第一篇：企业人力资源管理问题及对策研究
企业人力资源管理问题及对策研究
[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。
[关键词]人力资源管理；现状；对策
众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。
一、人力资源管理对企业的重要意义
1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。
2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。
3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。
二、企业人力资源管理的现状
在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：
1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：
（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。
（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。
2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：
（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。
（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。
（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。
（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员
工带来真正的帮助，常常事倍功半。
（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。
3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：
（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。
（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。
（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。
三、改善企业人力资源管理现状的对策
面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：
1.制定前瞻式的人力资源总体规划。
（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。
（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。
（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。
（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。
2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。
3.对人员流动进行正确的管理。
（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员
流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。
（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。
（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。
（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
四、结束语
如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。
[参考文献]
（1）崔凯 《对当前企业人力资源管理存在的问题探析》《商场现代化》 2007年第12期
（2）项光勤 《日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示》《长春市委党校学报》2006年第6期
（3）孟华《转轨时期中国公务员制度开发机制的完善》《理论学刊》2000年第2期
（4）李红艳《国家公务员考评问题及对策》《理论学刊》2000年第2期
（5）田广清,王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制》《理论探讨》2000年第2期
（6）龚兵 《当前企业人力资源管理存在的问题探析》《金融经济》2009年第4期
（7）马玉民《企业人力资源管理的现状及对策》《经济师》2010年第8期
第二篇：人力资源管理问题和对策（范文模版）
人力资源管理问题和对策
2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
摘要：本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资源管理的相关对策。关键词：人力资源 管理问题 对策
一、引言
随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。
二、人力资源管理的主要问题分析
人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：
（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识
在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。
（二）企业缺乏合理的用人制度和机制
大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。
（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法
企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激
励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。
（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。
三、人力资源管理对策
（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设
中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。
（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境
建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。
（三）建立科学的激励措施
企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。
（四）建立企业特有的企业文化
通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。
四、总结
人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。
参考文献：
[1]冯志鑫，企业人力资源管理问题研究[J]，科技经济市场，2009，（11）。
[2]夏光，《人力资源管理教程》，机械工业出版社，2004年。
第三篇：连锁企业人力资源管理存在的问题及对策研究
成人教育学院学生毕业设计（论文）
摘 要
连锁企业在世界范围内迅速发展，我国连锁企业也正处于快速发展中。发展连锁企业对改变我国传统的商业经营方式和组织形式，调整商业结构，提高商业组织化程度，增强企业的竞争能力，实现我国流通的现代化，促进生产发展，建立社会主义市场经济体制，都具有十分重要的意义。
本文首先介绍了连锁企业人力资源管理的特点和人力资源管理的必要性，然后具体分析了连锁企业人力资源管理缺乏完整的人力资源规划，员工培训缺乏系统性，绩效考核体系不健全等问题，最后提出了解决问题的相应对策。
关键词：连锁企业；人力资源管理；绩效考核
I
成人教育学院学生毕业设计（论文）
