浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施[001]

第一篇：浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施[001]

编号：

毕业论文（设

计）题 目： 浅析我国企业绩效管理

存在的问题和改善措施 完 成 人： 班 级：

2010-04 学 制： 4 年 专 业： 财务管理

指导教师：

完成日期：

2014-04-04 目 录

摘要(1)

·····················································

一、企业绩效管理概述

(1)

······································(一)绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念(1)·························(二)绩效管理的目的(1)········································(三)绩效管理的考核方法(2)

·····································(四)绩效管理的重要性(2)

·······································

二、目前我国企业绩效管理中存在的问题(2)

·······················(一)绩效管理实施中一点概全(2)

··································(二)绩效管理认识上的偏差(3)

···································· 1.对绩效管理的目的认识不够准确(3)

····························· 2.员工对绩效管理缺乏理解(3)

··································(三)绩效管理缺乏有效的沟通和反馈(3)

·····························(四)绩效考核结果没有分析利用(4)

································(五)绩效管理中考评信息来源的单一性(4)

····························(六)绩效标准设计不科学方法单一(5)

·······························

三、破解企业绩效管理存在问题的对策(5)

·························(一)全面认识及理解绩效管理的过程(5)·····························(二)对绩效管理的目标进行合理定位并对员工进行有效的培训(6)

············(三)加强沟通及建立有效的反馈机制(6)

·····························(四)落实绩效结果的分析应用(7)

··································(五)重视企业内考评信息来源的多样性(7)

····························(六)建立科学的多样的标准的评价体系(8)····························

四、总结(9)················································· 参考文献(9)

·················································

Abstract(10)··················································

浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施 ：摘要近年来，随着外企的不断进入，我国企业面临的竞争压力越来越大。而现在的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想在竞争中求得生存与发展，就必须不断提高企业的核心竞争力，必须掌握现代企业管理的理念与技能，向内部管理要绩效，通过管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。绩效管理是人力资源管理的核心，是承接战略规划与其他人力资源管理职能之间联系的纽带，是企业实现管理有效性的重要手段，为企业带来持续的制度化竞争优势。然而企业在实施绩效管理的过程中出现了许多问题，阻碍了企业的发展。主要是绩效管理的效果不明显甚至起反作用。本文从绩效管理的目的、考核方法等基本概念出发，仔细分析绩效管理中存在的主要问题，并对其进行深刻剖析，随之提出切实可行的对策，以使企业在以后的管理中取得显著成效。关键词绩效；绩效管理；目的；方法 ：

改革开放以来，我国企业管理水平和管理效率都得到了提高，以绩效管理为核心的管理模式纷纷得到了企业的重视，许多先进的管理思想和方法也融入到了企业，加之绩效管理的宗旨是促进企业综合实力的增强与获利能力的提高，使企业更加意识到了绩效管理的重要性，促使了企业不断地对绩效管理进行探索，以提高自己的管理绩效。

一、企业绩效管理概述

（一）绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念 绩效是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效性。绩效考核是企业通过对部门、员工或者所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是在拓展了绩效内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。三者的概念由小及大，需要很[1]好地把握三者之间的关系。(二)绩效管理的目的 绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝 第1页（共10页）

聚力，因而企业绩效管理的探索之路任重而道远。

(三)绩效管理的考核方法绩效管理的考核方法分为三类：结果取向性、行为取向性和特性取向性。结果取向性的考核重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，对于客观的、具体的、可量化指标非常适合。行为取向性重点在于员工在工作中的行为表现，适合于绩效难以量化的考核。特性取向性主要考核员工的个性和个人能力，对员工的工作结果关注不够。(四)绩效管理的重要性 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工共同参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断地沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标和愿景使命。并且对于企业的发展、战略的实现，以及对人力资源开发等都是非常重要的，所以现在企业无不把绩效管理作为企业的管理核心，其对于企业的重要性也不言而喻。

二、目前我国企业绩效管理中存在的问题

(一)绩效管理实施中一点概全 绩效管理流程是确定绩效管理目标、建立工作期望和绩效计划、设计绩效评价体系、绩效形成过程督导、工作绩效评价实施、绩效评价面谈反馈、制定绩效改进计划、结果运用绩效改进。而现在企业只考虑几个或单一的方面。其实绩效管理是一项复杂的系统工程它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。许多企业将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误的认为做好绩效考核就是做好绩效管理。而实际上绩效考核只 第2页（共10页）

[2]是一个环节，一个环节不能代表整个全体。(二)绩效管理认识上的偏差 对绩效管理认识不到位，对其真正内涵理解偏差，使绩效管理在实施过程中与其目标背道而驰。1.对绩效管理的目的认识不够准确 绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝[4]聚力。但是目前有超过40%的企业认为绩效管理没有在这方面发挥作用。就其原因其一是企业管理人员只是单纯的通过考核而管理；其二是没有通过绩效考核确认员工的绩效水平；其三是没有通过结果达到激励员工的目的，没有把绩效管理的目的层层往下分解，错误的认为绩效管理的目的就是监督员工的工作情况，对其进行评价已实施奖励，这样就产生了对绩效评估作用的片面理解，使人们认为绩效与利益挂钩，甚至诱发矛盾与冲突。由于把注意力集中在利益上，忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升，从而使绩效管理的目的无法实现。2.员工对绩效管理缺乏理解 在企业里，员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认同，而是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。据调查，37.6%的企业绩效计划是管理者制定的，没有让员工参与，这样以来员工只知道做来获得利益，却不明白这样做的缘由，以致于碰到问题的时候，不知道如何抉择，而影响企业的发展速度，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，此外，员工也不理解绩效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，会对其产生排斥的心理，最终导致管理者没有信心继续实施。(三)绩效管理缺乏有效的沟通和反馈管理的对象是人力资源，人是有思想、有主观能动性的，能帮助组织实现战略目标。由于企业忽视人力资源的这一动态特点，使其成为限制企业达到预期管理目标的瓶颈。在工作中不能进行有效的沟通使员工不能了解领导对自己的期望，也不能很好地完成自己的岗位绩效，管理者也不能了解员工对于绩效的想法，管理者很少与员工进行沟通交流，使员工不能融入到企业实施的管理模式中，从而不能发挥作用，使员工越来越与企业的管理目标背离。第3页（共10页）

