徐卓中小民营企业人力资源管理的重要性

第一篇：徐卓中小民营企业人力资源管理的重要性

中小民营企业人力资源管理的思考与探索

河北科技师范学院工商系人力资源管理专业2005级 徐卓

摘要：中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大推进作用。随着全球经济一体化的发展趋势，企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺。为使企业得到持续发展，中小民营企业也应该转变观念，锐意改革和创新，摒弃落后的人事管理模式、管理意识和管理方法，采取现代化人力资源的管理方式。企业可以从制定人才战略规划、建立以绩效为中心的评价体系，加强员工培训，塑造企业文化，创建有效的激励机制、优化机构设置等方面入手,推动企业人力资源管理工作。

关键词：中小民营企业人力资源管理局限性对策

引言：而在我国的经济实体中，中小企业占相对大的比例。据全国工商联调查结果显示：目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。如何加强和促进中小企业的人力资源管理是当前需要解决的一个重要问题

1、中小型民营企业人力资源管理的局限性和必要性

由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的，对21个省市自治区的250个市县区的1947家民营企业进行的抽样调查结果也显示：中国民营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天民营企业的普遍特征。

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但随着体制改革的深入和企业现代化发展的需求，还有日趋激烈的市场竞争，家族式管理模式特别是人力资源管理的局限性就很明显地暴露出来，比如缺乏可操作性的制度，信息化程度地，缺乏与人力资源相关的管理技术和工作流程的实践等，已成为企业发展的‘瓶颈’。

目前中小民营企业已完成了原始积累，进入扩大发展的阶段，面对知识经济的时代的到来以及全球经济一体化的发展趋势，单纯占有物质资源已不能满足一个现代化企业的发展需求,企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,人力资源的合理使用成为推动企业发展的主导力量。戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。据统计中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，获得较大的持续发展的能力，以及更广阔的发展空间，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

2、中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

2.1、确定“以人为本”的现代化人力资源管理战略思想

管理学家德鲁克曾经说过“企业只有一种真正的资源----人，管理就是充分开发人力资源以更好的工作”。因为人是企业生产力中唯一具有创造性的主体因素，是企业最根本的资源。能否树立以人为本的管理思想关系到企业的长远发展，没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源的战略性规划应该和企业的战略发展具有高度的统一性和前瞻性，是企业整体战略的一部分，是企业战略性发展的主要支撑点。人力资源战略包括招募人才的战略体系和步骤，发展以及保留人力资源的措施。人力资源的战略要求长期性和规划性。规划性主要在于三个方面：企业未来劳动力预测，内部劳动力供给预测，和外部劳动力供给预测。长期性要求企业所制定的人力资源规划要能为企业的持续发展不间断的提供人力需求和动力支持，保证企业目标的完成。另外，成功的人力资源规划要具有双赢的特点，符合企业和员工的长期利益。能够促进企业和员工的共同发展。通过制定人力资源规划，把企业的发展和人力的需求有机地结合成一个整体，达到人力供求的平衡，其中包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

2.2、建立以绩效为中心的管理和评价体系

绩效管理是评价员工价值和提升员工个人技能的过程，绩效管理要实行目标管理，构建行之有效的管理和评价体系，注重对人才的培养。评价的结果应作为员工薪酬计算和升降的依据。同时也作为晋升、降职、调动、培训和调动工作和辞退的依据，更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。绩效管理的核心内容主要包括制定计划、动态持续的沟通、最终结果评价和找出问题并确定解决方法等几个方面。是构成绩效管理的主要构架

在考核过程中应遵循公开化、公正化和及时反馈的原则对员工进行评价，切实提高管理效率和管理水平。需要特别注意的是绩效考核原则中的反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。

2.3、加强员工培训，保持竞争优势

西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”。可见，员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。经济学家在分析几十年各国经济增长因素时发现越来越多的企业不能以物力和资金的投入保持增长。世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力。企业要在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，企业员工培训要有针对性、系统性和持续性。针对性是要符合企业自身的行业特点，符合企业发展的长期利益要求和战略目标。系统性指根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划。持续性是指员工培训不能仅以企业应急需求为目的，要有长期效果。只有这样才能使员工培训具有现实意义，而不流于形式，才能促进员工整体素质的提高。

2.4、塑造企业文化，凝聚团队力量

企业文化凝聚着团体精神和个人精神，是一种不可忽视的内在力量，会让企业形成一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，能激发人的创造性，提高员工的自主管理意识。

用发展的眼光看，文化理念的形成往往比管理制度更具有约束力，是以员工为载体出现的，具有引导和启发员工行为的作用。作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

