宝钢集团人力资源管理问题分析及对策研究（汇编）

第一篇：宝钢集团人力资源管理问题分析及对策研究

宝钢集团人力资源管理问题分析及对策研究

【摘要】 本文通过分析宝钢集团的人力资源管理内容，对其存在的现状进行了分析，发现人力资源管理中存在着诸多问题，宝钢集团人员冗杂、员工整体素质并不高、人员结构不合理、专业人员流失严重、专业人员学习动力不足等，并对相关问题提出了有效的五点政策措施：精简宝钢集团工作人员数量、调整人员结构，引进高学历人才、提供宝钢集团员工决策参与制度、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通、建立适合员工的工资体制。

【关键词】 宝钢集团 人力资源管理 现状分析 政策建议

在世界经济一体化的发展形式下，国内钢铁企业面临着非常大的竞争。面对这样的形势，钢铁行业人才培养工作已经落实到了国有企业中，对人才管理及培养也更加深入，需要更加进一步增加人力资源管理工作。人力资源为企业的创新发展提供了非常重要的作用，起着巨大的贡献力量，宝钢集团借鉴了国外先进企业人力资源的发展模式，把人力资源的发展放在了最重要的核心位置。本文对宝钢集团的人力资源发展提出相应管理方案，针对出现的问题提出了有效的政策措施，以期进一步适应企业发展。

一、宝钢集团状况

宝钢集团是中国目前最具有影响力的钢铁企业。自1978年开始，宝钢集团开始在上海动工兴建。到1998年年底也是宝钢集团飞跃性发展的一年，宝钢与上海钢铁和梅山钢铁进行了联合重组，在之后的两年中，宝钢股份有限公司正式挂牌成立，简称为宝钢股份，同年在12月底宝钢钢铁股份有限公司在上海证券交易所上市。

目前，宝钢集团的产品结构层次不合理、产品质量低下、工艺技术也较国外来说较低、产品附加值较低，种种因素对于宝钢集团自身发展产生了巨大阻碍，所以提高企业产业升级、加大产品研发、改进钢铁研发工艺流程都成为了宝钢集团转型发展的重要因素，也是在激烈市场环境中得以生存的必由之路。站在全球钢铁市场角度来分析，高技术产品、高附加值的产品都将成为占领钢铁市场的主要核心竞争力。

二、宝钢集团人力资源管理现状分析

宝钢集团最重要的是人力资源问题，人力资源是宝钢集团创造价值的动力，是企业能够做强做大的决定性因素。近些年来，宝钢集团的发展也呈现出了快速、高效的发展态势，而人力资源的开发与利用，则成为宝钢集团快速占领国际市场的关键因素，所以必须要进一步加快推进人力资源管理。目前，宝钢集团人力资源存在着以下的问题。

1、宝钢集团人员冗杂

根据相关数据调查研究，在现拥有的技术条件下，宝钢集团闲杂人员普遍达到了15%到45%，随着技术的不断改善，企业冗员的削减已经有很大的空间。宝钢集团在最初建立开始，职工的人数达到了17.65万人，但是经过多年员工的裁剪和员工的不断分流，到2004年，企业的员工数量减少到了10.67万人。

2、宝钢集团员工整体素质并不高

近些年，宝钢集团员工中专科层次的人员呈现了逐年上升的趋势，而具有高水平的科研工作人员却呈现了逐年递减的趋势。相比国外先进的钢铁行业来说，高中以上水平的人员就已经达到了95%以上，学历素质远超过宝钢集团。面临宝钢集团人员综合素质低下，学历层次不高，科研能力不强等突出问题，宝钢集团需要进一步反思，提高人员素质。

3、宝钢集团人员结构不合理

在现有阶段，宝钢集团展现出员工一般性技术工作多、高级技术工作少;管理人员较少、操作人员较多;钢铁主修专业少、辅助专业多等人员结构的情况。分布在一线操作员工的数量达到70%以上，造成企业管理层面的匮乏，也造成了企业人员结构的不合理，其主要原因仍然是生产技术低下，创新能力不高，钢铁产量主要靠工人操作完成。