Abstract With the rapid development of chain enterprises around the world, China's chain enterprises are also in a rapid expansion.The development of chain enterprises is of great significance in changing our traditional business methods and forms of organization, adjusting business structure, increasing the degree of commercial organizations, enhancing the competitiveness, realizing the modernization of China's circulation, promoting the development of production, and establishing the socialist market economic system.Firstly, this paper describes the features of human resources management in chain enterprises and the necessity of human resources management, and then specifically analyzes the problems in human resources management, such as the lack of human resources planning, the lack of systemic staff training and performance appraisal system being not sound.Finally, it proposes the countermeasures against the issues.Key words： chain enterprises;human resources management;performance appraisal
II
成人教育学院学生毕业设计（论文）
目 录
第1章 概
述.........................................................................................................1
1.1 连锁企业的概念与特点............................................................................1 1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点........................................................1 1.3 连锁企业人力资源管理的必要性............................................................4 第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题.........................................................6
2.1 企业缺乏人力资源的整体规划................................................................6 2.2 企业员工培训缺乏系统性........................................................................6 2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断............................................................8 2.4 连锁企业绩效考核体系不健全................................................................9 2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱................................................................9 第3章 连锁企业人力资源管理的对策...............................................................10
3.1 制定完整的人力资源规划......................................................................10 3.2 完善企业员工培训体系..........................................................................10 3.3 完善员工职业生涯规划..........................................................................12 3.4 建立完善的绩效管理体系......................................................................13 3.5 建立有效的薪酬激励体系......................................................................14 结 论.......................................................................................................................16 参考文献.................................................................................................................17 致 谢.......................................................................................................................18
III
成人教育学院学生毕业设计（论文）
第1章 概
述
1.1 连锁企业的概念与特点
连锁企业（Chain）是指经营同类商品和服务的若干企业，在核心企业或总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形式。连锁系统的分店像锁链一样分布各地，形成强有力的销售网络[1]。通常，我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁企业。
美国的零售管理教科书一般把连锁企业定义为：使用集中化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有的多个零售分店。主要有下列特征：（1）在一个以上的网点销售类似商品；（2）相同的建筑设计风格；（3）集中采购。根据国际连锁协会的规定，连锁店至少应有11家店铺[2]。
用形象的比喻来说，连锁企业好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁；一个叫自由连锁；最后一个叫特许经营。而特许经营，又名加盟连锁。
1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点
连锁企业分布上的特点、组织结构上的特点以及业务运作、经营管理手段上的特殊性使得连锁企业的人力资源管理有着非同寻常的意义。连锁企业是现代商业企业的一种主要组织形式，企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。连锁企业产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到[3]。由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。
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1.2.1 劳动密集性
一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。
1.2.2 空间分散性
连锁经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁企业空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且，这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容[4]。
1.2.3 管理对象复杂性
连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员丁既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的
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管理、考评加盟商既是产权独立的合伙人又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。
