他们能生存下去的唯一办法，也是发展起来的唯一办法，必须去支撑而不是阻碍它，必须支撑独特的业务模式。他们独特的业务模式是在优胜劣汰的残酷市场竞争中总结出来的，要给予充分的尊重。人力资源管理是服务于业务的。鞋穿着不合适，一定是鞋的问题，不是脚的问题。必须适应人才短缺的现实。大多数人想追求安稳，而不是发展。大多数人想依靠强者，而不是自己。因此，他们一直缺人才。同样，对于现实，我们只能适应，无法改变。

3、必须以老板为核心。企业就是家业，在企业还没长大的时候，老板不可能真正放权（败也要败在自己手里）。所有的管理问题，追到根儿上，都是老板的问题。因此，必须围绕老板来解决问题。

民营中小企业人力资源管理理论

（一）基础理论

如何构建民营中小企业人力资源管理基础理论的框架？我们从人力资源管理的最根本使命来说起：建设企业核心能力。

1、人力资源管理的最根本使命是建设企业的核心能力

2、企业核心能力来自两个方面：精神力量（企业文化）带来士气，使上下同心，这样才能无往不利；业务能力带来专业化团队、有竞争力的产品和服务、高效率的业务运行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在识别组织行为特点的基础上，使管理符合这些特点，这样做才能符合员工的观念习惯，工作干起来才舒心，配合起来才顺畅，才能充分调动员工积极性，否则拧着劲儿来，所有人都别扭；其次，在组织行为特点上总结、提炼、升华，成为系统性的、指导性的、具备感染力和传播力的企业文化系统，这样才有利于理解和传播；最后，把这套文化系统用各种各样的形式贯彻下去，让所有员工统一思想、统一认识、具备共同理想与价值观，这样才能把文化转变为士气，上下同心，无往不利。

4、业务能力的建设分三个方面：首先，企业既然已经在市场上立足，那么一定具备一些他人难以模仿的业务能力，要么是领先的产品、要么是渠道的管理、要么是客户的开发。既然某项能力已经具备，那就一定有它产生的原因，未来继续发展它就比发展别的能力更容易。自己的短板，既然已经是短板，也一定有它产生的原因，能自己发展更好，不行就通过合作利用别人的能力来补自己。因此，发挥优势、规避短处，要在识别企业（能力）禀赋的基础上；其次，各项管理措施要围绕发展业务能力这个主线来进行。管理，不光是控制，还要培育；最后，一切工作最终要落实到人，因此人才的准备是业务能力发展的基础。

顺着这个逻辑，我们构架出民营中小企业人力资源管理的基础理论：

基础理论1：内、外圈

内圈 外圈 定义

企业内部对决策事实上影响较大的人群 企业内部对决策事实上影响较小的人群 详细的解释

往往层级较高，但层级低的人如果事实上权力大也是内圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是内圈 往往是老员工，但新员工如果深得老板赏识与重用，也是内圈 往往层级较低，但层级高的人如果事实上权力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再参与管理，也是外圈

往往是新员工，但老员工如果因为能力、观念或利益诉求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特点 家长式的管理 基于信任的授权

人是核心，岗位是附属；人是不变的，岗位可以换 基于绩效的管理 基于职责的授权

岗位是核心，人是附属；岗位是不变的，人可以换 激励 基于共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励为主

薪酬只是附属手段，内圈成员关注由自我实现、被认可、归属感、成就感等组成的综合回报 内圈成员具备自发的忠诚与献身精神 收入提高、晋升等外在激励为主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企业的地位等因素导致外圈成员更关注财务回报 外圈成员对企业的忠诚度普遍较低 成员的吸纳与淘汰

吸纳：须具备共同价值观和共同利益；须经内圈成员共同、长时间地考察 淘汰：共同价值观或共同利益被打破；或相互信任被摧毁 吸纳：常规的招聘程序 淘汰：常规的解聘程序

为什么要分内、外圈？

不管是什么企业，只要是由中国人组成的组织，那就必然要遵守中国人的人际关系法则。费孝通在《乡土中国》中提出了中国社会的“差序格局”理论：

以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个水平面上，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，越推越远，也越推越薄；

人与人之间的关系不均等，有亲疏之分：越靠近中心，越亲近；越远离圆心，关系越疏远；

个人与每一圈上亲疏不同的人际关系，都有特定的伦理规范和各自不同的相处之道，方式规则各不相同。

内、外圈理论事实上是差序格局理论在民营中小企业人力资源管理中的应用：企业组织以老板为中心，员工对企业的影响呈同心圆结构一圈圈扩散出去，越远的影响越小；老板与各圈员工的关系，相处之道与处理规则不能相同，因此在HRM上，要区别对待。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。对咨询公司来说，应该把更多精力和资源投入到研究内圈员工管理的规律上。