4、宝钢集团专业人员流失严重

一方面，由于民营钢铁企业的不断壮大，我国具有较高能力的工作人员已被民营企业的高薪、高福利而挖走，企业专业人员逐渐流向社会。另一方面，在近8年间，宝钢集团总计人员流出量远大于企业的人员流进量，流出的人员大部分为企业高层次管理人员、企业工程师、企业高级工程师、企业专业技术人员等企业重要的力量骨干。

5、宝钢集团专业人员学习动力不足

在现有阶段，专业人员缺乏学习的动力，从而导致了宝钢集团人员的视野不开阔、知识陈旧老化、信息不灵通，对高新的技术知识掌握很不充分，创新科研的思路受到了限制，所以已经不能够适应信息社会的发展。

三、完善宝钢集团人才管理

1、精简宝钢集团工作人员数量

为了解决当前宝钢集团人员冗杂问题，建议采取以下几点措施为其解决该问题。第一，需要借鉴先进国家钢铁企业的生产经验，大力地采取工艺加工技术，提高生产技能，引进和吸收国际先进技能和工艺，加速落后技术和工艺，在提高装备的前提下，适当减少宝钢集团的员工数量，为提高生产率提供条件。第二，主要是充分利用国家的相关政策，从钢铁行业中分离出生存潜力较弱的业务，也即是从主业务中分离辅业务，从而也能够达到精简工作人员的目的。第三，对于加快推进宝钢集团的重组结构，可以集中宝钢集团的高素质人才，加快推进我国国有企业的人力资源战略规划。

2、调整人员结构，引进高学历人才

为营造人才辈出的良好环境，加速宝钢集团有限公司优秀人才的成长，可针对宝钢集团内部特征引进一批高层次的人才，原则上作为宝钢集团技术业务专家，应该要具备下列条件之一：（1）中国科学院院士或中国工程院院士;（2）国家最高科学技术奖获得者，或国家自然科学一等奖获得者，或国家技术发明一等奖主要完成人，或国家科学技术进步特等奖、一等奖项目主要完成人;（3）国家重大科技项目的首席科学家或项目负责人;（4）国内某专业领域的著名专家或在钢铁制造领域作出重要贡献者。

3、提供宝钢集团员工决策参与制度

宝钢集团应该不断改革经验理念，在日新月异发展的社会经济形势下，不断转变发展模式，给予企业员工更多的决策参与权。据调查显示，宝钢集团员工参与决策的权利发放较少，自身员工代表没有决策参与权，面对如此情景，宝钢集团可以下放部分权利给予企业员工，选举代表在重大事务中做决策权。可以使企业员工增加自身的认同感，使企业不断地认识到自身问题所在，从而得到进一步地提升。

4、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通

作为企业的普通员工，员工渴望与企业管理层进行更多的沟通，企业员工也渴望管理层能够聆听员工内心的要求，希望能够从被动的角色转变为主动被管理层信任的角色，在沟通的同时能够得到管理层的信任。管理层应主动增强与员工之间的互动合作，与员工建立起和谐稳定的管理层与员工之间的关系，增强员工的归属感，更好地激励员工的创新能力。

5、建立适合员工的工资体制

宝钢集团内部的薪资构成主要是由工资和奖金（业绩工资）构成，工资由年功工资、岗位工资、津贴三部分构成;奖金主要由月奖、季度奖和其它奖金构成。历史年功工资标准按非宝钢集团工龄和宝钢集团工龄分别来确定：非宝钢集团内部工龄的历史年功工资标准为每年10元;宝钢集团工龄的历史年功工资设置三个标准，采用分段累进方式计算，见表1所示。

针对津贴的发放而言，发放的标准，应该按照每月260元的标准进行发放，对于因为工作需要临时安排上中、夜班者，按每个中（夜）班17.5元标准支付津贴。综合津贴的发放时针对使用期满者而享受的津贴待遇。应该具体按照工龄来进行发放。综合津贴发放的标准可根据下表做参考。见表2所示。

同时，对于出现下列情况之时，可以考虑不予发放综合津贴：（1）试用期以内，不发综合津贴;（2）待聘超过3个月后，待聘期内停发;（3）休产假、哺乳假累计超过12个月后，继续休哺乳假的，假期内停发;（4）其它因各种原因受处罚而改发生活费的，发生活费期间停发。

