我国国有企业绩效管理存在的难题探讨

第一篇：我国国有企业绩效管理存在的难题探讨

我国国有企业绩效管理难题的探讨

学号： 姓名： 班级

［摘要］随着中国经济的发展，各国企业竞争越发的激烈。所以国有企业在发展中寻找着正确合适的绩效管理作为有效途径来改善自己。本文拟从国有企业绩效管理现状入手, 阐述目前国有企业绩效管理的现状，分析目前国有企业绩效管理过程中存在的问题, 例如体系的建立这种长期存在的问题等等。进而提出笔者认为可以改善企业绩效管理的一些措施及方法。

［关键词］国有企业绩效管理；绩效管理问题；解决对策

DISCUSS THE PROBLEMS OF PERFORMANCE

MANAGEMENT IN CHINA STATE-OWNED ENTERPRISE

SUMMARY: With the development of China's economy, countries enterprise competition becoming especially fierce.So the state-owned enterprise in developing looking for the right performance management as a effective way to improve yourself.This paper from the state-owned enterprise performance management, this paper expounds the present situation of state-owned enterprise performance at present status of the management of the state-owned enterprise performance analysis of the present problems in the course of management, for example to establish the system of the long-term existing problems and so on.And then put forward the author thinks that can improve enterprise performance management of some of the measures and methods.KEY WORDS: State-owned enterprise performance management;Performance management issues;Solutions

引言

随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。国有企业改革与发展过程中,为了提高自己的竞争能力和适应能力,都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本,它们也能从一定程度上改善绩效,但是,如果缺少客观的评价体系,那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效, 但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致, 我们必须建立一个有效的评价绩效和界定

绩效的绩效管理体系, 即我们所说的“绩效管理”。绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，实现企业目标。在使用过程中，用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展，能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，协调好两者的关系。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。本文拟从国有企业绩效管理现状入手,分析目前国有企业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。

一、我国企业绩效管理的现状及存在问题

（一）企业绩效管理的现状

1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区

目前, 有不少员工认为考核的作用在于提供奖金分配的依据,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致绩效考核成了薪酬制度的补充, 企业为了薪酬而不是进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。事实上, 绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统, 它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为, 改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈, 最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外,有些企业长期以来执

行扣奖制度, 只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了考核是对员工错误行为的惩罚的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的平均主义,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。

2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路, 考核监督机制缺失

一方面,由于体系本身监督机制的缺失, 缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中, 损害考核的权威与公正,影响员工满意度。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

3.考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

企业传统的绩效考核大多是从德、能、勤、绩四个方面, 由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代,绩效管理已成为战略管理的重要组成部分,是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此,绩效考核指标的设计必须以战略为导向,充分体现企业的战略发展目标。

（二）企业绩效管理存在问题

1.对绩效管理理念的认识不准确

我国很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务，实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，再用于激发员工工作热情，实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的，或者说，企业对员工进行绩效考核，将绩效成绩仅应用在了薪酬分配。绩效管理就是绩效考核，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

实际上绩效管理和绩效考核有着明显差异：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统；而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展，只是事后考核工作结果。

2.只注重考核，缺乏沟通

绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在实践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理末期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。

3.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而,现实中不少企业的问题是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却不是很好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。

二、加强企业绩效管理的对策

有效的绩效管理系统，可以帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平。针对上述目前国有企业绩效管理中存在的问题，笔者认为可采取以下对策：

(一)建立完善的绩效管理体系

走出绩效考核等同于绩效管理的误区绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又有区别。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理侧重于

信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他们之间相辅相成有着不可或缺的联系，所以不能厚此薄彼，也不能避重就轻。绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统，它是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系，提高绩效考核标准的科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用，一要进行认真细致的工作分析，制定出切实可行的考核标准，二要形成有效的人力资源管理机制，把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节。同时还因遵循以下原则:一是关注战略导引指标。战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作才有了坚实的基础。二是定量指标为主，定性指标为辅原则。

（二）保持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预 料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员 工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整

（三）确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。

以上便是笔者对于我国国有企业现行的状况，问题及其可采取的对策的一点略见。

参考文献

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第二篇：浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

浅析国有企业绩效管理中存在的问题及对策

内容摘要：绩效管理是在一定期间内科学、动态的衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖掘的过程。调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题，对发展国有企业绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。我国国有企业如何对企业业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，就必须依靠出众的业绩。在对国有企业进行绩效管理过程中存在着对人力资本激励不足的问题，使人力资本不能充分发挥积极性。本文认为我国企业应强调绩效管理的“绩效提升功能”、加强培训和突出绩效循环管理来确保绩效管理的有效实施和改进。

关键词：企业绩效管理问题对策

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国国有企业绩效管理中存在的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新。

1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理的目的与作用存在理解误区

超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

3、绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成个人英雄主义思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡积分卡与目标管理等方法，在战略指引下建