1.2.4 管理主体多样性
在连锁企业管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而连锁商更追求长期利益。就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和连锁总部。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个连锁体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。
连锁企业的人力资源管理开发，是以宏观人力资源开发为基础，也是宏观人力资源开发的一个重要环节，因此，连锁企业人力资源开发仍是以人力资本理论作为其重要的理论基础。连锁企业人力资源管理除了以人力资本理论作为重要基 3
成人教育学院学生毕业设计（论文）
础外，还与社会学、劳动心理学、人力资源会计学等学科都有着密切的关系。内容涉及社会各类人才的培养、发现、使用的全过程，以及具体管理运作中招聘、培养、管理、使用、辞退、退休等系列环节。
1.3 连锁企业人力资源管理的必要性
1.3.1 人力成本比重大
一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素。连锁经营一般集中分布于餐饮、零售、服务等行业，服务在其出售的产品价值中占据了很大比重，据中国连锁网2007年统计资料显示人力成本占连锁企业销售额比重为3.9%之多。
1.3.2 与产品质量关系大
连锁企业一般集中分布于餐饮、零售、服务等第三产业领域，它所提供的产品中，无形的部分包括服务、信息等占有很大的比重，而企业的技术条件、物资设备等对这一部分的控制力比较弱，性能优良、技术先进的硬件系统并不能保证产品的高质量。因此，产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到。而产品的统一规范可以说是连锁经营的生命。因此，从这个意义上说，人力资源管理对连锁经营来说关系重大。
1.3.3 人员营销作用大
连锁企业人员拥有贴近消费者，了解消费需求的独特优势，从而也给了员工维护企业在消费者心目中形象的挑战。消费者直接感受的企业形象就是员工的生产服务技能，服务态度，精神风貌。员工是企业形象展示，企业文化传播最能动的因素，对企业的发展至关重要。
1.3.4 关乎企业形象的统一
注重品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的关系，用合适的战略
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及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。店面装饰，内部布局，统一的产品服务，统一的制度规范是一个硬件指标。而员工的行为规范就是对硬件指标整合的软指标。直接体现企业的文化，所以要建立消费者对品牌忠诚度，必须加强连锁企业人力资源管理。
1.3.5 是解决企业发展瓶颈的关键
2006年7月初至8月中旬，中国连锁经营协会对全国21个省市的67家连锁经营企业的人力资源、培训部、办公室主任和主管人力资源部的副总以问卷的形式进行了人力资源状况调查。调查结果显示，我国连锁经营业的人力资源管理面临以下问题：
（1）管理人员缺乏。40%的被调查企业明确表示缺乏管理人员。
（2）人才流失严重。25%的企业表示人员流失严重。其中，企业中层管理人员每年的流失率是7.6%，企业基层工作人员每年的流失率则达到20%。在零售企业中高层流动率最大的职位是店长，基层人员流动率最大的职位是理货员。
（3）人员素质不高、结构不合理。具有大专以上文化程度的各类人才占3%，大大低于其他行业水平。企业基层工作人员中，理货员、收银员、防损员、仓储员的年龄大都在20到30岁间，文化程度大都是高中，理货员、收银员、仓储员以女性为主，防损员和保安以男性为主。
（4）人力资源管理机制不完善，效率不高。大多数企业人才招聘困难，35%的企业个人绩效考核难。企业的人工成本比较高，一半企业的人工成本占销售额的3%到5%。
人才的短缺会严重制约相关工作的开展，人才使用管理也是影响工作成效的重要问题。所以连锁企业发展必须重视人才，爱护人才，有效地使用人才，形成科学人力资源管理体系。
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第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题
面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。它们的进入对我国连锁企业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁企业经营面临严峻的竞争和挑战。同时中国连锁经营企业中“大鱼吃小鱼”的状况也在加剧发展。
随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现出来。人力资源管理问题已成为制约我国连锁企业进一步发展的障碍。我国连锁企业如何根据国情，从企业自身的实际情况出发，探索解决人力资源管理中存在的问题，尽快走出困境，成为了连锁企业发展的当务之急[5]。
2.1 企业缺乏人力资源的整体规划
人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。连锁企业要发展，不断地开设新店本来是再正常不过的事情，但有的企业为开店而开店，为开店而设岗招人，甚至临时抱佛脚，赶鸭子上架，缺乏整体的人力资源规划。长期来看，这种做法是非常有害的。连锁企业是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。现代连锁企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算[6]。
2.2 企业员工培训缺乏系统性
在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，成人教育学院学生毕业设计（论文）
是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。没有搞清楚企业到底需要在哪些方面需要培训。只知道请人来上课，组织各类培训。结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。总之，和国外的跨国公司相比，我国企业无论在对培训的认识上还是在实际的操作上都存在着很大的差距。
（1）培训制度不健全
我国《劳动法》规定，用人企业必须建立职业培训制度，对技术工种的职业进行岗前培训。有些企业虽然建立了职业培训制度，但是因为投入过少而未使之发挥作用，有些企业虽然提取了培训经费，但是并没有把它用于职业培训中。
（2）缺乏科学合理的培训体系
企业员工培训作为人力资源管理的一个重要方面，它应该是一种程序化、系统化、科学化的体系，是培训需求、培训计划、培训实施、培训评估、评估反馈的有一机集合体，不能把其中的任何一个方面淡化或者取消。否则，培训的效果就无法得到保证。
我国现在的教育，大多是单向教育，即教师教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容进行选择的权力。许多培训师，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。这样，员工培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，削弱了企业的整体战斗力。
企业员工培训应由一系列有计划的项目组成，但是对于我国目前许多企业的员工培训来说，还存在着很多异常现象。有的企业仅仅为培训而培训，有的企业则将培训作为宣传企业形象，用来招揽人才或是作为争取客户的一种策略。这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略，导致培训活动缺少目标、没有形成评估培训需求、设计培训方案、培训组织与实施以及培训效果评估的系统过程，使企业的培训工作总是间歇性，无连贯性和系统性，培训自然无实效而言。
培训，并不是像一些人理解的那样，今天社会上的目标管理炒的很厉害，效果在一些企业也很不错，那么明天就进行目标管理培训，以显示企业对培训的重 7
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视。诚然，企业的这种想法从某一种角度来说是积极的，但是像这样一味蛮干、冲动是肯定不会出现好的结果的。再者，一些企业每年在培训投入的资金也很多，却收不到预期的效果，究其原因，就是缺乏有效的员工培训制度，企业员工在参加培训时享受不到成就感和满足感，这是阻碍培训健康发展的一个非常重要因素。所以，现阶段的一项极其重要的任务就是形成一套科学合理的员工培训制度。
（3）员工培训和企业需求相脱节
企业员工培训应是有计划的行为，培训的目标应和今后的发展目标相一致，培训的内容应是企业业务发展所需要的知识技能。从我国目前员工培训的实际情况来看，多数企业不能认清或忽略培训需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科学制度，只凭经验想当然的确定培训需要，使企业自身对人力资源的需求缺乏战略眼光，对本企业人才需求方面缺乏全面、系统、长远的科学规划，在员工培训上出现了南辕北辙的现象，造成了资金的浪费和人力资源的闲置[7]。