当前企业文化发展的新趋势主要有：注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更能体现出以人为本的发展思想。

2.5、创建有效的激励机制，留住人才

激励是人力资源管理的重要内容，能充分激发员工的工作的积极性和创造性。

当代“以人为本”理论的代表人物耶鲁大学的克林顿。阿尔德弗尔曾指出人的三个最基本的核心需求是：生存，相互关系、成长。它的现实意义在于肯定人的价值所在，营造适合人的发展的人文环境，确定人的合理报酬。人力资源管理中激励的原则就是以人的利益作为工作的出发点和着重点，以人为主体，不断满足人的多方面的需求，从而实现自我价值

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。一般来讲普通员工注重个人需求，比如工资、奖金、福利等必须的基本待遇，所以增加收入是主要的激励方法。而高端员工更注重环境，条件，兴趣，个人职业生涯的发展等更高层次的要求。

因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面，要建立动态的人力资源管理模式，引入竞争机制，通过岗位竞争或职位竞争等行之有效的措施，充分调动员工的积极性和创造性。尤其要创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住

人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。

2.6、优化完善机构设置，坚持管理创新

中小民营企业“家族式”的集权管理模式已不能满足企业现代化的需要，必须走出家族管理的误区。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理。配备和设立专门的人力资源管理机构和负责人，使人力资源管理决策化、科学化、规范化，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，这样不仅能减少管理上的中间环节，还能集中企业人才优势，提升中小型民营企业人力资源管理层次。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参 考 文 献：

[1]《学习力＝竞争力》[M] 作者：王华斌 金盾出版社2006年

[2]《执行力》[M] 作者：美国•保罗•托马斯，大卫•伯恩 长安出版社 2006年

[3]《瀛》[M] 作者：美国•杰克•韦尔奇 中信出版社2005年

[4]《思考致富》[M] 作者：美国•拿破仑 •希尔华龄出版社2005年

[5]《人力资源管理——获取竞争优势的工具》[M] 作者：美国•劳伦斯•S•克雷曼

[6]《企业留人七招》[DB OL] 作者：佚名中国企业战略传播网

[7]《人力资源管理专业知识与务实》[M] 中国人事出版社 2002年

[8]《论我国民营企业人力资源管理》[DB OL] 作者：佚名珠穆朗玛管理网

河北科技师范学院成人高等教育毕业论文

中小民营企业人力资源管理的思考与探索

系别工商系

专业人力资源管理

年级层次2005级专科

答 辩 人徐卓

指导教师

完成时间

第二篇：浅谈中小民营企业人力资源管理

浅谈中小民营企业人力资源管理

摘 要

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。在当今信息经济时代下，一个企业如何对本身的人力资源进行开发与治理在很大程度上影响着其荣辱兴衰。想要培养和塑造人才，积极地调动人的主观能动性和实际工作能力，从而更好地创造员工的价值，就必须卓尔有效地实施科学的人力资源管理策略。本文在分析中小企业人力资源管理存在的问题的基础上，提出了加强中小企业人力资源管理的针对性措施；并通过对人力资源问题的研究找到有效的解决方案，为我国中小民营企业的进一步发展提供必要的帮助。

关键词：中小企业；人力资源； 管理错误！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目录

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素...................................................................2

（一）中小企业人力资源管理的特点......................................................................................2

（二）中小企业人力资源管理的影响因素.............................................................................3 1.企业的外部环境影响因素.....................................................................................................3 2.企业管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力资源战略规划.................................................................................................4 2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制............................................................................4 3.培训与发展机会缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式...........................................................5

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议...............................................................6

（一）搞好企业人力资源的规划..............................................................................................6

（二）建立有效的激励机制......................................................................................................7

（三）优化岗位管理体系..........................................................................................................7

（四）建立系统性的教育培训体系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人为本的企业文化..............................................................................................8 参考文献.........................................................................................................................................9 致谢...............................................................................................................错误！未定义书签。

III

引言

中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。

一、中小企业人力资源管理的特点及其影响因素

（一）中小企业人力资源管理的特点

相对于大型企业，中小企业能够在市场竞争中生存发展，并在经济和社会生活中扮演越来越重要的角色，必然有其自身的显著优点，因此也就具有相应的人力资源管理优势，主要表现在以下几个方面：

1．企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2．企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3．企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

由于中小企业自身的特点，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1.企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2．家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3．企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4．企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展。