“一屋不扫，何以扫天下？”同样，内圈人没管好，怎么能把企业的人力资源管好？实际上，在企业中区分内外圈就像在一个大家族里区分关系远近一样，那肯定是不同的。一个孩子结婚，父母要筹办一切；亲姑要给5000礼金；表姑就可一个给1000礼金；来个同事就可以给200意思意思。同样，在民营企业里，管钱的往往是亲戚；最重要的资源要有老板绝对信任的人控制。关系不同，规则就不能相同。

基础理论2：文化风格与文化缺陷

把企业比喻成一个人，那么企业文化就是人的性格。每个人性格都不同，内向的、外向的；保守的、激进的，没有好坏之分；但性格也有好有坏：自私的、无私的；自卑的、自信的，一定有对有错！必须分清楚。

所以企业文化也是一样。在梳理民营中小企业的文化时，必须分清楚哪些是文化风格、哪些是文化缺陷。对于文化风格，要小心的呵护，助其成长；对于文化缺陷，要明确反对，并加以矫正。

例如：有的企业重视法制，强调管理的精细化；有的企业重视人治，强调员工关怀与士气，这是多年来形成的文化风格，必然有它内在的合理性，都是对的；但如果企业不重视员工的感受，这就不是风格问题，这就是必须改进的管理缺陷。

民营中小企业文化来自于老板性格，往往是个性鲜明的。要在这当中抽丝剥茧，分离开风格与缺陷，很难，但很重要。

基础理论3：个人理想与组织理想

就像电视剧《亮剑》讲述的：一个成功的组织，其文化来自于创立者的风格。创立者呕心沥血地带领组织渡过一个又一个难关时，也无声无息地把他的基因留在了组织中。

但是这个把企业家的个人理想传递到组织中的过程却并非是那么轻而易举的：事实上，成功的企业都是有灵魂的，失败的企业都如行尸走肉。

很多民营中小企业面临的正是这个问题：老板的个人理想无法注入到组织中，成为组织的理想（使命愿景），这成为老板最大的心病，使他心力交瘁：“为什么每件事都必须事必躬亲才不至于走样？有什么办法能让企业按我的想法自动运转起来？我总有干不动那一天，以后企业可怎么办？”

例如：某民营软件企业，老板是研究员出身，他骨子里带着科研人员的情节：要把自己的科研成果应用到实际中，造福社会，而这也是企业长久发展的根基。但他的科研成果还不被认可，甚至员工也不以为然。从经营的角度，员工们认为代理国外成熟软件是有利于企业的，因此大部分员工不能理解企业为什么花那么多时间和成本去开发自己的软件。除了持之以恒的坚持外，这个企业也需要把老板的想法和信念说清楚，让员工真正理解老板为什么这么坚持，让员工真正相信只有这样，企业才有未来，才能基业长青。这就是把老板的个人理想转变为组织理想的过程，这就是企业文化建设的最关键课题之一。

基础理论4：竞争模式与能力禀赋

一个企业为什么能在市场中生存下去？为什么能发展壮大？为什么逐渐没落？我们把整个商业环境比喻成一个大森林，比如山羊，因为它可以消化草和树叶，所以它有食物；因为它善于奔跑和攀登，所以它能躲过天敌。一个企业同样生活在一个商业生态系统里，它必须有一些技能才能生存下来，比如掌握核心产品技术；比如了解某个地区市场的渠道；比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”：专指企业特有的，他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式，比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食，就叫做“竞争模式”。

在一个较成熟、竞争激烈的行业中，越顶端的企业竞争模式越相似；越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比森林中的顶级掠食者，狮子、老虎、猎豹，都是靠力量、速度、牙齿来取胜；而食物链底端生物，有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度，各种竞争模式，五花八门。在商业生态中，小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分，也是五花八门。因此，民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端，因此他们的竞争模式各异，他们的能力禀赋也各不相同。

因此，这是一种适应环境的战略选择，因此为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑，而不是阻碍它。就好比我们劝山羊：“你别总奔跑了，平地上到处是草，在平地上吃草多轻松啊！”这样的建议是害了它。同样，我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议：你们应该把更多人力、财力用于产品研发，不要天天与政府喝酒应酬了，可能也同样是害了它。事实上，企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密，在深入了解之前，我们就草率地提管理改进建议，最容易犯类似的错误。

为什么要关注竞争模式与能力禀赋？

因为民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性，要增强他们的竞争力，就要弄清他们的能力到底独特在哪里，那些能力是如何产生的，又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样：不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，规避短处。

基础理论5：组织结构与能力结构

组织结构设计是人力资源管理的一项重要工作。一般而言，我们是依据业务特性来设计组织结构的。比如工厂，业务特性是生产，那么我们就参考大部分工厂的组织结构来设计。但事实上，除了业务特性外，组织能力也决定了组织结构。

