国有企业绩效管理困境极其改善措施

第一篇：国有企业绩效管理困境极其改善措施

国有企业绩效管理困境极其改善措施

摘要： 众多国有企业在面对日益激烈的竞争下积极引入了?效管理，但是实施效果却不尽如人意。本文针对国有企业绩效管理之中存在的困境展开深入分析，提出了相对应的改善措施，为促进国有企业科学、有效地实施绩效管理提供参考。

关键词：国有企业；绩效管理；困境；改善

国有企业因为绩效管理制度的建立与实施，已经逐步摆脱了过去那种企业有任期无明确任期、有职务无严格考核、薪酬同业绩不挂钩的情况，初步地形成了一种自上而下的责任层层传递、激励层层相连的国有资产保值增值的责任体系，让国有企业上下都形成了一种创造价值与资产回报意识，形成了良好的激励约束机制，并将奖惩和绩效考核进行挂钩，让过去那种国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱机、薪酬增长过快以及薪酬只升不降等问题得到了有效的改善，促进了国有企业管理水平的提高，对经济增长质量的提高、经济增长方式的转变起到了促进作用。但是我们必须要清楚的认识到，虽然国有企业绩效管理取得了一定的成效，但是也存在着一些需要突破的困境。

一、国有企业绩效管理存在的困境

（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。

绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。

（二）重视绩效管理结果忽视过程。

在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。

（三）员工绩效管理的参与度不够。

目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。

二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施

（一）正确定位绩效管理。

绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。

（二）绩效管理的过程与结果并重。

考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。

（三）提升员工绩效管理的参与度。

绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。

三、结语

国有企业的绩效管理工作是一项复杂、繁琐且涉及范围广的系统工程，但是从国有企业绩效管理存在的问题来看，企业要建立起一个客观公正、科学合理的绩效管理体系还有很长的一段路要走。国有企业应大胆进行创新与改革，建立能够激励员工自觉提升绩效的管理办法，以此来面对日益激烈的市场竞争。

参考文献：

[1]张俊德，陈运财.国企绩效管理的问题与对策[J].现代国企研究，2016，（07）：58-61.[2]周敏.关于加强国企绩效管理研究[J].经贸实践，2016，（06）：17-18.

第二篇：国有企业沟通困境

从中石化看国有企业沟通问题

王瑶09110605109人力资源管理

摘要：沸沸扬扬的的“天价酒事件”已经冷却了，中石化对这次的危机事件处理的并不尽如人意，从组织沟通的角度，此次事件给了我们什么思考与启示呢？国有企业的沟通状况究竟如何?本文将以中石化天价酒事件为切入点，对国有企业的沟通现状进行分析。

关键词：“天价酒”中石化国有企业沟通

前言

近年来，国有企业改革日益成为一个焦点话题频繁出现在相关的经济类节目及刊物中，我们从中可以看到国有企业面临着很多的发展障碍。从沟通的角度进行剖析，我们发现很大一部分国企在处理内部员工沟通、外部利益相关者沟通问题上做的并不到位。以中石化为例，2011年4月份的“天价酒”事件一度闹得沸沸扬扬。中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司）是1998年7月在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构的国家控股集团，其经济实力、社会影响力无疑是巨大的，然而就是这样一个规模庞大的集团在处理组织的内外部沟通问题上，仍然暴露出很多的问题。

2011年4月，有网民爆料称中石化广东石油分公司购买几百万高档酒供私人支配。中石化广东分公司的新闻发言人证实2010年公司确实采购了数批酒，但称“这批酒是公司正常的商品购进，属于公司“非油品经营项目”。而相关知情人透露，没听说也没见过公司出售这些高档酒，网曝所购酒部分是用于接待。曝光事件过后，中石化严密追查泄密人。我们通过这里可以看到，中石化在处理这类危机事件的能力还是欠缺，甚至对于内部提供消息的员工，中石化采取的态度是严查泄密人，从这样的一次事件中，我们可以看到折射出的部分国企在处理内外部沟通问题上存在的一些问题。

一、国有企业自成体系，与政府、民众、社会的沟通并没有实现及时、有效、公开透明。中石化在发生天价酒事件之前，它的企业形象就仅仅限于和国有企业、大集团、控制石油、垄断、泡沫股票等名词和形容词联系在一起，并没有在与民众的沟通中建立一个国有大企业主动负责有担当的形象，相反，它是远离了民众的。很多的国有企业在组织层面的沟通是失败的，它们与社会、与民众保持着距离，因而，当问题发生之时，往往民众对国企采取的是偏消极的态度。