（二）中小企业人力资源管理的影响因素 1.企业的外部环境影响因素

市场经济条件下企业人力资源管理的外部环境，是指企业系统以外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，即人力资源受到当今时代和社会影响而具有的政治环境、经济环境、法律环境、文化环境。由于这些环境因素都处于企业的范围之外，企业不能直接地控制，而企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，必须根据外部环境的状态变化采取相应的措施，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标，二者互相联系，互为作用。外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。

2.企业管理者的管理水平

真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。

二、我国中小企业人力资源管理的现状分析

一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如某公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。以下是对我国中小企业人力资源管理中存在问题的具体分析：

1.普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。

2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极

性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

3.培训与发展机会缺乏

在员工培训方面，中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫无疑问，对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要考虑，报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度，一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉，有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业，尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平，如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，都将成为员工流失的因素。

5.不善于营造企业文化，企业文化停滞于表面形式 由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议

中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性；二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过渡。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（一）搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际

情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说，5年以上是长期计划，1-5年是中期计划，当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力分配计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来，企业人才短缺的情况在加剧，企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立系统性的教育培训体系

从需要层次理论分析，员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我实现的要求很强，比较容易自我激励。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，中小企业适当给予其进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来，是提高员工知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利对员工而言非常重要，一定要建立一个公平合理的薪酬福利体系，它要达到三个要求：第一，员工的所得相对于组织内部的同事的所得而言是公平的；第二，员工的所得相对于其他组织中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一，中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。

（六）建立以人为本的企业文化

企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，中小企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行，实现人尽其能，人尽其用，高效开发知识员工的能力与潜力。现在的员工一要考虑待遇，二要考虑发展。企业没有发展，就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化，切实追求企业的发展，同时要以人才为本，重视员工在企业中的价值。

综上所诉，中小企业必须充分认识到企业人员内部资源管理与开发中存在的各种问题，使企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业指定的各项人力资源政策和措施，才能最大限度地调动员工的积极性和奉献精神，最终提高企业生产力和竞争能力，以适应日益激烈的市场竞争环境而在其中居于主动地位，从而促进我国国内企业整体及国民经济全面而迅速的发展。

参考文献

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第三篇：中小民营企业人力资源管理浅谈

中小民营企业人力资源管理浅谈

摘要：当代民营中小企业为了实现自己的经营目标，应通过分析企业经营管理中存在的问题，树立科学有效的管理理念。同时中小企业要建立合理的人力资源管理制度，完善激励考核机制，不断提升企业的经营管理水平以适应不断竞争的需要。

关键词： 浙江民营中小企业人力资源管理

一、引言

随着改革开放，浙江民营企业如雨后春笋般发展起来，成为中国民营经济最热的地区之

一。企业发起人大多依靠个人或者几个合伙人辛苦打拼，抓住机遇建立起来的。创业之初生存问题是企业首要解决的问题，创业者注重的是成本和利润，没有精力从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的重视不够，企业没有较完善的选、育、用、励、留人等人才管理机制，不少企业因此做不大。

浙江民营企业在不断发展过程中逐步解决了生存问题，但是企业内外各种事务逐渐增多，分工越来越细，无法依靠某一个人解决全部问题。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，员工工作效率不高。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的决策者不在直接管理日常事务，而是逐渐由聘请的职业经理人对企业的整体运营进行管理。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施，更需要企业形成一套完善的管理模式，然而一些企业从过去家族管理模式一下过度到由‘外人’来管理，观念不能及时转变，而企业持续发展对各种专业人才需求逐渐增加，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、一些企业存在的问题分析

第一、缺乏对企业长期发展战略规划的思考

许多中小企业发展还没有意识到从战略的角度思考，人才的管理当然考虑不到战略层面来，公司不是根据企业战略发展规划有目的配置和引进人才，只是凭经验，觉得缺少人了随便招人来，觉得不合适就让他走。很少考虑目前公司处于战略发展的什么阶段，该如何配置人才，更不去考虑人岗匹配的问题，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要。

第二：企业观念老化，缺乏科学的人才管理机制

企业在发展的萌芽期用什么人几乎是企业决策者一人说了算，“人治”的成分居多。这一发展阶段的企业管理人员大多由企业主亲朋好友担任。传统家族式管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点在这一时期的确对推动民营企业发展起到过促进作用。随着企业的不断发展，企业初具规模，如继续依赖这种管理模式将会引发人才需求持续性增加与家族式管理理念之间的矛盾，对职业经理人缺乏信任，从而形成人力资源的内耗和浪费。表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；不少家族成员把持着企业资源，外来管理人员权限受到制约，不能发挥相应的管理职能，这使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，许多民营企业容易陷入人才流失、引才困难的恶性循环，以至危及企业的长远发展。第三：一些企业缺乏科学合理的管理理念

