民营企业人力资源管理中激励机制的探析(徐剑)

第一篇：民营企业人力资源管理中激励机制的探析(徐剑)

民营企业人力资源管理中激励机制的探析

一、引言 1978 市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来 的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利 润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力 资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者 来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策 的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和 经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企 业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实 施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理 制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、管理现状及存在的问题分析 第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分 居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友 担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企 业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依 赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的 矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才 进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思 路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来 人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。第二：缺乏有效的个体激励机制 企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且 是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决 定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存 和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存
的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重 用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在 民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理 制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者 剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的 运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
1

第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成 果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核 对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计 划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技 巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。第四：对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民 营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足 够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业 竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专 业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企 业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、解决的措施 第一、建立公开透明的人才聘用机制 建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助 于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员 工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。第二：健全个体激励机制 新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著 名的发展经济学家莱宾斯坦建立的 x 效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑 力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业

业文化的外部影响具有很大的相关 性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行 为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔 者认为有效的激励机制如下： 以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上： 假设 1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时 个人效用最大化。假设 2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两 类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。1．.影响个体努力程度的内部因素：（１）个体生存的需要： 主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1 表示）来衡量。

2

用一个一次函数来表示： Y = K * L  P
1

其中 L 表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例 在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生 活的救助金；当个体参加工作时，P 代表国家财政为个体支付的劳动保障金。K 表示单位劳动的收入（K  0），是一个需要稍后讨论的变量。（2）个体发展的需要 员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就 业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和 交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励 计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为 重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。2．影响个体努力程度的外部因素 个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业 在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道 德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他 人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的 建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努 力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。我们把企业文化的影响当作收入总和的组成部分，

所以收入总和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则 02

作氛围很压抑，社会舆论评价度低则-0.5
3

C  

C * L  L 0   C L
0 2 2 0

0

曲线经过（0，0）和（L0，C0）两点。其中 C0（C0  0）表示在一个月内个体工作付 出的最大成本。L0（L0  0）表示个体所能提供的劳动量的最大值，当 L>L0 时将会对人 的健康构成威胁，L0，C0 都由个体的生理条件所限制，L0 和 C0 是既定的数值，且在个 体之间存在差异，在计算时采用不同年龄段的平均值。所以曲线的有效区间是（0，L0），当 L=0 时员工没有为工作付出成本（C=0），这里所指的成本主要是指因为工作所带来的 个体舒适程度的下降和休假的减少。C0/L0*L0 >0，决定了二次函数在有效区间内单调 递增，即随着劳动投入的增加所带来的工人舒适程度和休假是减少的。4．个体的最优劳动投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常数时，分别对 Y 和 C 求 关于 L 的一阶导数, 并令二者相等： MC=MR（根据假设 1，当边际成本等于边际收人时个人效用最大化）

2

C(L ) K L L
0 2 0 0
2

个体认为选择 L  L 0 (K * L 0)/ 2 C 0 单位的劳动是最优的。影响个体对劳动时间选择的变量只有 K（单位劳动的收入）。在其他条件不变时，K 值越大，同样单位的劳动所获得的工资收入就越多。K 与两方 面的条件相关：一方面是与企业的工作条件有关。在其他条件不变的情况下，工作条件 的改善可以提高单位劳动的效率从而提高工资收入。工作条件的改变不仅包括新的设备 的采用，还包括新的管理方法和经营模式的革新。另一方面是与员工的学历和技术能力 水平相关。在工作条件相同的情况下，技能水平和收入水平是正相关的。员工为提高工资收入，在就业时将选择管理科学，工作条件完善的企业，并且注重 企业对职业培训的投入。所以企业要想吸引并留住人才，必须在工作环境和职业培训方 面加大投入，同时员工的技能水平的上升又提高了工作的效率，为企业的发展做出更多 的贡献。个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了 某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方 法，提高个体的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常数，把精神激励 Y2 看作是总的收入的一个比例时，即 Y2=t Y，此

时 Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以写做：
2

Y=Y
L


0

1

 tY  mtY

其中：00，其他变量取值范围不变。个体最优的劳动投入：
L  K *

L

2 0

2 C 0(1  t  mt)

由上式可以看出，t 与 L 呈负相关关系。非工资收入占总收入的比例越大，个体达 到相同的收入水平付出的劳动就越少。在设计激励机制时应该注意非工资收入在总收入 中所占的比重，以免影响员工的工作积极性和努力程度。第三：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本 的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立 绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程 中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优 秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才 的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以 上详细的记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为 企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。第四：加强对人力资本的投入和开发 民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和 将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企 业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体 系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核 机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训 人才和科目。因材施教才能事半功倍。总之，民营企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注 重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升 民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住 人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

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第二篇：民营企业人力资源管理中激励机制的探析

大学继续教育学院

函授本科毕业论文

论文题目：民营企业人力资源管理中激励机制的探析 年级：级

专业：人力资源管理

学号：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民营企业人力资源管理中激励机制的探析

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、管理现状及存在的问题分析

第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资

源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长第二：缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