二、部分国有企业内部层级鲜明，沟通氛围充斥着小团体主义、本位主义、官文化思想，造成了内部沟通的僵硬。天价酒事件的发生

引发的思考不只是权利层面，折射的是总公司和分公司的沟通、信息障碍，监督的失效。员工和领导层之间是明确的层级关系，无法如海底捞那般走温馨路线，没有办法真正意义上的实现人文观念在国企中的生根发芽。

三、部分国企存在着限制员工言论的问题。中石化在事件发生后提出要追查泄密者，在一个民主法治的国家，很难想象会有这样的现象，公然叫嚣打击报复维护国家、民众利益的个体。国有企业内部的很多问题，作为管理层，出于个人前途的考虑，往往选择掩盖，因此，对于员工，往往限制他们的一些公开言论。这无疑对于整个组织的沟通环境产生极为不利的影响。

就国有企业应如何改善这一状况，笔者认为可从以下几个方面进行考虑：

一、密切联系社会、关注民生国有企业除了不断推出产品、提供服务外，还应尽量多地与社会上各个方面进行联系。应处处体现企业的声音，其目的就是抓住一切机会多与社会深入接触，融入其中，在活动中倾听外部对企业的意见和建议，将有效沟通融化在与社会的广泛交流中去，促进社会公众与企业之间的相互了解和认识，于无形中提升企业自身的形象和品牌影响。

二、建立民主监督机制。建立民主监督机制首先必须确保企业内员工言论自由，使员工能够自由表达自己的意见看法，参与到公司的决策中。国有企业的领导也不妨适时的抽出时间和普通员工进行沟通、接触，了解他们的意见，避免官僚主义作风。国有企业民主监督机制的完善，不仅有利于提过普通员工的工作积极性、事业心、责任感，同时也有利于制约国有企业中违反社会道德的现象。

三、完善国有企业内部的沟通机制，畅通沟通渠道。国有企业必须改变以往逐级上报、层层批准的机单向、单一沟通模式，在企业内部建立多角度、双向的、多级的全方位沟通体制，形成企业内部的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，使每个员工都有参与和发展的机会。多层次的沟通机制使员工对组织机构的政策活动有一定的了解，从而使企业员工对组织了解与信任，有利于员工对外传播和宣传企业的良好形象。

总结：中石化的天价酒事件虽然已经告一段落，然而这之中暴露的国有企业管理、监督、沟通问题仍然值得我们去思考。作为一个即将进入职场的大学生，面对我们可能与之相遇的国企，我们应该怎么武装自己，以便更好的在国有企业中生存与发展呢？首先，面对稳定、高福利的国企内部环境，我们要确定自己是否能够适应这种更注重稳定的特殊环境。因为在论资排辈的国企中，大学生并不容易实现快速发展，因此，这种选择稳定的意愿显得尤为重要，这关系着你能否有

一个良好的心态在企业中沟通。有良好的心态做基础，你必须要以更加沉稳的脚步，踏踏实实的在自己的工作岗位上奋斗，以实现自己的职业目标。切勿心浮气躁、眼高手低。其次，我们还要锻炼我们的表达能力，包括书面表达和语言表达，身为一个人力资源管理专业的学员，从事与人事相关的工作必然要求我们有着良好的沟通意识和沟通技能。同时我们要不断提高自己的书面表达能力。能够明确日常公文写作规范，熟练掌握各应用文写作要求。最后，从个人个性品质出发，一个善于体谅、理解他人的人，一个光明磊落、处处从企业着眼的人，一个诚实、善良的人，总是善于和他人沟通并易于被他人接受的。因此，当我们置身于职场中，将自己优良的个性品质展现出来有利于我们融入到企业的沟通模式中。加强个人修养，用人格魅力去征服他人，从而建立良好的关系网络。无论怎样的环境，一个知识丰富、见识过人、有担当、有责任感的人总是容易被接受并喜欢的。