许多企业经常草率地实施培训，忽略了培训措施是否得当的。而企业在做其它的投资行为时，必须经过周密的调研和核算，以求得到最大的投资回报率。长期以来，培训总是作为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位，特别在一些国企中，培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标不相符。
2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断
目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，而没有空间、规模上的发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长。这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。
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2.4 连锁企业绩效考核体系不健全
连锁企业在绩效考核时，往往只关注财务指标，非财务指标（包括客户、内部经营流程、学习与成长）所占权重少；企业通常把绩效与公司经营目标结合起来，并与奖金和晋升挂钩。据连锁行业网统计，对总部管理人员的考评，78%的企业采用目标管理与阶段性绩效回顾相结合的办法；对门店，81%的企业采取目标责任制的办法考核店长；58%的门店采取直接指标法考核基层员工，40%以上的企业采用了销售额、毛利、变动费用和库存四项指标考核门店。并且多数企业只设计滞后指标（包括销售额、毛利、成本）而没有关注前瞻性指标（包括客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）；单纯从结果（做什么）上考核，没有行为（如何做）方面的考核。
2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱
我国连锁企业中，采用薪酬与绩效挂钩的薪酬政策的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重较少，没有起到激励的作用。有以下两种表现形式：
（1）缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。考核变成了纯粹的走形式，绩效与任用及待遇完全脱钩，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部会产生特殊群体。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。
（2）人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。薪酬分配不是为了针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。
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第3章 连锁企业人力资源管理的对策
面对日趋激烈的商业领域竞争，我国连锁企业自身必须充分认识加强人力资源能力建设的重要意义，并采取有效措施建立科学的人力资源管理体系，提高人力资源管理的效率来面对挑战。
3.1 制定完整的人力资源规划
连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期、短期人力资源计划。连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。连锁企业的人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编[8]。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。
3.2 完善企业员工培训体系
人是连锁经营企业最大的经营成本，通常连锁超市的员工费用要占整个营业额的6%—12%，占总费用的30%—50%。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，针对连锁经营企业员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立
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并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。
首先，确定培训需求。它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。对此，通常可由总部派人与员工进行访谈以获得这些信息，或总部发放培训需求调查表。
其次，确定培训方法和内容。培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。脱岗培训注重理念提升，除了传统的课堂讲授外，还可采用“角色扮演”法和“头脑风暴”法；在职培训则注重动作分解，一般分为职务轮换和工作知识培训。培训内容主要包括：
（1）增强服务意识
要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客之所想，急顾客之所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。
（2）改进服务态度
服务态度以服务意识为基础，是员工对顾客服务的认识、情绪的表现。微笑服务便是员工对顾客服务内在认识的表现。微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。
（3）提高服务技术与技巧
服务技术是商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的综合体现。服务技巧则是一种经验，是一种应变能力，是员工根据不同顾客特点提供相应的服务，而使顾客满意的能力。
（4）加强企业人员自身的修养
因为连锁商店是连锁企业的组织形式，售货员则是直接服务顾客的一线人员，所以，售货员穿着合体，整齐洁净，举止大方文明，就会显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。实际上顾客在购买商品的过程中也在选择售货人员，他们往往通过对售货人员仪表举止、言谈风度，判断并确认某位售货员可提供满足自己需要的服务。
第三，实施培训效果评估。任何一种制度，离开了评估便形同虚设。培训当 11
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然也不例外。培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集，注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。行为变化评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，是通过比较受训前后行为特征的变化（如操作的熟练程度是否提高、出错率是否降低等）对培训效果进行考核。它实际上是一种绩效评估。目前较常用的是360度反馈法。该方法是对传统绩效评价法的一种创新。其特点是对员工的绩效反馈不是单纯来自上级，而是来自与该员工发生工作关系的所有主体。这些反馈的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被评价者本人的反馈，以及企业外部客户和供应商的反馈。这种方法克服了传统的由上级拍板的缺陷，充分体现了公开、公平和参与的原则，增加了员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。整体结果评估是针对受训全体员工而言的。它通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便及时调整和修正培训计划[9]。
市场竞争的实践告诉我们，连锁企业的培训系统既是一个学习系统，更是一个战略系统，必须放到战略地位加以考虑。随着高学历的人才进入连锁企业，企业内部的培训和培训中心的功能将发生质的变化，成为连锁企业持续性发展的战略基地。
3.3 完善员工职业生涯规划
在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力[10]。
连锁企业该如何关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计体制呢?连锁企业可以从以下几个方面着手：
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第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。出于进行职业规划的目的，连锁企业的人力资源部门最好有一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。在通过测量确定了员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，再通过企业与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。