第四：对人力资本的投入和开发不够

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、解决的措施

第一、建立公开透明的人才聘用机制

远发展。

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。第二：健全个体激励机制

新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程

度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制如下：

以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上：

假设1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时个人效用最大化。

假设2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。

1．.影响个体努力程度的内部因素：

（１）个体生存的需要：

主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1表示）来衡量。

用一个一次函数来表示： =其中L表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生活的救助金；当个体参加工作时，P代表国家财政为个体支付的劳动保障金。

K表示单位劳动的收入（K 0），是一个需要稍后讨论的变量。

（2）个体发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计

划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

2．影响个体努力程度的外部因素

个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。

我们把企业文化的影响当作收入总和的组成部分，所以收入总和： = + +（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则 0 3.个体付出的成本

第三篇：外企人力资源管理大趋势(徐剑)

外企人力资源管理大趋势

外资企业人力资源管理的趋势发生了明显的变化。概括起来说，这种趋势表现在六个方面：

一、人才来源：由攫取到培养

外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成才率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但由于特定时期内社会的人才总量是一定削，以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略传的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本上站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。企业文化建设。职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。

二、职位升迁：由外求到内升

企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因此，当经历了攫取战略、企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生——由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。

目前企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系。”这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。

三、员工招聘：由老手到新手

过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历。”同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。但今天，是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。

采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，其工作方式与工作态度已经形成且难以改变。他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”。特别是一些陋习，它们对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。他们为企业做的事可能还不抵为企业造成的麻烦，通常纠正一种不良的习惯比培养一种新的好习惯要困难得多。

因此，只要有足够的时间培训，企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感„„因为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。

四、管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。

从工业时代到后工业时代，企业发展战略经历了产品战略、形象战略到情感战略的历史性转变。产品战略是在产品本身做文章：功能、质量、成本、价格、销售，这是以企业自我为中心的发展战略。以CI为代表的形象战略是通过全方位地塑造企业形象和产品形象，达到由“识别形象”到“购买产品”的目的。在这里，形象是手段，推销产品是目的。以CS（顾客满意）为代表的情感战略代表着后工业时代的企业发展战略和管理理念。顾客满意、投资者满意、员工满意、社会满意这“四满意”已成为现代企业的管理目标。顾客满意是情感战略的重点。它不是赢利的手段，而是管理主体本身所追求的目的，经济利益只是顾客满意的一个自然结果。情感战略是以情感为纽带，通过不同人群的情感满足来促成企业的发展。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作——家人不满。抱怨、冲突——员工情绪、健康受影响——员工工作受影响——企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。

五、用人观念：由能力到人品

过去，企业招聘和评价员工首先看重的是能力：英语水平怎么样，会不会计算机应用，有没有相关的资格证书等等。当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。

随着企业的发展，特别是外资；业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。一个人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越强的人，一旦做起企业不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，企业用人开始由重能力向重人品转变。

如果说，过去能力是进入企业的充分条件的话，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外资企业的《员工手册》，当过兵的人总会觉得它有点儿象部队的条令。除了对员工的言行举止的一般规范之外，企业对员工品行的要求还体现在一系列的工作规范中。新员工人门教育的内容中一般都包括公民责任、员工责任企业文化、法规纪律教育。今天的企业一般不会在合同期内解雇员工，但如果员工在品行方面出了问题，企业却会根据合同中的预置条款立即予以除名。一家著名企业的一位白领财力，人力资源处于从属地位。以往人们在考虑企业发展问题时，注意力的焦点往往是设备、资金、原材料、产品和市场。当今时代，制约企业发展的首要资源已由物力、财力转变为人力。现代融资渠道的拓展，使得企业资金的来源不再是困难的事情；有了钱，原材料和设备也不再成为问题，剩下的关键自然就是人的问题。没有合适的人、高素质的人，没有人创造性的发挥，资金和物质只能是死物一堆。同样的物质条件和管理环境，仅仅因为人的素质不同，企业的产出与发展就会有很大的不同。上市公司仅仅因为高层管理者的人事变动，时常就会引起股价的大起大落。人才的价值在这里可谓是得到了淋漓尽致的表现。

今天，一些明智的公司已不再象过去的小业主那样斤斤算计如何克减员工的报酬，更不会象《高玉宝》里的土财主周扒皮那样“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”。相反，许多外资企业在人力资源方面加大了投入，同时采取各种管理措施设法增加产出。常用的方法有如下一些：

1．科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资。科学性。实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。2．精心地设计工作，使员工的能力得到高度的发挥 企业工作设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计工一样，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的助工作而产生一种成就感。一位由公安员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及其择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。

3．加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织作出必要的牺牲。良好的企业文化对人有引导、约束和激励作用。“理念人”与“企业文化论”代表着九十年代以来管理领域里最先进的人性假设和管理理论。企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

4．精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。

员工流失（企业需要的人没有留住）是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。例如，海信集团实行的期权式工资模式，便是确保减少人力资源投入损失的一种方式。

5．建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。

员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇（如工作条件和生活条件）、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么他（她）即使还没有跳槽，其工作绩效也要大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境”。