立公司级、部门级指挥库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效的共同提升。

5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

6、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

7、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资

源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2、加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3、确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

5、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

参考文献：

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第三篇：国有企业绩效管理现状及对策浅析

国有企业绩效管理现状及对策浅析

余少华

（华东交通大学，江西省南昌市，330013）

摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。

关键词：国有企业 绩效管理 对策

绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。

一、国有企业绩效管理现状分析

目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：

（1）将绩效管理简单等同于绩效考核

很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的

1有效支持。

（2）绩效考核指标体系不当

主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

（3）绩效评估受主观影响较大

健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。

（4）人力资源管理基础工作薄弱

由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。

（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱

绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。

二、国有企业绩效管理对策分析

（1）结合国情，注重消化、吸收和创新

经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。

（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指

标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。

（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统

改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。

（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制

绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。

绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。

（5）加强员工激励

绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。

总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。

作者简介：余少华（1973--），男，江西省都昌县人，硕士，从事绩效管理研究。联系电话：***，0592-3825716.

第四篇：国有企业绩效管理研究

国有企业绩效管理研究

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

[1]司强.浅谈绩效管理.中国成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中国式绩效管理.经营管理者[J].2005.10.[3]韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8

第五篇：浅析我国国有企业绩效管理工作存在的问题和改进方法(DOC)

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅析我国国有企业绩效管理工作存在的

问题和改进方法

姓 名： 身份证号：

浅析我国国有企业绩效管理工作存在的问题和改进方法

摘要：绩效管理工作历来是企业人力资源管理的重要方面，随着市场经济的发展，我国国有企业也开始进行绩效管理工作，但由于起步晚，认识不足等原因，在绩效管理工作开展的过程中，出现了种种问题，本文正是从进行绩效管理的国有企业入手，分析现在国有企业绩效管理工作暴露出的问题，并提出改进方法，以促进国有企业的不断发展。

绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重要方面，在人才开发、员工管理和薪酬管理方面起着重要的作用，因此，我国国有企业也开始认识到绩效管理的重要性，开始在企业内部实行绩效管理制度，已解决长期以来国有企业员工存在的工作积极性不高、竞争能力不足以及整体素质不高的现象。然而在国有企业内部的绩效管理过程中，常常是人力资源部门做了很多工作，结果却收效甚微，甚至取得反面效果。究其原因，主要是国有企业未能够正确理解绩效管理工作，导致在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的则重目标计划，因此造成绩效管理工作未能取得良好效果。本文正是通过对正在推行绩效管理工作的国有企业单位的调查，系统剖析了当前国有企业单位绩效管理工作中存在的问题，阐述了绩效管理工作在人力资源管理中的重要地位和作用，提出了改进国有企业绩效管理工作的方法。

一、我国国有企业绩效管理工作存在的主要问题

（一）缺乏对绩效管理是一个完整体系的认识。

在国有企业内部，往往把绩效考核和绩效管理等同起来，认为对员工进行绩效考核就是绩效管理工作。实际上，绩效考核与绩效管理是不同的，绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展，它仅仅是绩效管理中的一个重要环节。而绩效管理则是一个完整的系统，主要包括绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进。它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、指导、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、指导、考核、分析与改进等。

以笔者所在的单位为例，笔者所在的单位是一家大型央企的二级公司，共包含七家子公司，从业人员四百人左右，按照总公司的要求，单位每年都要进行绩效管理工作，但是所谓的绩效管理，仅仅停留在年初下达任务目标、年终制定考核表格、组织人员工作总结、统一进行绩效评分的绩效考核层面。这就导致了职工年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本不仔细聆听的“形式主义”。

(二)缺乏对绩效管理目的性的认识。

很多国有企业对绩效管理的目的性认识不足，甚至简单的认为绩效管理仅仅是为了监督员工完成任务。其实，作为人力资源管理的重要方面，绩效管理不仅仅是对人的管理，更重要的是为了确保企业战略经营目标的实现，其后才是对员工的指导和开发，以及工资奖惩方面的辅助作用。只有认清了绩效管理的主要目的，才能更好的开展绩效管理工作，才能改变绩效管理工作流于形式、作用不大的现象。

笔者所在的单位同样将绩效管理停留在每一名员工身上，仅仅是为了监督每名员工的工作完成情况，没有将绩效管理工作同公司的长远发展联系起来，这就形成了管理者懒于开展绩效管理，员工疲于应对绩效管理的怪圈。

(三)缺乏对绩效管理是整个公司共同任务的认识。

在我国大部分的企业中都存在这样一种误区，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，其他的部门只要服从和配合人事部进行就可以了。这就导致了企业的人力资源部都很努力，管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却不尽如人意的现象，而国有企业这种现象则更加明显。其实，绩效管理工作是一个非常复杂的工程，人力资源部门仅仅是这个工程中的一个部分，主要作用是将企业的战略经营目标分解到每一个部门、每一个岗位上，同时制定适当的考核原则和考核方法，在整个工程中起到组织和协调的作用，每个员工的积极参与，才是绩效管理工作成败的关键。