第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中找到适合发展的职业道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。从长期来看，上级了解评价员工工作绩效的有效信息是十分重要的。但是，上级不仅仅评价员工过去的绩效。相反，主管人员和评价者将负责把员工过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划的形式联系起来。
3.4 建立完善的绩效管理体系
绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效体系。在连锁企业的绩效管理工作中，设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系和考评方式是非常重要的。在设计绩效考评指标时，要注意财务指标与非财务指标结合（非财务指标：客户、内部经营流程、学习与成长）；滞后指标与前瞻性指标的结合（滞后指标：销售额、毛利、成本，前瞻性指标：客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）[11]。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。
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3.5 建立有效的薪酬激励体系
连锁企业的薪酬体系首先要具有激励性。而薪酬激励效果的好坏主要取决于两个因素：
首先，取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊；对内部公平性来说，最关键的是“不患寡而患不均”，其主要表现在纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求企业根据不同部门对企业的重要程度设定不同的薪酬标准[12]。并且需要按照科学的程序对薪酬体系进行设计。科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标[13]。最后还必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则，组织的薪酬体系不仅起不到激励作用，甚至会形成障碍。
其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。绩效考核的结果在连锁企业薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：
（1）根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资。这需要在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的方法评价出各个职位在企业中的价值，确立职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
（2）根据关键业绩指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度和工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评 14
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价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档。
（3）根据关键业绩指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。
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结 论
连锁企业已经覆盖越来越多地传统及新兴行业，在规模快速发展的同时，必须高度重视连锁企业的人力资源管理。本文针对连锁企业存在的问题提出了以下对策：
（1）制定完整的人力资源规划。连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期及短期人力资源计划。
（2）完善企业员工培训体系。确定培训需求、培训方法和内容、实施培训效果评估三个方面完善培训体系。
（3）完善员工职业生涯规划。第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。
（4）建立完善的绩效管理体系。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。
（5）建立有效的薪酬激励体系。首先，取决于薪酬体系的公平性。其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。
进入21世纪，我国连锁企业的竞争会更加激烈，发展连锁企业，进行规模扩张，增强流通企业核心能力，是持续发展的必由之路。
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致 谢
本文是在指导老师的精心指导下完成的。在我进行论文的研究期间，指导老师从论文的选题、理论的推导到数值计算都给予了悉心的指导，每一个环节都倾注了老师大量的心血和精力。在论文完成的过程中，指导老师渊博的学识、丰富的实践经验和严谨的治学态度使我受益非浅。同时指导老师追求真理、献身科学、严以律己、宽以待人的崇高品质对我将是永远的鞭策。在此谨向指导老师表示深深的敬意和衷心的感谢。
同时，向所有曾在学习、工作和生活中给予我诸多关心、支持和帮助的老师、同学们，表示衷心的感谢！最后，由衷感谢答辩组的各位老师对我的指导和教诲，我也会努力地积蓄力量，尽自己的微薄之力回报母校的培育之恩，完善自我，全面提高综合素质，为建设祖国尽微薄之力！
第四篇：建筑企业人力资源管理中的问题及对策研究
建筑企业人力资源管理中的问题及对策研究
摘要：我国建筑行业属于劳动密集型行业，在劳动力市场放开的大环境下，建筑企业与工程技术及劳务人员都能够进行双向选择。这就在一定程度上使建筑企业的人员流动性较大，从而加大了建筑企业人力资源管理的难度。本文对建筑企业人力资源管理中存在的问题及对策展开论述，只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。
关键词：建筑企业；人力资源管理；对策；创新
1合同管理中存在的问题建筑企业人力资源的特点
1.1人力资源组成复杂
在大部分建筑企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑建筑企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑建筑企业人力资源系统的复杂性。
1.2人力资源流动性大
建筑企业主要是以工程项目为主，其特点是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性。企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等问题的变化。其生命周期仅限在当前项目，当开始下一个项目的时候，机构又开始了新的调整，这些都决定了建筑企业的流动性和布局分散性的特点。
1.3人力资源评价信息收集困难
由于行业自身的特点和国际市场的开拓，目前建筑企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是基于上述原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获取和管理有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来了很大的困难。
2建筑企业人力资源管理中存在的问题
2.1人才结构不合理, 高素质人才短缺
建筑企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余, 高素质的技术人
才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面: 文化程度不合理。建筑业从业人员高中以下教育程度占绝大多数，大专、本科及以上仅占一少部分；技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到, 高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%, 与发达国家的技术人员占40%以上的比例相差甚远；年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势,据统计, 我国建筑企业47岁以上的专业技术人员占了45.41%, 其中57 岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富, 是行业的骨干力量, 但大多面临着退休, 而中青年技术人员又严重流失, 导致我国建筑行业技术人才的后备力量不足。