四、研究结论

本文针对宝钢集团的人力资源提出了现阶段存在的问题，主要包括：宝钢集团人员冗杂;宝钢集团员工整体素质并不高;宝钢集团人员结构不合理;宝钢集团专业人员流失严重;宝钢集团专业人员学习动力不足。根据宝钢集团内部环境和外部环境的内在特征的研究分析，得出了针对改善宝钢集团人力资源战略规划的几点措施：精简宝钢集团工作人员数量;开展宝钢集团联合培训制度;建立绩效考核与激励机制相结合的机制;提供宝钢集团员工决策参与制度;加强宝钢集团管理层与员工间的沟通。

陈洪国

第二篇：企业人力资源管理问题及对策研究

企业人力资源管理问题及对策研究

[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。

[关键词]人力资源管理；现状；对策

众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。

一、人力资源管理对企业的重要意义

1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：

1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：

（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。

（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。

2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：

（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。

（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。

（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员

工带来真正的帮助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：

（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。

（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。

（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

三、改善企业人力资源管理现状的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：

1.制定前瞻式的人力资源总体规划。

（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。

（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。

2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.对人员流动进行正确的管理。

（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员

流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。

（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。

（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。

（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结束语

如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。

[参考文献]

（1）崔凯 《对当前企业人力资源管理存在的问题探析》《商场现代化》 2007年第12期

（2）项光勤 《日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示》《长春市委党校学报》2006年第6期

（3）孟华《转轨时期中国公务员制度开发机制的完善》《理论学刊》2000年第2期

（4）李红艳《国家公务员考评问题及对策》《理论学刊》2000年第2期

（5）田广清,王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制》《理论探讨》2000年第2期

（6）龚兵 《当前企业人力资源管理存在的问题探析》《金融经济》2009年第4期

（7）马玉民《企业人力资源管理的现状及对策》《经济师》2010年第8期

第三篇：人力资源管理问题和对策（范文模版）

人力资源管理问题和对策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资源管理的相关对策。关键词：人力资源 管理问题 对策

一、引言

随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。

二、人力资源管理的主要问题分析

人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：

（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识

在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。

（二）企业缺乏合理的用人制度和机制

大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。

（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法

企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激

励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。

（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。

三、人力资源管理对策

（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设

中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。

（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境

建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。

（三）建立科学的激励措施

企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。

（四）建立企业特有的企业文化

通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。

四、总结

人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。

参考文献：

[1]冯志鑫，企业人力资源管理问题研究[J]，科技经济市场，2009，（11）。

[2]夏光，《人力资源管理教程》，机械工业出版社，2004年。

第四篇：我国国有企业人力资源管理问题及对策研究

人力资源管理在国有企业管理中的作用和意义

人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业其他管理方法的实现必须结合有效的人力资源管理。人力资源管理的意义，决定它在国有企业管理中的战略作用，其主要表现在以下三个方面：

第一，提高国有企业绩效。人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。

第二，扩展国有企业人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本[5]。

第三，保证有效的国有企业成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

一、国有企业人力资源管理面临的问题

（一）人力资源开发与管理的观念跟不上经济发展的要求

从国有企业改制至今已经过了近二十个年头，国有企业的人力资源管理观念有了相当大的进步，大多数国有企业已经开始关注人力资源的作用，逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值。但是国有企业人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，普遍缺乏系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，管理人员没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作。严重制约了企业人力资源职能的发挥，不能符合当前经济条件下企业发展要求[6]。国有企业人力资源开发与管理的观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。

（二）人力资源结构配置不合理

结构不合理、配置不科学也是目前国有企业人力资源管理存在的重要问题之一，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等方面。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于国企职工知识结构有老化的趋势，有效人力资源相对减少[7]。

（三）选人、用人机制不健全，人满为患和人才流失现象并存

1、选人途径单一

国有企业人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种选用制度权力过分集中，缺乏公开民主，很大程度上停留在专权化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一名职工，而且轻易产生任人唯亲的弊端[8]。这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，严重制约了优秀人才的脱颖而出。

2、用人机制僵化

国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以业绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位的现象，严重挫伤广大国企人员的积极性。

3、人满为患和人才流失现象并存

人满为患和人才流失是当前国有企业同时存在的严重问题。这种“僧多粥少”的局面不利于拉开收入差距，也不利于员工竞争意识的树立和劳动效率的提高。而且，给企业带来了沉重的用工成本，使得企业效益低下、负担沉重；同时，人才流失使得国企大量的高素质、高层的高级技术人员、管理人员频繁跳槽，而这些人是国企发展所必需的中坚力量。低素质、低层次人员却不愿流动，企业无法将富余人员推向社会，也无法从社会引进所需。