参考文献：【1】ISBN: 9787111260349；张文光；《人际关系与沟通》；机械工业出版社；2009年2月1日

【2】徐晓萍；《跨文化管理》；清华大学出版社；2008年6月8日

【3】徐晓萍；《从下属角度思考的力量》；管理@人；科学出版社；2008年9月6日

【4】胡玉红；《国有企业“小金库”的危害及其对策》「J」；合作经济与科技；2010年02期

【5】石青；《公共事业的公益性定位分析》「J」；青年科学；2010年01期

第三篇：国有企业绩效工资改革的措施分析

国有企业绩效工资改革的措施分析

摘 要：绩效工资改革的新政，拉开了我国国有企业改革的序幕。这项事关职工切身利益的重大改革，因牵涉面广，涉及单位类型差异大，牵涉利益分配人数众多，成为当前国有企业改革中争议最大的敏感问题。本文分析了我国国有企业绩效工资改革中遇到的难题，对其具体解决措施进行了重点分析。

关键词：绩效工资；改革；企业；健康发展

一、绩效工资改革的意义

在建立现代企业制度的进程中，作为经营机制的一个重要方面就是，工资管理必须直接服务于人事政策，并且要有利于单位的生产发展战略。而以往国有单位由于其“大锅饭”的工资体制，常常出现这样的工作场景：人浮于事，很多人都清闲的喝杯茶看着报纸上班，因为干多干少都一个样……长此以往，工资制度因无法调动员工的积极性，而导致单位的低效率运转，严重影响其生产发展。

随着国有企业利润水平的下滑，国家出台了一系列的政策，要求大力推进国有企业工资制度的改革，更好的提高国有企业的公益服务水平。绩效工资制实施得好的国有企业，员工的精神面貌都会有很大的转变。由于实行了绩效工资制，在利益的驱动下，员工的工作积极性得到了很大的提高，工作状态也变得紧张起来，同事间相互比超，显示出很强的干劲。员工的绩效提高了，单位的绩效也随着大幅提升。一些单位在成功实施绩效工资后，奖勤罚懒，一方面节省了很多成本，另一方面又增加了很大的收益，绩效工资对一线部门来讲就是重点体现在产出上，而对支持部门来讲体现在成本控制上。这种分子增加分母减少的增长方式，大大提高了国有企业的利润率。

绩效工资制度的实施，从根本上打破了长期以来存在的“大锅饭”现状，能从工作贡献和工资制度上最大程度的调动员工的工作积极性；并且实行工资绩效管理能够让国有企业更有效的参与市场竞争和更完善的建立现代企业经营管理制度。

二、绩效工资改革中遇到的难题

1.不能建立科学的绩效评价体系

绩效工资的发放标准是绩效考核制度，有评价标准才能有发放依据。而有很多单位并没有建立科学的绩效评价体系，甚至没有绩效管理制度；没有绩效评价作为依据的绩效工资，很容易会导致不公，缺乏说服力，并且会引发矛盾。

关于绩效考核体系中，科学的考核标准和推行方案的制定和实施，既是难点也是重点，绩效工资改革不是简单的套改工资，而是期望通过设计科学合理的绩效工资评价体系，让所有的资金得到充分有效利用。但是，如何建立一套科学的绩效评价体系？能否保证体系的正常高效运营？都是问题。

2.单位津补贴制度混乱

目前，我国国有企业的津补贴从住房、交通、餐补、电话补贴、过节费，高温补贴等，五花八门，发到每个人手里的，多达十几二十项；而单位自建、自发、自收的现象也非常普遍。而实行绩效工资制度，原来的津补贴将要变成绩效工资，取消人人都有的原状，改成“论功行赏”。所以实施绩效工资的前提是要清理和规范“混乱的津补贴”。

而要把老百姓已经装到自己口袋的钱，现在要让他拿出来，就会很不高兴。高的不愿意拿出来，低的想规范上去。所以，绩效工资的实施快慢，和对津补贴的规范程度是成正比的。

3.其他配套措施尚未到位

对于一个组织来说，任何一项工资制度都是整个管理制度中的一个链条，只有与其他制度结合进行才能取得预期效果，国有企业工资制度改革也不例外。本次工资制度改革是自治区单位体制改革的重要内容，其他方面还包括单位的分类改革，单位人事制度改革，财政投入体制改革和养老保险制度改革等。如果单位其他方面改革尚未到位，仅工资改革一项“单兵突进”，会将其他管理和改革带来的问题、并不是工资制度本身的问题一并反映到工资改革中来，打上工资改革问题的烙印，反过来给工资制度的改革带来重重困难。