2.2技术落后, 知识老化
面对建筑领域新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用, 我国建筑企业从业人员无论在技术上还是管理上都存在明显的不足。如一些企业采用了信息管理系统(MIS), 许多工作可以通过计算机完成, 这就要求技术人员具备很高的计算机水平, 而建筑行业这方面的人才又严重不足, 许多高校毕业生在计算机信息技术和建筑专业技术的结合上还存在欠缺。随着国内建筑企业逐渐参与到国际建筑市场, 迫切需要既懂专业技术又懂外语还要懂FIDIC(国际咨询工程师联合会)条款的高素质人才。
2.3人才流失严重
建筑企业流失的大多是中青年技术和管理人才, 特别是许多刚毕业不久的大学生, 企业招进来容易想留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况, 也给人力资源管理带来种种困难, 企业不得不重新招聘、增加成本。
2.4项目经理紧缺
项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体, 自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来, 有50多万人取得了政府核准的项目经理资质证书, 其中15万人取得了一级项目经理资质证书, 已经形成了一支庞大的队伍。但是由于目前我国基本建设固定资产投入量大, 项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比, 仍旧杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要, 存在“四多一老”(即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化)现象[1]。
2.5企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求
主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化
重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。很多建筑建筑企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。
3提高建筑企业人力资源管理质量的对策
3.1在意识上重视企业人力资源管理，建立科学的企业人力资源管理制度
只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的企业人力资源管理制度，才能更好地提高企业人力资源管理的水平，为建筑企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这其中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的企业人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的企业人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，建筑企业为了更好地利用人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。
3.2塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。
强调管理和技术的重要性，而且更加强调企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。
3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性
企业人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的建筑企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，建筑企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴
其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。
3.4做好对员工的培训，合理规划员工职业规划
建筑企业主要是不断创新强调“以人为本”的理念，尊重每一位员工，加大对员工的指导性。加大对企业人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强建筑企业的企业人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥建筑企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过ＷＳＫ考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。让内部客户作为考核者, 可以在企业内部倡导一种客户至上的理念, 从而促进企业不同部门之间的相互协调, 提高效率[3]。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了企业人力资源管理。
4建筑企业人力资源管理创新能力的对策
4.1明确人力资源管理创新的目标
人力资源管理创新目标的确定是人力资源管理创新工作开展的根本方向所在，将有助于创新工作的有序开展和顺利进行。一旦目标不清晰或不明确，将大大影响企业人力资源管理工作的开展。当前建筑企业要认识到当前建筑业人力资源管理的不足在很大程度上导致建筑行业从业人员整体素质不高，人力资源结构不合理，对于人海战术过分依赖，创新意识不足，在运用新理念、新技术及新产品方面往往导致存在着许多问题，难以有效提升企业国际竞争力。因此，建筑人力资源管理创新目标应重点放在做实做好人力资源管理的各项职能工作，建立健全一套符合建筑企业特色和发展需求的人力资源管理机制上面，通过人力资源管理的创新，创造良好的企业人事环境，最大限度地调动和激发全体员工的积极性、创造性和主动性，为企业的发展提供一支优秀的员工队伍和有效人力资源支持，实现企业综合效益的最优化。其次，当前创新作为一个企业管理领域的热点问题，建筑企业要绝对避免和彻底摒弃为了创新而创新的作法，导致人力资源管理创新工作流于形式，既难以达到提升建筑企业人力资源管理水平的目标，更无法通过人力资源管理的创新带动企业的创新转型。因此建筑企业人力资源管理创新活动的开展需全体员工的共同参与和支持，尤其是企业高层的关注和重视。
4.2坚持人力资源管理创新的几个重要原则
4.2.1以人为本原则
人力资源管理活动是围绕企业人力资源的招聘、录用、培训、任用等各个环[4]
节所开展的具体工作，而建筑企业人才需求的多样性、多元化更加凸显出人力资源管理的创新必须更加关注员工需求的重要性，要切实做到以人为本，以员工导向为主，转变企业经营理念，尊重员工、理解员工、信任员工、重视员工，从而提高职工们的稳定性和归属感，实现员工队伍的稳定性和高效率。
4.2.2实效性原则
建筑企业人力资源管理创新工作的开展要遵循人力资源管理的一般规律和相关创新原理，保障创新成果的有效性和适用性，能给建筑企业和员工带来切身的利益。同时人力资源管理的创新并不是一项单一的活动进程，建筑企业在进行人力资源管理与开发创新时要关注人力资源管理创新与企业内部其他创新活动的相互配合，提高创新的实效性。
因此，对于建筑企业来讲，通过人力资源管理创新活动，提高建筑企业的人力资源管理水平和能力，同时以人力资源管理创新的开展为切入点，全面提升企业的创新能力，并最终促使建筑企业向创新型企业，提高企业效益，实现可持续发展[4]
4.2.3制度性原则
人力资源管理创新活动的开展离不开有效的制度机制的支撑，而建筑企业人力资源管理创新活动相关原则的真正贯彻与落实，更离不开制度化、科学化及标准化相关规定的有力支持。人力资源管理职能部门要更加关注人力资源管理创新相关制度的建立与健全，为创新活动的开展提供有利的企业氛围。
5结论
综上，对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。企业只有适应时代发展和市场需求了，才能把人力资源管理的作用发挥到本来的职能，才能充分运用自己的人才为企业的生存打下坚实的基础，才能实现企业的最终目标及企业利润最大化，实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍, 这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程, 提高建筑企业管理者的素质, 规范建筑企业人力资源管理, 减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。
参考文献
[1]中国建筑业协会等.关于进一步加强项目经理职业化建设的指导意见[EB/ OL].http: /, 2006-02-18.[2]魏建新.建立以KPI为核心员工业绩考核体系[J].中国劳动,2006,(3):48-50
[3]高红.建筑企业人力资源管理探索与研究[J].科技情报开发与经济,2009,01.[4]刘炳南,樊技飞,王道鹏.快速构筑建筑企业人力资源管理竞争力的思考[J].改革与战略,2009,01.