企业要想获得持续的发展，人才是关键。必须吸引到适合企业发展的专业人才，并想办法留住他们。但是留住人才就解决了企业的发展问题了吗？不一定，只有通过科学合理的激励机制，调动人才的主观能动性，激发人才的潜能，只有这样才会对企业持续发展起到积极的促进作用。人力资本管理的核心理念是有效的激励。

对人才工作积极性的影响因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需求；外部因素主要是企业工作氛围的影响。

1．影响个体努力程度的内部因素：

（１）劳动者生存的需要：

生存是每为劳动者的最基本需求。每位劳动者都会通过劳动交换获得劳动报酬，工资是衡量劳动者劳动价值的货币体现形式。工资收入的多少直接影响到劳动者生活质量。因此，为劳动者支付工资既是对劳动者劳动价值的体现，也是影响劳动者劳动积极性的最基本因素。

（2）劳动者发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有：一方面，不少民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等非物质的需求。

2．影响劳动者努力程度的外部因素

劳动者择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，劳动者的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。一些民营企业往往是只重视影响员工的内在因素，而忽略了影响员工发挥主观能动性的外在因素。

第四：缺乏科学合理的绩效激励机制和沟通渠道

科学合理的激励机制是促进员工发挥工作效率的重要环节，目前大多企业都在通过员工绩效考核评价劳动者的劳动成果，以激发员工完成相应的任务，但一些企业的绩效考核指标与考核所须达到的目标之间存在分歧。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核部门应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者工作当中的优点与不足，并通过沟通对被考评者提出所须达到的工作标准, 以杜绝不良绩效的再次发生。但一些企业的绩效考核人员缺乏专业的沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面考核人员不能持之以恒,反馈工作不能持续跟进。

第五：对现有人力资本开发不够

通常企业需要的人才一般可以通过两种途径获得：内部招聘和外部引进。一些民营中小企业只注重外部引进而不注重内部培养，由于规模相对弱势的地位及相对有限的资源条件，在人才市场上没有足够的吸引力，就算能吸引到足够的高素质人才，引进成本相对较高，在市场竞争日趋激烈的今天，企业会逐渐失去竞争优势。培训是提高员工素质、降低成本、提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前一些企业对员工培训不够重视，存在舍不得投入、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、几点改进措施

第一、根据企业发展战略，确定企业人才发展战略

人才发展战略是在清晰的企业发展战略目标和明确的企业核心竞争力条件下确定的企业人才规划。这是人力资源规划的根本。人力资源规划是企业生存发展的关键因素，人才需

要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期驻留于企业。根据市场的不断变化，及时评估并调整企业的人力资源配置，确保在企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来，民营中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，员工在公平的环境中相互竞争，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系；加强对业务骨干人员的重点培养，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习各类专业知识，从而加强对企业的管理。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，更好地为企业服务。对自己在企业的发展有更多的信心。

第三：建立健全劳动者激励机制

1、提供具有竞争力的工资待遇

要充分重视员工对工资待遇的需求，做好薪酬调研工作。根据同行业同等水平结合企业实际情况为员工提供有竞争力的工资待遇，以满足员工不断增长的物质需求。

2、注重企业员工职业生涯规划

企业要想吸引并留住人才，就要了解员工的发展需求，根据每位员工的实际情况设计适合自身的职业规划，引导和帮助员工将个人发展同企业发展目标结合在一起，使企业和个人达到双赢。

3、注重企业员工的精神鼓励和企业文化建设

个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方法，提高个体的收入和努力水平。企业应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励，不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

应当加强企业文化建设，营造企业团结合作的氛围，建立和加强各部门、各层级之间沟通，让员工工作在融洽有朝气的气氛中，上级对下级适时人文关怀，做到感情留人。第四：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提

供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。

第五：加强对人力资本的投入与开发

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理与开发。建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立‘以人为本’的科学管理理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。通过完善企业内部管理，不断推动企业迈上一个又一个更高的台阶，促使企业走上成功之路。

参考文献:

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[2] 莱宾斯坦著.<<一般X效率理论与经济发展>>梁小民对这本书的评论

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第四篇：中小民营企业人力资源管理问题初探（模版）

人力资源管理越来越受到民营中小企业的重视。咨询师面临的最大市场需求就是人力资源管理提升。可以说这是现阶段民营企业人力资源管理的结构效率问题。如何看待民营中小企业的人力资源管理？这是一个系统问题。本文作者以自己的咨询实践分享了关于这个问题的研究心得，值得我们参考。