目前企业在这方面常见的做法有：为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握；在公司内部为员工提供岗位流动和重新选择的机会；通过轮岗发现人才；对关键人才提供个性化的工作条件（如自主决定工作时间、工作伙伴、工作方式等）。

6．严格、科学的考核。

人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=效果x效率／成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。

以上是当前外资企业人力资源管理的一些趋势。从某种意义上可以说，这些做法反映了信息时代的管理需求和管理理念，值得我们重视和进一步研究。

第四篇：人力资源管理中的激励机制

人力资本的激励机制

摘要：在现代化社会发展的进程中，人力资本作为一种特定的资本，它的地位与作用越来越受重视，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为管理学中最热点的问题之一，本文首先阐述了激励理论的基本概念，然后通过对人力资本特点的研究分析，提出了人力资本激励机制的三大范畴，以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。

关键词：经济激励权位激励文化激励 人力资本

正文：

激励，一直是是管理学中的重要内容与研究热点，尤其是在今天科技快速发展，经济高速增长的市场经济大环境下，人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一，怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力，从而赢得竞争优势，是管理者们头疼的问题，是专家学者们重点研究的对象，也是本文的中心内容。人力资本的激励，那么什么是人力资本呢？

1、人力资本的概念与特征

人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。

人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此，建立有效地激励机制，对激发人力资本潜能，促进企业发展意义重大。

2、激励机制的概念与内容

2.1激励机制相关概念

激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

激励机制，也称激励制度，就是在激励中起关键性作用的一些因素，通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

如下图：

2.2激励机制的内容：

激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。

2.2.1激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2.2.2激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

2.2.3激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励

和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防 “过犹不及”。

2.2.4激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有直接和显著的影响。

33、三大激励机制

根据激励方向以及激励的具体方式方法的不同，本文将激励划分为如下三类激励机制：

3.1、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

以经济利益为核心的激励机制，重点在于改善薪酬福利制度使其具有激励功能。可从四个方面入手：一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报； 四是员工持股计划，员工持股计划是借鉴于国外，它针对不同的对象设计不同的持股形式，将公司利益与员工利益相统一，建立利益金手铐，从而达到激励目的。

3.2、以权力与地位为中心的激励制度

权位激励，指的是重视员工个人成长和职业生涯设计，公平的竞争环境，健全的晋升制度，尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，实现高层次的激励。

重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道

路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。适当的培训体制，是人力资本的必要投资，实现的是长期激励。

更高的职位、更大的权利也就意味着更重的责任，员工有了晋升发展的期望，就能够主动激发潜能，促使自己学习更多的知识，掌握更好的技能，争取做出更优秀的成绩。

自我价值的实现是促进员工成长的重要因素，尤其是知识型员工，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

3.3、以精神文化为中心的激励机制

有钱了、有权了，精神上的追求与满足也是激励员工的另一个重要因素，也就是我们通常所说的组织氛围与企业文化建设。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

因为，良好的企业文化一方面要能够体现对员工人格的真正尊重，一个人除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。真正落实以人为本，以雇员为公司最为重要的资产，给予信赖，尊重，和参与与工作有关的决策的权利，他们会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。另一方面，能促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，营造良好的组织氛围，使得员工能够在工作中轻装上阵，以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，竞争与协作共存，共同进步。

4、激励机制运作中应注意的问题

在完善的制度，都只有在符合实际情况，并且坚定实施的基础上才能发挥作用，运作的过程如何，是一个制度最终成效的关键因素。

4.1、“因材施制”

这里说的“材”有两重意思，一是企业的实际情况，包括企业所属的行业，发展程度，经营内容，战略目标等，二是雇员的情况，包括雇员的年龄，工龄，学识，价值观等，不能生搬硬套别的企业的成功做法，比如说华为的狼文化激励制度，他对科技开发创新型企业可能适用，但是对于服务行业就不是那么合适。一定要将激励机制四因素相结合，才能运作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公开”既是制定激励机制所应遵循的基础原则，更是运作中应服从的核心理念，一个制度，只有成文成例，所有人都看到了，正确的理解了，才有可能认同它，从而影响自己的行为想法，尤其是在一个竞争环境中，只有建立公正的执行程序，公平的竞争体制，每个人都能确定自己是被平等的对待的，在分配公平，机遇均等，付出与回报度量可期，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

综上所述，人力资本的激励机制是一个系统的运作过程，包括了激励时机、频率、程度、方向四个方面的内容，要发掘人力资本的巨大潜能，只有结合企业实际情况，遵循原则，才能达到目标。

参考文献

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[10]付泳，郭龙著、《人力资本的理论问题论析》、中国文史出版社、2005

第五篇：浅论人力资源管理中的激励机制

关键词： 人力资源 人力资源管理 激励 激励机制 中国论文职称论文

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、人力资源管理中的激励机制包含的内容

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上的很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。

美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。

日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。

韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工

资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果，企业对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

三、人力资源管理中的激励机制存在的问题

（一）过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（五）对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

（一）以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

（三）充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

（五）加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工

去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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