三、如何有效实施绩效工资改革

1.明确绩效工资改革目的，建立科学绩效评价体系

有人说，实施绩效工资改革的目的是“涨工资”，有人说是“国家财政为了丢包袱而降工资”，这都是不对的。绩效工资改革的目的是，要在单位建立一种把薪酬分配和公益性服务绩效紧密结合的新的激励机制，不能简单理解为涨工资或者降工资，在明确改革目的的基础之上，要有理有据的根据本单位的实际情况，制定绩效管理制度，并且科学的设计符合本单位的绩效考核评价体系，避免绩效工资成为变相补贴，通过定岗定薪、评价岗位贡献、考核绩效能力，让绩效工资公平、有效的发放，以此来促进国有企业的健康积极发展。

2.团队激励与个人激励相结合

如果团队激励和个人激励不能取得一致，只是单纯强调个人激励多，而对于团队合作的绩效贡献没有充分重视，就很容易导致组织内部不团结，不合作，反而会导致团队业绩下降。

工资分配制度既要发挥其保障作用，又要发挥其激励功能；既要保障单位的发展，又要促进社会的进步。所以对于国有企业中绩效工资改革，既要充分调动员工的积极性，也要充分保障单位整体的发展，提高单位的工作效率。这样，就一定要注意个人和团队的激励相均衡，既要有个人的业绩考核指标，也要有团队的业绩考核指标；鼓励个人发展的同时，也鼓励工作团队的形成和发展。

3.保证国有企业全面绩效管理

任何改革的推行都需要整体的配合和推进，所以，绩效工资改革，不能只运用于工资收入的分配。绩效工资评价作为绩效管理的重要组成部分，一定会涉及到员工的招聘、录用，培训，奖励，晋升，并且包括养老保险体制改革等等人力资源管理的各个环节。在执行过程中，一定要兼顾到每个环节的改革和并行推进，发现组织和个人在工作中存在的不足和问题，找出解决办法，制定积极的管理办法，以员工和单位的同步发展为根本目标，强化对员工的培训和开发，引导和规范员工的行为，将个人愿景和组织愿景相融合，达到个人绩效和团队绩效的共同提升。

四、结语

尽管，绩效工资改革的实施有着很多阻力和困难，但提高国有企业的服务效率和水平，绩效工资改革都已经成为大势所趋。不久后在我单位中，我们将着力通过：规范岗位设置，实行竞争上岗，实行岗位绩效工资等级管理制度，规范审核和发放程序，明确组织人员和实施步骤等一系列措施，切实推行绩效工资改革，促进单位的积极健康发展。

参考文献：

[1] 邓冬梅.岗位管理中的绩效考评系统研究[D].河海大学，2004.[2] 绩效工资实施重点环节解析[N].中国人事报，2009-12-23（006）.[3]杨西.绩效工资对事业单位工作人员工作绩效影响研究[D].郑州大学 2014

[4]何旭曙.高职院校绩效工资改革的实践和对策研究[J].经济师.2012（07）

[5]李克华.事业单位绩效工资制度的利弊及创新之我见[J].中国外资.2012（05）

第四篇：浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

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浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

【摘要】现今社会，国内经济环境随时都在变化，在如此的背景之下，国有企业却面临着随意的战略目标与不规范管理，并且也未能制定出长期性的战略目标。因此，只有对国有企业战略管理面临的困境进行研究，才能够制定出改善措施，从而满足国有企业战略管理的发展需要。

【关键词】国有企业；战略管理；困境；措施

改革开放以来，我国逐步朝着市场经济的体制转变，也使得我国融入到世界的经济大潮之中。由于非公有制企业以及跨国公司的挑战，使得国有企业也面临日益紧张的竞争。在这样的压力环境下，如何才能实现国有企业的本身价值呢？强调战略性管理，才能帮助国有企业摆脱现阶段面临的发展困境。

一、国有企业战略管理面临的困境

1.随意性偏强，管理规范度不足

随着国有企业经历了改制，但是在市场经营活动中呈现较强的计划经济特征以及资本结构上的特殊性导致国有企业的管理无法摆脱现行的“以人管人”的固有模式。就国有企业管理而言，企业战略管理目标的实现需要一整套的制度去管理其财务、安全、生产与营销等各个方面。但是，国有企业目前的管理制度导致企业过于朝着行政化的方向倾斜，国有企业战略管理目标的实现面临人为因素的重重障碍的阻挠。

2.国有企业长期战略目标模糊不清

就国有企业的现实情况来看，企业长期性战略目标模糊不清很容易影响到战略管理的实施。考虑到国有企业更换领导的频繁度，但是每一任领导的管理目标却不同，也使得国有企业的战略目标与发展方向常常处于变动的状态之下。这样不仅无法积累发展经验，还会让下属感觉到无所适从。正如国外对于中国国有企业的评述一样，中国的企业虽然非常的重视战略，但是却没有懂得真正战略的含义。虽然国