注：本文主要研究对象为销售额5000万-3亿、人数500人-3000人的非公有制、非外资中小企业。

为民营中小企业人力资源管理建立新理论

在为民营中小企业提供管理咨询服务的多年实践中，我切身地感受到，用目前成熟的人力资源管理理论和工具，解决企业的实际问题，往往面临很多问题：

1、人力资源规划

民营中小企业大部分不是通过市场研究、行业分析，然后进行系统规划来制定战略的，它们往往也没有明确的、书面的战略规划文件。老板靠嗅觉来捕捉机会，而这种嗅觉来自于多年的经验和敏锐的观察力，他本人也说不清楚。同时，老板靠试错来验证战略。“船小好调头”，试一下的成本和时间对它们来说是可以接受的，而且试出来的结论比任何分析预测都要可信的多。我们传统的人力资源规划方法，是必须建立在明确的、量化的战略规划基础上的，但现实是他们没有战略规划，如何开展人力资源规划呢？

2、招聘

民企企业普遍都极度缺乏人才。由于没有人才，不得不错过很多机会。所以老板非常重视招聘，报纸、网络、招聘会、熟人推荐、猎头、人才中心等等各种办法都用了，也解决不了问题。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更关注的是文化认同与文化融合，这样才能信任，信任了才能放心委以重任。但传统的招聘面试管理强调的更多是能力、素质测评，文化认同没有科学的方法评测。

3、绩效管理

在民营中小企业中，那些核心员工往往都不是严格按照岗位使用的。最常见的做法是哪里出事了、哪里急着出成果，这些人就要往哪里扑。但是传统的绩效考核是以岗位职责为基础的，考核的是岗位工作的完成情况。如果某人大部分时间干的不是本职工作，那这种考核就有失公允、失去意义了。

另外，基于KPI的量化考核要求企业积累大量的绩效数据，要求企业有完备的绩效数据收集机制，这样，KPI的数据才能算出来。可民营中小企业的现实是管理基础薄弱，没能力收集和积累完备的绩效数据，基于KPI的量化考核就变成了无米之炊、空中楼阁。

4、薪酬管理

企业草创之时，都要勒紧裤腰带，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非与企业业绩同比例增长。当企业急需外部成熟人才时，不得不以高薪吸引，这就产生了新老员工薪酬水平的巨大差异。薪酬都降下去，很多人才会流失；薪酬都提上去，企业成本剧增，老板不愿意，不改变这种悬殊的差距，很多人会觉得不公平、不服气，也严重影响士气。而现有薪酬管理理论是以岗位价值评估为基础的，完全忽略了这个问题，因此也无法解决它。

5、人才培养

民营中小企业处在激烈的市场竞争中，把所有的资源都集中在前线，“好钢都用在刀刃上了”，企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢，一般企业都不愿意培养。再加上人才流失率高，好不容易培养出来，又离职了，这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题，忽略它，只是强调人才培养如何如何重要，是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间，但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。

综上所述，在使用现有人力资源管理理论解决民营中小企业的现实问题时，总是感觉有些纸上谈兵，对很多次要问题研究地过深，却忽略了很多关键问题。

企业的这些做法可能看起来不规范、不科学，但都是为了适应现实环境不得已而为之的。在那种特定的环境中，他们这么做很可能就是正确的。当企业的现实选择与理论相悖时，需要改变的是理论，就像：不能让脚去适应鞋！因此，我们要为民营中小企业人力资源管理建立新的理论。

民营中小企业人力资源管理的实际情况

（一）民营中小企业人力资源管理的典型问题

现在的问题是要建立新的理论来解决这些问题，从哪里着手？从原来的理论中吗？最直接的办法是从这些现实问题着手，分析这些问题的本质、它们之间的内在关系。我们充分尊重企业的“土办法”，因为那些来自于实际，被反复尝试、反复验证。最终达成共识的办法一定有它的合理性。我们就从这些土办法中汲取营养，找到思路。我们先来看看他们面临哪些典型问题：