（四）缺乏有效的激励机制

国有企业激励机制比较单一，缺乏有效激励的支撑，重视精神激励，缺乏物质激励，分配制度不合理，员工缺少职业生涯规划等等原因导致员工的积极性和创造力难以调动，其主要表现在以下几个方面：

1、分配制度不合理

当前国有企业的分配制度仍然受到按均分配的思想束缚，国企分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。一方面，公司业绩的好坏，在工资、奖金等收益上差距不大，而且职工工资结构不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成经营性待遇，这都不利于调动企业员工的积极性；另一方面，职工其劳动投入与经济报酬没有形成合理对应关系，工资福利分配上的平均主义倾向，使职工缺少积极主动的进取精神，削弱了工资性收入的激励功能；这些问题都大大的挫伤职工的积极性[9]。

2、收入结构不合理

随着时代的发展，国有企业收入制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力。在工资收入占全部收入份额下降的同时，非工资收入的比重不断上升，平均主义以一种新的方式——非工资收入平均化得以体现。非工资收入不能体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，在实际运作过程中起不到调节和激励作用。

3、缺乏对员工职业生涯规划管理

大部分国有企业都缺乏对员工职业生涯规划的管理，使得员工对未来缺少目标和希望，而且扼杀了员工的积极性和创造力。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不了解企业所需岗位的需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。

（五）缺乏有效的人才培训机制

目前，国有企业的培训工作浮于形式，着眼当前，不顾长远，企业人力资源部门没有从开发人的能力角度出发，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质员工的规划，其主要存在问题表现在以下两个方面：

1、培训形式单一，不够科学

我国现有国有企业人员培训方式较为单调，不严谨，不科学。各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实践、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理练习。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

2、没有重视核心人才的培养

核心人才是企业的根本，也是企业核心竞争力的一个重要体现。核心人才的工作思路反映了一个企业的发展方向。大多数国有企业没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。也没有认识到核心人才的投资有利于可持续发展战略的实现，没有认识到人力资源开发和投资在国有企业的重要意义。

（六）缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

在国有企业中，相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥。究其原因，一方面就是缺乏有效调动积极性的激励机制；另一方面，就是企业缺少科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。传统绩效评估手段评估因素单一，不能有效挖掘员工潜能，评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，还有很多人为因素起作用。国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性[10]。

（七）人力资源管理与企业经营战略不相协调

人力资源管理部门在经营战略实施中起到举足轻重的地位，但现实中却只是着眼于当前的业务管理，不能充分的发挥应有的作用，基本工作没有上升到企业经营战略上的全局考虑。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，人力资源管理部门没有从人力资源规划、开发培训、员工发展等方面考虑去解决企业经营战略中的问题。员工的个人价值还没有体现在人力资源管理体系之中，因为人力资源管理体系中的各部分与个人价值相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能发挥更明显、更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标[11]。

二、改进和加强国有企业人力资源管理对策研究

（一）建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念

企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，并决定着企业的行为。“以人为本”的现代管理理念应该纳入企业文化的范畴，成为企业文化不可缺少的一部分。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是以人为本，以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。

现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，不仅本身具有价值，而且能够创造价值。企业文化就是要以人为中心，寻求人与工作相互适应的契合点，将人的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。国有企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念，彻底摒弃传统的旧观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工希望公平、追求平等的愿望，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下，努力使公平深入所有员工心中。人才是企业经营的重点，惟有企业或组织拥有优秀人才，企业才有可能生机不断，国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想[12]。

（二）建立符合市场经济运行规律的现代用人机制

1、把好人才选拔关

在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。

在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立统一的的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。

2、不拘一格用人

在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创造性。

3、建立淘汰机制

不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出，打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。

4、重视开发，加强职工队伍的建设

建立科学的开发机制，充分重视核心人才开发的意义，建立终身教育体系。企业应把核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，抓好各层次人员的培训工作，进行核心人才的专业技术知识及能力开发的培训教育，明确培训目标，做到培训内容计划化、培训方式制度化、培训时间固定化、培训对象分类化以及培训效果检验化，逐步建立起多元化的人力资源开发机制。