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际企业看起来什么战略目标、方向都没有，但是实际上来看，其实什么战略都不缺。很多国外的企业的目标制定了就是几十年的奋斗，无论是经理更换了好多位，其主要的目标、政策都不会改变。

3.企业管理趋同性严重

随着信息技术的推动，现今社会市场竞争强度也在飞速的加剧，使得企业在技术、产品与服务上越来越趋近于同化。并且，这一种趋同性不仅仅是表现在了相同的行业之间，在一定地域范围之内，其趋同性也是异常的明显。但是，不同的企业，其管理都应当具备自身的特色，能够科学的选择自身管理模式，才能让企业在同化“泛滥”的市场中占据竞争前茅。不过，为了能够取胜，大部分国有企业都在不断地强化管理，而这样的方式使得企业越来越难摆脱成本管理，导致企业的生存逐渐陷入到“无法自拔的泥潭”。再加之国内经济发展形势的变化，虽然看起来是循序渐进的增长，但是却可能面对急速衰落的现象。而国际金融危机就是一个非常鲜明的案例：在这一次金融危机中，国内经济也受到了巨大的影响。在面对经济的不断脆弱，国有企业又应当如何去面对呢？找寻发展优势，开展战略管理，才是必然选择。

二、国有企业战略管理困境的改善措施

1.树立先进的企业战略管理观念

第一，作为领导者，自身的专业素质与道德素质不可少，严禁出现个人功利主义思想和急功近利而忽视企业战略管理的心态；第二，注重战略管理意识的强化，懂得适当分权，能够将手中的事务分给中层管理人员，而将自身的精力放置在长远的战略规划之上。

2.注重企业战略管理能力的提升

作为国有企业领导层，还需要对企业战略管理技能有更深层次的理解，敢于承认自己存在的不足，能够跳出思维框框的局限。随着国有企业规模的不断扩大，国有企业领导者需要站在战略的高度上来制定企业的长远目标，完成国有企业赋予的使命，能够运用发展的目光，去接受全球经济一体化带来的挑战。

3.战略管理的宣传工作不可少

第一，扩大宣传战略管理的渠道，能够通过图文并茂、视频音频

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专业论文 的方式，让企业内所有人员对企业的战略目标了熟于心，从而明确统一思想，确保在企业目标的实现上能够同方向用力；第二，确保每一位员工对企业之外的行业竞争环境有一定程度的了解，以此来提升自我责任感与面对竞争的危机感，懂得观念的转变，应对战略管理中可能遇到的各种麻烦，协同企业摆脱困境。

4.认真分析国有企业战略重点

明确国有企业战略重点，才是核心竞争力培养的关键。国有企业应当认真分析外部环境，考虑到自身企业存在的优势与不足，合理的分析内部优势，善于把握外部机遇，并且以此为基础，确定企业的战略重点。在各个方面加以考虑的同时，企业还需要具备一定的市场吸引力，能够挖掘市场发展前景。如此，才能够让企业培育出来的竞争力属于企业自身独有的核心能力。

5.确保企业战略目标得以有效实施

作为国有企业，应当让战略变成众人都可以理解，并且能够推行出可操作的实际方案，同时还能够对实施中的战略进行监督，做好反馈工作。企业在管理上还需要建立“追踪问效”的目标制度，让每一位员工在完成某一项任务时有着自己的责任，让员工从心底产生完全目标任务的使命感。这样，可以驱使每一位员工更好地胜任自己的工作，能够按照相应的流程来规范自己，更好地贯彻国有企业发展战略管理目标。

三、结语

总之，国有企业战略管理势在必行，只有懂得分析国有企业战略管理面临的困境，才能够准确的找出国有企业战略困境改善的有效措施，从而在面对国有企业战略管理上更加得心应手。

参考文献：

[1]罗晓红.国有企业战略管理：难点与对策[J].理论探索，2010（06）：55-56

[2]孙睦优.企业核心竞争力与战略管理[J].冶金经济与管理，2008（02）：77-79

[3]蒋淑萍.实施人才强企战略的思考[J].经济师，2012（05）：44-45

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第五篇：国有企业绩效管理研究

国有企业绩效管理研究

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

[1]司强.浅谈绩效管理.中国成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中国式绩效管理.经营管理者[J].2005.10.[3]韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8