比如，小企业没有资金购买大型设备，也请不起高端的生产管理专家，很多环节需要人工进行，那么就需要设置更多的工人岗位，需要更多的质量检查岗位。

不同的组织结构，适用于不同的能力，也反过来决定了组织能力的特点，而组织能力又适用于不同的任务（业务特点）。三者关系见下图：

另外，对能力特点、业务特点的区分只是一种人的主观抽象行为，在现实中，不同类型是没有明显界限的，它们之间是平滑过渡的。就好比身材，胖、瘦之间没有明显界限，设计组

第四篇：民营企业人力资源管理

浅谈我国民营企业的人力资源管理

一、民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、原因分析

1、所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

民营企业的人力资源改革是一项长远而艰巨的系统工作，必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远着眼，深入分析自己所面临的实际情况，建立科学规范的现代化人力资源管理体系，不断完善工作环境，将人力资源引进来或送出去学习，形成人才引进、培养、使用的良性机制，把握身边的和企业需要的人才，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。

第五篇：浅谈民营企业人力资源管理

国家职业资格全国统一签定

人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目:浅谈民营企业人力资源管理

姓名:杨绪玲

准考证号:

所在省市:湖北省武汉市

所在单位:湖北水蓝郡物业管理有限公司

浅谈我国民营企业的人力资源管理

[摘要]人力资源作为企业发展的特殊的战略性资源在大多数民营企业中没有得到足够的重视。缺乏科学的人才战略与管理机制已成为制约民营企业发展的重要因素。因此，重视人力资源管理，确立促进民营企业发展的人才战略对有着极为重要的意义。

[论文关键词]人力资源管理 民营企业 人才战略

一、我国民营企业人力资源管理现状分析

1．我国民营企业人力资源管理的优势

(1）层次小管理效率高。民营企业大多集权，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多数国有企业的官僚机制，使之工作落实速度较快，节省了分工转换的工作时间，可以很好的高效地完成组织所分配的各项任务。

（2）权责统一自主管理。民营企业大多是经营权和所有权两权合一的制度，企业经营者的各项决策都直接体现了企业自身的需要，可以节省委托代理成本和监督成本，同时保持企业较强的竞争力。

（3）凝聚力向心力强。民营企业大部分是家族式管理，俗话说“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵”。民营企业中大多是家族式管理有很强的凝聚力和向心力。

2．民营企业人力资源管理的劣势

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

二、人力资源管理劣势原因分析

1、现代企业制度不完善 企业薪酬、绩效考核制度不合理或不完善。许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治老板一人说了算，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的***惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键

人才价值的体现。

2、缺乏科学的人才战略 很多企业家认为企业的发展靠好的项目，但忽略了好的项目也是人管理的，所以民营企业家忽视了对内部人才的培训，养成企业内部人员流动性很大。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

三、促进我国民营企业发展的人才战略

1、树立正确的人才观 要树立“以人为本”的现代管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，实现人才发展与企业发展双赢。具体的措施：

(1)树立科学的人才观念。企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。民营企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。

(2)选择人才要以适合企业为原则。作为我国优秀大型企业的海尔在用人理念上就坚持：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用，让适合的人做适合的事。企业选人用人应有的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是绝对不可取的。

2、提高企业经营者的素质 创新是发展的灵魂。民营企业家必须突破文化教育的束缚，提升自己的文化素养和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人一起工作。企业家是为了事业和使命而生存，而不是为了生存才经营企业。只有上升到这样的人生境界，企业家的工作动力和创业激情才能永不枯竭。一方面，应将决策层“送出去”，参加现代企业管理培训，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正确的培训机构和适应的培训课程。另一方面，民营企业家家应转变思想将所有权和经营权分开，在企业发展到一定规模时应退居二线，聘请那些管理经验丰富并懂得一定技术的人来管理来决策。

3、建立新的管理体制 随着企业规模的不断扩大，必须实行规范化的管理，企业必须突破血缘、地缘关系的束缚，建立权、责、利明确的现代管理机制。

(1)建立制度化的约束机制。可以实行劳动合同制度，让劳资双方来遵守，否则应该交纳一定的违约金；也可以实行培训赔偿金制度，如果由于员工离职造成损失，员工应交纳赔偿金；还可以建立员工入股制度，有利于稳定人心。

(2)内部管理规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部要有规章可循，给员工安全感。

4、建立有效的激励方式 员工激励方式是组织人力资源管理中永恒的话题，它贯穿于每个环节、每个项目的实施。激励将员工的态度行为与组织的发展有效的结合在一起。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

(1)在企业内部建立职工入股制度 所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面的激

励，从而对员工实现长期激励。它主要通过鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过合适的股份分配制度使人才和企业共享利益，这既是对人才的一种激励也是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

(2)确定合理的薪酬结构 薪酬制度属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。民营企业一般规模小，资金少，人才的薪酬结构要按贡献分配，使人才的收入与他们的实际贡献相符合，这样才能更好地激励人才努力工作。

[参考文献]

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