5、建立能进能出的灵活流动机制

为了避免由于人才利用不充分而造成人力资源浪费，企业必须建立有序的人才流动机制。这种机制包括企业外部流动机制以及企业内部流动机制。一来，要全面推行劳动合同制，合同期满后，员工和企业在自愿的基础上，决定去留；另一方面，在企业内部，实行岗位轮换制度，允许员工在企业内各部门之间的横向流动，从事更高层或更低层的工作[13]。

（三）建立科学的人力资源配置机制

1、优化人力资源的配置

调整企业组织结构，优化人力资源配置。国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高管理效能、降低管理费用，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。

2、坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制

能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

（四）建立完善、有效的激励机制

1、完善的薪酬体系

完善的薪酬体系要以岗位工资为基础，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。新的薪酬制度要参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬[14]。

2、物质激励与精神激励并行

物质激励体现这企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。

精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。

只有物质激励和精神激励并行，辅以情感沟通，通过全方位的激励，才能最终实现激励的目的。

3、实行差异化的晋升制度

不同岗位的员工对于岗位的内心追求是不一样的。一般岗位的员工比较注重物质激励与精神激励，但是对于中高层管理人员而言，更注重职位的成就感和自我实现的程度，随着层次的升高自我实现的需要就越深，所以对于企业人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此建立差异化的晋升制度，是留住优秀人才的重要保障。

4、加大绩效考核力度

将员工的工资分配直接和个人工作表现挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核力度。由于单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制，而且保障不足、激励有限，无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。考核是薪酬制度改革深入、持久的保证，考核程序是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。因此结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利的体系是很有必要。

（五）建立科学、有效的培训制度

1、要转变培训观念

对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而是一项开发人力资源的投资。就员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。

2、建立分层次、有重点的人才培训机制

企业要实现自己的管理目标就必须重视职工的教育和培训，不断加强企业内部教育，不断提高职工的科学文化水平和综合素质，这既是企业发展的需要也是职工个人发展的需要。企业在实施人才培养计划的过程中，应注意因材施教，加快培训紧缺人才，重点培训有发展潜力的后备人才，优先培训管理人才和学术技术人才，全面培训青年人才。应着重指出的是，对于企业高层管理人员以及科学技术人员的培训，企业应不惜重金，结合这类人才自我发展的需要，对他们进行有针对性的培训[15]。

（六）建立完善的绩效考核机制

1、建立绩效考核机制的作用

绩效管理是实现人力资源管理的前提之一，也是一个企业管理的缩影，从一个侧面反映了企业的经营哲学和价值观。绩效考核可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。建立和健全绩效管理体系是国企走出绩效管理困境的明智的选择；通过绩效评估，提供双向互动式的反馈，可以使员工在工作中取得的成绩和进步得到企业的承认和肯定，组织的目标和管理也可以得到员工的理解和支持，促使管理者和员工之间的沟通，有利于员工把自己和企业协调起来，进一步激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现国企脱困的目标。

2、确定定量化的考核指标

建立与健全完善的绩效评估体系是人力资源管理策略中最难建立、最难操作的。由于缺乏客观基础, 国有企业要改变以往凭经验、凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法, 往往会遇到缺乏科学的评估办法。国有企业必须重视以下几个方面：一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据, 科学的评定员工的工作质量和数量，这样既能起到激励的作用, 又便于评定；二是强调合理的公平，企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主, 因为每个人的利益趋向不同,对于同样评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样,尽量完善绩效评估体系的科学性,还要建立不同意见的反馈渠道, 以使员工提出的建议得到及时的反馈[16]。

（七）建立与企业经营战略相匹配的人力资源策略

国有企业要实现自己的人力资源管理战略目标，必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。

做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，来了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。

第五篇：民营企业人力资源管理问题与对策研究

民营企业人力资源管理问题分析与对策研究

陈莉

摘要：本文分析了民营企业人力资源管理面临的问题，并在用人机制、企业设计、企业资本、企业能力和企业文化等方面提出了相应的对策。指出企业文化是民营企业可持续发展的DNA，塑造良好的企业文化就是更好的吸引人才，进化民营企业的遗传基因，并以竞争优势方式体现企业能力，是民营企业可持续发展的核心。