极度缺人才

员工离职率高

人力资源规划：没有规划

人才培养：说起来重要、干起来次要、急了不要

组织结构：因人设岗、随时会变

制度流程：要么没有、要么有了不执行

员工关系管理：高层靠人情、中基层没有

薪酬：个别人高、普遍偏低；没有固定标准，说多少是多少

干部选拔：信任最重要，能力其次

企业文化：老板文化

绩效管理：只看结果，不问过程

……

这些问题不能被孤立看待，它们的产生都有着一环扣一环的因果关系，需要抽丝剥茧地分析：这些问题都根源于这些企业的生存环境和典型特征。

（二）民营中小企业人力资源管理的典型特征

1、中国文化烙印

一个或几个中国普通百姓，为了过上好日子开始创业，一般都没有大企业管理层经验，很多甚至没接受过高等教育，他们遇到问题时，除了依赖混迹社会多年的经验外，还能依赖什么？而这些经验正是几千年来都未改变的中国人的为人处世法则！

2、必须快速反应、持续创新

这个社会没有给他们留下多少生存空间：最好的资源都被政府和国有企业垄断；剩下的机会被先来的人占据着。幸运的是，中国正在快速发展中，新机会像流星雨一样划过天空，他们唯一能生存下去的办法就是快速的抓住机会！另外，在后来者的虎视眈眈下，只有持续创新，才不至于让到嘴的肉被抢走。

3、独具特色的业务模式

民营中小企业的竞争力往往正在于它们业务的独特性：他们依据具体的环境、充分利用有限的资源、以出人意料的方式在强手如林的战场上杀出一条血路。这是优胜劣汰、自然选择的结果，就好像猫的夜视能力强，狗的嗅觉灵敏一样。

4、先天的人才竞争劣势

大学生都想当公务员，要么进国有企业，不行了就去读研，实在没办法了也要进大型民企，进中小民企是为了生存不得不做的事。一旦羽翼渐丰，都会想办法跳到国企。不想打工的，会选择自己创业。职业经理人何尝不是这样？留给中小民企的人才没剩下多少。就这些人才，还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺。

5、围绕老板个人

在中国传统观念中，产业就是家业，老板就是家长。老板拥有绝对的权威（微弱的制衡只存在于广义的家庭成员中），老板个人的失误会直接影响企业。因此，企业的问题往往是老板个人的问题；企业发展的瓶颈往往是老板个人的瓶颈。这五个典型特征，构成了分析问题的框架，由它推导出五个限制因素：即新理论必须满足的条件。

（三）民营中小企业人力资源管理的五个限制因素

我们再来看看，新办法必须满足哪五个条件：

1、必须符合中国人的行为法则。中国是人情社会，不是契约社会。我们的人际关系就是内外有别的：自己人和外人不可能一样对待。中国人的人际关系一定要分长、幼、尊、卑。这些法则只能适应，无法改变。

2、必须支撑快速变化的业务。他们靠嗅觉来捕捉机会、靠试错来验证战略，而不是靠系统规划。这是他们能生存下去的唯一办法，也是发展起来的唯一办法，必须去支撑而不是阻碍它，必须支撑独特的业务模式。他们独特的业务模式是在优胜劣汰的残酷市场竞争中总结出来的，要给予充分的尊重。人力资源管理是服务于业务的。鞋穿着不合适，一定是鞋的问题，不是脚的问题。必须适应人才短缺的现实。大多数人想追求安稳，而不是发展。大多数人想依靠强者，而不是自己。因此，他们一直缺人才。同样，对于现实，我们只能适应，无法改变。

3、必须以老板为核心。企业就是家业，在企业还没长大的时候，老板不可能真正放权（败也要败在自己手里）。所有的管理问题，追到根儿上，都是老板的问题。因此，必须围绕老板来解决问题。

民营中小企业人力资源管理理论

（一）基础理论

如何构建民营中小企业人力资源管理基础理论的框架？我们从人力资源管理的最根本使命来说起：建设企业核心能力。

1、人力资源管理的最根本使命是建设企业的核心能力

2、企业核心能力来自两个方面：精神力量（企业文化）带来士气，使上下同心，这样才能无往不利；业务能力带来专业化团队、有竞争力的产品和服务、高效率的业务运行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在识别组织行为特点的基础上，使管理符合这些特点，这样做才能符合员工的观念习惯，工作干起来才舒心，配合起来才顺畅，才能充分调动员工积极性，否则拧着劲儿来，所有人都别扭；其次，在组织行为特点上总结、提炼、升华，成为系统性的、指导性的、具备感染力和传播力的企业文化系统，这样才有利于理解和传播；最后，把这套文化系统用各种各样的形式贯彻下去，让所有员工统一思想、统一认识、具备共同理想与价值观，这样才能把文化转变为士气，上下同心，无往不利。