第五篇：我国国有企业人力资源管理问题及对策研究
人力资源管理在国有企业管理中的作用和意义
人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业其他管理方法的实现必须结合有效的人力资源管理。人力资源管理的意义，决定它在国有企业管理中的战略作用，其主要表现在以下三个方面：
第一，提高国有企业绩效。人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
第二，扩展国有企业人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本[5]。
第三，保证有效的国有企业成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。
一、国有企业人力资源管理面临的问题
（一）人力资源开发与管理的观念跟不上经济发展的要求
从国有企业改制至今已经过了近二十个年头，国有企业的人力资源管理观念有了相当大的进步，大多数国有企业已经开始关注人力资源的作用，逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值。但是国有企业人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，普遍缺乏系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，管理人员没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作。严重制约了企业人力资源职能的发挥，不能符合当前经济条件下企业发展要求[6]。国有企业人力资源开发与管理的观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。
（二）人力资源结构配置不合理
结构不合理、配置不科学也是目前国有企业人力资源管理存在的重要问题之一，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等方面。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于国企职工知识结构有老化的趋势，有效人力资源相对减少[7]。
（三）选人、用人机制不健全，人满为患和人才流失现象并存
1、选人途径单一
国有企业人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种选用制度权力过分集中，缺乏公开民主，很大程度上停留在专权化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一名职工，而且轻易产生任人唯亲的弊端[8]。这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，严重制约了优秀人才的脱颖而出。
2、用人机制僵化
国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以业绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位的现象，严重挫伤广大国企人员的积极性。
3、人满为患和人才流失现象并存
人满为患和人才流失是当前国有企业同时存在的严重问题。这种“僧多粥少”的局面不利于拉开收入差距，也不利于员工竞争意识的树立和劳动效率的提高。而且，给企业带来了沉重的用工成本，使得企业效益低下、负担沉重；同时，人才流失使得国企大量的高素质、高层的高级技术人员、管理人员频繁跳槽，而这些人是国企发展所必需的中坚力量。低素质、低层次人员却不愿流动，企业无法将富余人员推向社会，也无法从社会引进所需。
（四）缺乏有效的激励机制
国有企业激励机制比较单一，缺乏有效激励的支撑，重视精神激励，缺乏物质激励，分配制度不合理，员工缺少职业生涯规划等等原因导致员工的积极性和创造力难以调动，其主要表现在以下几个方面：
1、分配制度不合理
当前国有企业的分配制度仍然受到按均分配的思想束缚，国企分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。一方面，公司业绩的好坏，在工资、奖金等收益上差距不大，而且职工工资结构不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成经营性待遇，这都不利于调动企业员工的积极性；另一方面，职工其劳动投入与经济报酬没有形成合理对应关系，工资福利分配上的平均主义倾向，使职工缺少积极主动的进取精神，削弱了工资性收入的激励功能；这些问题都大大的挫伤职工的积极性[9]。
2、收入结构不合理
随着时代的发展，国有企业收入制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力。在工资收入占全部收入份额下降的同时，非工资收入的比重不断上升，平均主义以一种新的方式——非工资收入平均化得以体现。非工资收入不能体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，在实际运作过程中起不到调节和激励作用。
3、缺乏对员工职业生涯规划管理
大部分国有企业都缺乏对员工职业生涯规划的管理，使得员工对未来缺少目标和希望，而且扼杀了员工的积极性和创造力。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不了解企业所需岗位的需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。
（五）缺乏有效的人才培训机制
目前，国有企业的培训工作浮于形式，着眼当前，不顾长远，企业人力资源部门没有从开发人的能力角度出发，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质员工的规划，其主要存在问题表现在以下两个方面：
1、培训形式单一，不够科学
我国现有国有企业人员培训方式较为单调，不严谨，不科学。各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实践、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理练习。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
2、没有重视核心人才的培养
核心人才是企业的根本，也是企业核心竞争力的一个重要体现。核心人才的工作思路反映了一个企业的发展方向。大多数国有企业没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。也没有认识到核心人才的投资有利于可持续发展战略的实现，没有认识到人力资源开发和投资在国有企业的重要意义。
（六）缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系
在国有企业中，相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥。究其原因，一方面就是缺乏有效调动积极性的激励机制；另一方面，就是企业缺少科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。传统绩效评估手段评估因素单一，不能有效挖掘员工潜能，评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，还有很多人为因素起作用。国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性[10]。
（七）人力资源管理与企业经营战略不相协调
人力资源管理部门在经营战略实施中起到举足轻重的地位，但现实中却只是着眼于当前的业务管理，不能充分的发挥应有的作用，基本工作没有上升到企业经营战略上的全局考虑。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，人力资源管理部门没有从人力资源规划、开发培训、员工发展等方面考虑去解决企业经营战略中的问题。员工的个人价值还没有体现在人力资源管理体系之中，因为人力资源管理体系中的各部分与个人价值相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能发挥更明显、更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标[11]。
二、改进和加强国有企业人力资源管理对策研究
（一）建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念
企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，并决定着企业的行为。“以人为本”的现代管理理念应该纳入企业文化的范畴，成为企业文化不可缺少的一部分。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是以人为本，以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。