关键词：民营企业人力资源管理人才企业文化核心竞争力可持续发展

1引言

企业人力资源管理尤其是民营企业的人力资源管理，特别是在我国改革开放以后对这方面的研究工作一直没有停止过，而且这种努力也正在不断地付出和加强。民营经济作为国民经济的重要组成部分，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但是摆在民营企业面前的道路并非一帆风顺。毕竟像联想集团、希望集团、万向集团等一大批在管理上走出了家庭型、经验型管理的小圈子，重用人才、重视现代化管理的优秀民营企业并不多。随着改革开放和国企改制不断深入，国企能力的增强，且跨国公司大量进入，市场竞争白热化等因素，优胜劣汰力度不断加强，民营企业两极分化严重，人才大量流失，人才危机制约着民营企业的进一步发展。所以有必要对民营企业人力资源管理进行深入的分析、研究，总结经验，采取相应对策，使越来越多的民营企业不断从管理上走上正轨，走向现代化管理，在激烈的市场竞争中成长和壮大。

分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。然而总体上看，绝大多数民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合国情的、适合民企发展的科学合理的人力资源管理系统，民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存不同程度的问题。

2.1 民营企业家的问题

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，形成个人专权的家长式管理模式。这种管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，比如组织层次少，机制灵活，对市场反应灵敏等，但是随着企业规模逐渐扩大，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，而且除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型民营企业的管理人才学历偏低。据有关资料统计，民营企业主中有相当一部分人素质不高，其中文盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、2民营企业人力资源现状分析

民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商

大专与本科占19.5%、研究生为0.7%，绝大多数民营企业主从未接受过任何培训，也不注重自身的学习与提高，40%的民营企业主看不懂财务报表。对于人才一方面，他们看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员。这样就造成如下几方面的负面效应：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科学决策；(2)企业内关系庸俗化、复杂化，不便于科学管理与指挥；(3)由于“先到者”对人才存在一种戒备心理，因此不利于人才培养和合理调配，甚至于造成人才的流失。最终影响人力资源的发展，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，适应不了市场的需求，最终导致企业的衰败。

2.2 民营企业薪酬管理问题

民营企业在薪酬管理中存在许多误区，认为“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业主一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。而且这种由老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效，但随着企业规模的扩大，其实施必然越来越困难。

2.3 民营企业的培训开发问题

一方面，企业决策层对培训工作持有不

正确的态度。对一般员工，由于老板急功近利的思想，不愿开展培训；而对中低层的管理者，老板所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

2.4 民营企业的人员流失问题

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

2.5 民营企业资源匮乏，人才难找 很多正在发展之中的民营企业一方面在内部资源上，如资金、产品、销售渠道、品牌等资源匮乏，急需高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已

经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多拔尖的人才。这种难招人的状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。

用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为本，将人才真正视为平等的合作伙伴，采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。转变观念当个开明的民营企业家，把经营权放心地下放给那些优秀人才，让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台。第三，建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解决实际困难，对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采用帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。

3.3 民企人力资源管理与时俱进的三种工具

3.3.1 企业设计

民企发展到一定规模，需要进行企业设计，以确保人力资源管理跟上发展需要。企业的管理不可能凝固不变，要随市场的发展而发展。企业设计就是不断优化人力资源管理，改良企业，适应环境发展的要求。需要民营企业家运用统一的价值观统领整个企业或企业集团，领导管理团队对企业这些方面：人力资源发展、企业综合定位、企业生态、企业目标和体系设计、发展规划论证、风险防范、管理机制改进、创新模式、业务流程再造、企业文化等进行管理整合、综合设计，以提升整个企业的价值。

通过企业设计更新企业主及员工观念，使企业不断优化升级，有利于突出主业与抓住市场机会。

企业之间的竞争，实质是企业制度的竞

3民营企业人力资源管理的对策研

究

3.1 民营企业主观念的转变是当务之急 提高民营企业主素质，进而提高企业管理水平，从而企业有更多资源吸引人才为企业效力是一条路子，但是这样并非有效，真的有效也将会是时间过长，不确定的因素更多。所以民企走上正轨的关键切入点，就是民企掌门人转变观念，引进现代企业制度。

将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。条件成熟时企业改制为股份制企业，成立董事会，引入职业经理管理模式。