笔者所在单位的人力资源管理部门，每年进行绩效管理时都忙得不可开交，绘制表格、组织述职、解释评分方法、汇总绩效得分等等，但取得的效果却非常微弱，而且偶尔其他部门人员还会抱怨绩效管理工作流于形式、没有效果，甚至造成人们对绩效管理的厌烦情绪。

(四)缺乏对绩效考核结果的沟通和改进机制。

如果说绩效考核是绩效管理工作中查漏的过程，那么考核结果的沟通和改进就是补缺的过程，只有将“查漏”和“补缺”同时开展，才能使绩效管理工作持续进行。然而，在很多国有企业当中，往往只注重绩效考核的开展，而忽视了对考核结果的沟通和改进，这就造成了绩效管理工作的虎头蛇尾，不能完全发挥出绩效管理工作的优势。

同样，笔者所在的单位每年花费大量人力和物力进行绩效考核，之后将考核结果报送至领导后就结束了，缺乏将考核结果反馈给每个员工的过程，使得员工对绩效考核工作仅仅停留在参与过程的层面上，根本发挥不出绩效考核应有的作用。

(五)缺乏对考核结果的运用机制。

绩效管理工作的最终目的是实现企业的战略经营目标，而这个目标的实现是全体员工共同参与的结果，只有通过绩效考核激励员工，才能使员工感到企业的安全感和成就感，从而增强员工对企业的认同，促进员工为企业战略经营目标的实现而努力。因此，对考核结果的运用就起到了关键作用，然而，国有企业固有的人事管理理念和平均主义思想，往往使得考核结果运用不到位，最终导致员工参与绩效管理的积极性不高。

二、改进国有企业绩效管理工作的方法

（一）正确理解内涵，明确绩效管理的定位。

绩效管理工作是一个完整的系统，该系统是所有员工在人力资源管理部门的统一组织和协调下共同完成的，该系统主要包括绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进五个部分。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核的实施，而且很大程度上取决于绩效管理的整个过程。因此，国有企业不应该简单的进行绩效考核，而是应该把绩效管理的整个过程完善起来，只有这样才能发挥绩效管理应有的作用，才能更好的为企业发展服务。

（二）加大宣传力度，明确绩效管理的目的

国有企业的管理人员、人力资源管理部门人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效管理的主要目的不单单是对人的管理，而是为了企业战略经营目标的实现，对人的管理仅是绩效管理的一种表现形式。国有企业可以通过内部网络、邮件、展板等宣传方式，让每个员工都清楚绩效管理的目的，只有这样才能改变绩效管理工作流于形式，收不到效果的现状。

（三）更新自身观念，认清绩效管理的工作内容

绩效管理是一个完整的系统，其工作的正常开展受到来自企业内外各种因素的影响，故而在这个过程中需要每个部门、每个岗位的积极参与，这不仅能使绩管理的计划、考核和分析更切合实际，而且能充分调动每个员工的积极性，使其自觉自愿的接受考核，努力提高工作的积极性和创造力，最终实现绩效管理工作的目的。

（四）积极进行沟通，保证绩效管理流程完整

在绩效管理工作中，绩效沟通起着决定性作用，可以说如果没有绩效沟通，那么绩效管理就不能称之为完整的绩效管理。通过有效的绩效沟通将有助于及时了解企业绩效管理工作上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业绩效管理工作失败的风险。同时也有助于帮助员工提高工作满意度,从中推动企业整体战略经营目标的达成。

（五）强化运用机制，加强考核结果的使用

绩效考核是绩效管理工作中的重要环节，因此绩效考核结果的运用就必须引起足够重视，首先，绩效考核的结果反映了企业员工的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进的方向；其次，绩效考核结果可以帮助企业管理者明确员工工作能力，达到人尽其才的目的。所以应将绩效考核结果用于员工能力的提高和绩效的改进上，充分发挥绩效考核结果在绩效管理工作的重要参考作用。

总之，国有企业的绩效管理工作是一项任重而道远的系统工程，出现问题在所难免，只要我们能结合企业自身情况认真分析绩效管理工作的不足之处，才能真正发挥绩效管理工作对员工的指导和开发，以及工资奖惩方面的辅助作用，才能确保企业战略经营目标的实现。

参考文献：

（1）王世权，《国有企业改革绩效评价及发展路径研究》，经济科学出版社，2012年第1版

（2）胡八一，《国有企业人力资源管理实务》，电子工业出版社．2012年第1版

（3）杨柳，《浅析国有企业绩效管理问题》，企业研究，2013年第06期（4）杨宏杰，《企业绩效管理中存在的问题及对策分析》，会计师，2013年第20期