4、业务能力的建设分三个方面：首先，企业既然已经在市场上立足，那么一定具备一些他人难以模仿的业务能力，要么是领先的产品、要么是渠道的管理、要么是客户的开发。既然某项能力已经具备，那就一定有它产生的原因，未来继续发展它就比发展别的能力更容易。自己的短板，既然已经是短板，也一定有它产生的原因，能自己发展更好，不行就通过合作利用别人的能力来补自己。因此，发挥优势、规避短处，要在识别企业（能力）禀赋的基础上；其次，各项管理措施要围绕发展业务能力这个主线来进行。管理，不光是控制，还要培育；最后，一切工作最终要落实到人，因此人才的准备是业务能力发展的基础。

顺着这个逻辑，我们构架出民营中小企业人力资源管理的基础理论：

基础理论1：内、外圈

内圈 外圈 定义

企业内部对决策事实上影响较大的人群 企业内部对决策事实上影响较小的人群 详细的解释

往往层级较高，但层级低的人如果事实上权力大也是内圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是内圈 往往是老员工，但新员工如果深得老板赏识与重用，也是内圈 往往层级较低，但层级高的人如果事实上权力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再参与管理，也是外圈

往往是新员工，但老员工如果因为能力、观念或利益诉求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特点 家长式的管理 基于信任的授权

人是核心，岗位是附属；人是不变的，岗位可以换 基于绩效的管理 基于职责的授权

岗位是核心，人是附属；岗位是不变的，人可以换 激励 基于共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励为主

薪酬只是附属手段，内圈成员关注由自我实现、被认可、归属感、成就感等组成的综合回报 内圈成员具备自发的忠诚与献身精神 收入提高、晋升等外在激励为主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企业的地位等因素导致外圈成员更关注财务回报 外圈成员对企业的忠诚度普遍较低 成员的吸纳与淘汰

吸纳：须具备共同价值观和共同利益；须经内圈成员共同、长时间地考察 淘汰：共同价值观或共同利益被打破；或相互信任被摧毁 吸纳：常规的招聘程序 淘汰：常规的解聘程序

为什么要分内、外圈？

不管是什么企业，只要是由中国人组成的组织，那就必然要遵守中国人的人际关系法则。费孝通在《乡土中国》中提出了中国社会的“差序格局”理论：

以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个水平面上，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，越推越远，也越推越薄；

人与人之间的关系不均等，有亲疏之分：越靠近中心，越亲近；越远离圆心，关系越疏远；

个人与每一圈上亲疏不同的人际关系，都有特定的伦理规范和各自不同的相处之道，方式规则各不相同。

内、外圈理论事实上是差序格局理论在民营中小企业人力资源管理中的应用：企业组织以老板为中心，员工对企业的影响呈同心圆结构一圈圈扩散出去，越远的影响越小；老板与各圈员工的关系，相处之道与处理规则不能相同，因此在HRM上，要区别对待。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。对咨询公司来说，应该把更多精力和资源投入到研究内圈员工管理的规律上。

“一屋不扫，何以扫天下？”同样，内圈人没管好，怎么能把企业的人力资源管好？实际上，在企业中区分内外圈就像在一个大家族里区分关系远近一样，那肯定是不同的。一个孩子结婚，父母要筹办一切；亲姑要给5000礼金；表姑就可一个给1000礼金；来个同事就可以给200意思意思。同样，在民营企业里，管钱的往往是亲戚；最重要的资源要有老板绝对信任的人控制。关系不同，规则就不能相同。

基础理论2：文化风格与文化缺陷

把企业比喻成一个人，那么企业文化就是人的性格。每个人性格都不同，内向的、外向的；保守的、激进的，没有好坏之分；但性格也有好有坏：自私的、无私的；自卑的、自信的，一定有对有错！必须分清楚。

所以企业文化也是一样。在梳理民营中小企业的文化时，必须分清楚哪些是文化风格、哪些是文化缺陷。对于文化风格，要小心的呵护，助其成长；对于文化缺陷，要明确反对，并加以矫正。

例如：有的企业重视法制，强调管理的精细化；有的企业重视人治，强调员工关怀与士气，这是多年来形成的文化风格，必然有它内在的合理性，都是对的；但如果企业不重视员工的感受，这就不是风格问题，这就是必须改进的管理缺陷。