3.2 采用科学合理的选人、用人、留人机制

民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。第二，采

争。特别是在现实的社会，有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，表面上企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的背后根本上是企业制度之间的竞争。良好的制度是吸引和留住优秀人才的关键。民企经营者只有通过企业设计做到目标集聚和保持自己的差异，建设优秀的企业制度，以便有独特的优势才能生存下去，是一种不断适应环境变化的能力。

在进行企业设计时，始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。通过企业设计优化企业制度，是管理发展不可或缺的环节，是人力资源发展的基础和保证。

3.3.2 企业资本

人力资本、财务金融和企业自然资源等组成了民营企业的资本。其中人力资本是企业稳定发展的基础，企业发展需要卓有成效的企业资本经营来支撑。

第一，人力资本是企业的核心战略资源，企业之间的较量，离不开人才及其综合素质的较量。在很久以前，亨利·福特就说过：提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入（资本）”以及“人才即利润”的观点。企业的竞争表现为人才的竞争，企业的生存和发展要依靠全体员工的共同努力来实现。能否体现一种人本管理的思想，是现代民营企业发挥人力资本优势的关键，也是衡量一个组织开发人力资源的标志。致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就、正确使用和实施提高企业广大员工专业化素质培训计划，应是民营企业管

理者基本的人力资本经营职责。企业员工是企业核心竞争力的携带者，要对其进行激活。为此，建立起科学合理的干部考核和员工考核价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬福利制度和激励约束机制，使员工在企业获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

第二，企业竞争力的核心内涵是企业资源配置力。企业资源配置力是企业资源定位力与资源整合力的合力。企业资源定位力决定着企业资源配置力的正负性质，而企业资源整合力更多地决定着企业资源配置力的强度；在构成企业资源整合力的两个方面中，企业对资源的制度文化整合力是企业资源配置力的核心内容，也是企业竞争力的深层激发器。这启示我们，通过组织文化的培育与相关制度的创新，有效整合企业人力资源，充分激发其趋向于企业目标的积极性、主动性和创造性，对企业竞争力的形成和提升将具有愈来愈积极而深远的意义。

3.3.4 企业能力

企业的竞争最终归结为企业能力的竞争，全球化的竞争就是一种基于能力的竞争。企业拥有一流的企业能力，企业就获得了可持续发展的优势。企业能力包括核心竞争力、企业文化和组织学习能力，培育企业能力就是企业可持续发展的核心，其中企业文化是整合其他能力的核心能力。

在竞争的环境里，企业在内部开发、积累有价值、独特的资源，形成自己的核心竞争能力并创造竞争优势，才能使企业得以持续成长。要达到这个目的，巩固和强化企业文化能力就是一个必然的选择。竞争者不能模仿或难以模仿的也就是企业文化，除此以

外其他资源都可以模仿或得到。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。因此，民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力，实现民营企业的可持续发展。

有必要对民企如何改进人力资源管理，保持人力资源管理成果，获取竞争优势等问题重新进行深入的分析，为提高民营企业竞争能力服务。企业文化是一个企业的DNA，是优秀人力资源管理发展的成果。民营企业只有完善企业管理平台、建立科学激励机制、培育良好的企业文化，在企业设计、企业资本和企业能力进行卓有成效的建设，是民营企业不断发展壮大，保持可持续发展的途径，也是对建设和谐社会的最大贡献。

主要参考文献 ［1］蔡而迅著，《论民营企业的人力资源管理之核

心》，《经济师》，2001年第2期

［2］迈克尔.波特著，陈小悦译.竞争战略-分析产业

和竞争的技巧.华夏出版社，1997.1

［3］谢恩，李垣，组织内部要素与竞争优势的获

取.中国管理科学，2001，9（4）：57-631 ［4］郑晓明著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版 ［5］林泉著，《民营企业的成长上限及克服》，《经

济管理》，2002年第3期

［6］迈克尔.波特著，陈小悦译.竞争优势.华夏出版

社，1997.1

［7］刘光友，任虹著，《民营企业成长应注重企业

文化的转变》，《企业文化》，2001年第6期 ［8］吕政，郭朝先著，《我国民营企业的新发展》，《国家行政学院学报》，2002年第1期结束语

本论题尽管不是在研究和探讨一个新颖的问题，但是面对民营企业的经营状况，仍