现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，不仅本身具有价值，而且能够创造价值。企业文化就是要以人为中心，寻求人与工作相互适应的契合点，将人的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。国有企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念，彻底摒弃传统的旧观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工希望公平、追求平等的愿望，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下，努力使公平深入所有员工心中。人才是企业经营的重点，惟有企业或组织拥有优秀人才，企业才有可能生机不断，国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想[12]。
（二）建立符合市场经济运行规律的现代用人机制
1、把好人才选拔关
在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。
在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立统一的的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。
2、不拘一格用人
在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创造性。
3、建立淘汰机制
不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出，打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。
4、重视开发，加强职工队伍的建设
建立科学的开发机制，充分重视核心人才开发的意义，建立终身教育体系。企业应把核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，抓好各层次人员的培训工作，进行核心人才的专业技术知识及能力开发的培训教育，明确培训目标，做到培训内容计划化、培训方式制度化、培训时间固定化、培训对象分类化以及培训效果检验化，逐步建立起多元化的人力资源开发机制。
5、建立能进能出的灵活流动机制
为了避免由于人才利用不充分而造成人力资源浪费，企业必须建立有序的人才流动机制。这种机制包括企业外部流动机制以及企业内部流动机制。一来，要全面推行劳动合同制，合同期满后，员工和企业在自愿的基础上，决定去留；另一方面，在企业内部，实行岗位轮换制度，允许员工在企业内各部门之间的横向流动，从事更高层或更低层的工作[13]。
（三）建立科学的人力资源配置机制
1、优化人力资源的配置
调整企业组织结构，优化人力资源配置。国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高管理效能、降低管理费用，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。
2、坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制
能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。
（四）建立完善、有效的激励机制
1、完善的薪酬体系
完善的薪酬体系要以岗位工资为基础，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。新的薪酬制度要参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬[14]。
2、物质激励与精神激励并行
物质激励体现这企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。
精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。
只有物质激励和精神激励并行，辅以情感沟通，通过全方位的激励，才能最终实现激励的目的。
3、实行差异化的晋升制度
不同岗位的员工对于岗位的内心追求是不一样的。一般岗位的员工比较注重物质激励与精神激励，但是对于中高层管理人员而言，更注重职位的成就感和自我实现的程度，随着层次的升高自我实现的需要就越深，所以对于企业人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此建立差异化的晋升制度，是留住优秀人才的重要保障。
4、加大绩效考核力度
将员工的工资分配直接和个人工作表现挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核力度。由于单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制，而且保障不足、激励有限，无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。考核是薪酬制度改革深入、持久的保证，考核程序是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。因此结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利的体系是很有必要。
（五）建立科学、有效的培训制度
1、要转变培训观念
对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而是一项开发人力资源的投资。就员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。
2、建立分层次、有重点的人才培训机制
企业要实现自己的管理目标就必须重视职工的教育和培训，不断加强企业内部教育，不断提高职工的科学文化水平和综合素质，这既是企业发展的需要也是职工个人发展的需要。企业在实施人才培养计划的过程中，应注意因材施教，加快培训紧缺人才，重点培训有发展潜力的后备人才，优先培训管理人才和学术技术人才，全面培训青年人才。应着重指出的是，对于企业高层管理人员以及科学技术人员的培训，企业应不惜重金，结合这类人才自我发展的需要，对他们进行有针对性的培训[15]。
（六）建立完善的绩效考核机制
1、建立绩效考核机制的作用
绩效管理是实现人力资源管理的前提之一，也是一个企业管理的缩影，从一个侧面反映了企业的经营哲学和价值观。绩效考核可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。建立和健全绩效管理体系是国企走出绩效管理困境的明智的选择；通过绩效评估，提供双向互动式的反馈，可以使员工在工作中取得的成绩和进步得到企业的承认和肯定，组织的目标和管理也可以得到员工的理解和支持，促使管理者和员工之间的沟通，有利于员工把自己和企业协调起来，进一步激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现国企脱困的目标。
2、确定定量化的考核指标
建立与健全完善的绩效评估体系是人力资源管理策略中最难建立、最难操作的。由于缺乏客观基础, 国有企业要改变以往凭经验、凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法, 往往会遇到缺乏科学的评估办法。国有企业必须重视以下几个方面：一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据, 科学的评定员工的工作质量和数量，这样既能起到激励的作用, 又便于评定；二是强调合理的公平，企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主, 因为每个人的利益趋向不同,对于同样评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样,尽量完善绩效评估体系的科学性,还要建立不同意见的反馈渠道, 以使员工提出的建议得到及时的反馈[16]。
（七）建立与企业经营战略相匹配的人力资源策略
国有企业要实现自己的人力资源管理战略目标，必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。
做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，来了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。
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