民营中小企业文化来自于老板性格，往往是个性鲜明的。要在这当中抽丝剥茧，分离开风格与缺陷，很难，但很重要。

基础理论3：个人理想与组织理想

就像电视剧《亮剑》讲述的：一个成功的组织，其文化来自于创立者的风格。创立者呕心沥血地带领组织渡过一个又一个难关时，也无声无息地把他的基因留在了组织中。

但是这个把企业家的个人理想传递到组织中的过程却并非是那么轻而易举的：事实上，成功的企业都是有灵魂的，失败的企业都如行尸走肉。

很多民营中小企业面临的正是这个问题：老板的个人理想无法注入到组织中，成为组织的理想（使命愿景），这成为老板最大的心病，使他心力交瘁：“为什么每件事都必须事必躬亲才不至于走样？有什么办法能让企业按我的想法自动运转起来？我总有干不动那一天，以后企业可怎么办？”

例如：某民营软件企业，老板是研究员出身，他骨子里带着科研人员的情节：要把自己的科研成果应用到实际中，造福社会，而这也是企业长久发展的根基。但他的科研成果还不被认可，甚至员工也不以为然。从经营的角度，员工们认为代理国外成熟软件是有利于企业的，因此大部分员工不能理解企业为什么花那么多时间和成本去开发自己的软件。除了持之以恒的坚持外，这个企业也需要把老板的想法和信念说清楚，让员工真正理解老板为什么这么坚持，让员工真正相信只有这样，企业才有未来，才能基业长青。这就是把老板的个人理想转变为组织理想的过程，这就是企业文化建设的最关键课题之一。

基础理论4：竞争模式与能力禀赋

一个企业为什么能在市场中生存下去？为什么能发展壮大？为什么逐渐没落？我们把整个商业环境比喻成一个大森林，比如山羊，因为它可以消化草和树叶，所以它有食物；因为它善于奔跑和攀登，所以它能躲过天敌。一个企业同样生活在一个商业生态系统里，它必须有一些技能才能生存下来，比如掌握核心产品技术；比如了解某个地区市场的渠道；比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”：专指企业特有的，他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式，比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食，就叫做“竞争模式”。

在一个较成熟、竞争激烈的行业中，越顶端的企业竞争模式越相似；越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比森林中的顶级掠食者，狮子、老虎、猎豹，都是靠力量、速度、牙齿来取胜；而食物链底端生物，有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度，各种竞争模式，五花八门。在商业生态中，小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分，也是五花八门。因此，民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端，因此他们的竞争模式各异，他们的能力禀赋也各不相同。

因此，这是一种适应环境的战略选择，因此为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑，而不是阻碍它。就好比我们劝山羊：“你别总奔跑了，平地上到处是草，在平地上吃草多轻松啊！”这样的建议是害了它。同样，我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议：你们应该把更多人力、财力用于产品研发，不要天天与政府喝酒应酬了，可能也同样是害了它。事实上，企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密，在深入了解之前，我们就草率地提管理改进建议，最容易犯类似的错误。

为什么要关注竞争模式与能力禀赋？

因为民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性，要增强他们的竞争力，就要弄清他们的能力到底独特在哪里，那些能力是如何产生的，又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样：不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，规避短处。

基础理论5：组织结构与能力结构

组织结构设计是人力资源管理的一项重要工作。一般而言，我们是依据业务特性来设计组织结构的。比如工厂，业务特性是生产，那么我们就参考大部分工厂的组织结构来设计。但事实上，除了业务特性外，组织能力也决定了组织结构。

比如，小企业没有资金购买大型设备，也请不起高端的生产管理专家，很多环节需要人工进行，那么就需要设置更多的工人岗位，需要更多的质量检查岗位。

不同的组织结构，适用于不同的能力，也反过来决定了组织能力的特点，而组织能力又适用于不同的任务（业务特点）。三者关系见下图：

另外，对能力特点、业务特点的区分只是一种人的主观抽象行为，在现实中，不同类型是没有明显界限的，它们之间是平滑过渡的。就好比身材，胖、瘦之间没有明显界限，设计组

第五篇：中小民营企业人力资源管理的重要性

中小民营企业人力资源管理的重要性

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显 示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初 级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评 等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也 就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

三、中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这 都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以 内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。

人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业 的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定 是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民 营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而 进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根 据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培 训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因 此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

（三）加大人员的技能开发和能力培养

人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的 规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了 员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长

和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合 和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

（四）实施有效的激励措施，留住核心员工

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励 因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机 制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限 的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪 留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。

（五）塑造企业文化，凝聚团队力量

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依*组织文化战略来支撑。

企业文化是 企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者 和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原 因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化发展的新趋势主要有：注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才

一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的 领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。

同 时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他 们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等 方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权 之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。

（七）完善机构设置，配足配强人力资源管理者

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结 构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营 企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

（八）坚持管理创新，不断适应竞争需要

一个企业人力资 源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素 质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定 位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理层次。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管 理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。