现今有些企业由于管理者的主观原因，不将考核结果告知员工，使员工不能通过结果看到自己的不足，而进行改进来提高工作效率。即使有些企业进行反馈也是比较少的，没有采取一些有效的方式进行反馈，对反馈上来的意见不重视，甚至不进行反馈。这样长此以往员工也没有将自己的想法等反馈给管理者的意识，这样不能体现考核的公正、公平，还会引起[6]员工的不满，最终导致绩效管理流于形式。(四)绩效考核结果没有分析利用 绩效考核结束，绩效管理也结束了，大多数企业做到这儿就告一段落，花费了大量时间和精力制定的绩效考核标准，就这样退下了。在考核中，肯定会出现很多的问题，但是企业没有关注这些问题，去和员工面对面的进行交流，以使员工了解自己的长处与短处，了解自己的绩效，认识到自己需要改进的方面，没有给员工提供解决在完成绩效目标过程中遇到问题的机会，没有使任何人从中得到进步和改善。而考核的结果经过认真分析可以用在员工的工作调配、应聘及选拔人才等方面。但却有极少的企业会去认真分析。调查结果反映的问题大致分为以下三类：其一，调查显示超过60%的企业管理层缺乏对绩效辅导的正确认识和沟通技巧；其二，超过半数的企业缺乏沟通制度和规定，超过三分之一的企业认为员工没有绩效沟通诉求；其三，还有许多企业绩效考评结果没有好好利用的原因是错误的认为绩效考核的目的就是变样的克扣员工工资，即根据过去员工在工作中的表现对其进行评价，然后进行个人奖罚，在这种思想下，绩效考核只是[7]作为年终奖及薪酬的一个发放依据。如果企业领导只是把眼光放在利益分配上，而忽视了进行绩效管理的根本目的是提高企业的竞争力，那么绩效管理的最终目的就无法实现。(五)绩效管理中考评信息来源的单一性 一阶段的绩效考核结束，企业首先看员工的完成结果。没有完成就认为是不好的，就追究没有完成任务的责任，而没有关注结果之外的信息。管理者在对员工进行考评时，只是看到员工过去一系列的行为，没有看到行为背后的信息，我国部分企业的绩效管理多由上级主管人员完成，信息来源更加堵塞。在实践中，工作是一个多方面的综合体，与之对应的工作业绩也是具有多维度的，如何对每一个维度进行把握，从而对员工进行合 第4页（共10页）

理的评定是值得企业重视和思考的问题。并且现在是一个信息瞬息万变的时代，企业不重视那些看得见的信息，就更不能确保绩效管理方案应用前后的一致，使员工一直工作在自己一直都完成不了目标的纠结之中，员工会觉得努力了没得到一点甜头，产生抵触的心理，从而企业的绩效管理在这一环节可能会出现断裂，阻碍企业的进一步发展。(六)绩效标准设计不科学方法单一不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核与管理方法适用于不同的条件，这是不言而喻的。企业在设计标准时出现了很多误区，主要表现在以下方面：第一，很多企业的考核都是针对业绩进行的，没有考虑到整体，这样比较片面也不合理，并且忽视了持续发展的重要性，也导致有些员工为了提高绩效，不择手段甚至以损害公司长远发展为代价，这样不仅没有给企业带来任何好处，反而埋下祸根；第二，标准设计不够具体，使各部门之间的可比性差，指标设定与目标关系不大，指标设定也不能体现各部门的特征，不能区分绩效优劣，也没做到对具体岗位进行分析，影响绩效考核的科学性；第三，指标设定量化部分比较少，定性部分较多，加之考核随意性如在考核上设计等级，在各等级之间又没有明确的指标说明，使大多数员工处在一个级别，不能反映绩效的差异，使员工对绩效考核的目[9]的产生质疑，使绩效考核流于形式。

三、破解企业绩效管理存在问题的对策(一)全面认识及理解绩效管理的过程 绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后对各个岗位进行相对应的职位、人员分析，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标。显然，绩效管理的工作不仅是和员工一起来完成，而且最好以合作的方式来完成，它对经理、员工与企业都是有利的，在管理过程中互相沟通，发现问题及时解决，才能更好的实施绩效管理。实施一段就分析一下其中的不足或者其中的问题，找出应对的方法，并及时的进行调整，从而使绩效管理更有效、更完善。(二)对绩效管理的目标进行合理定位并对员工进行有效的培训

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绩效管理的目标是对企业进行合理有效的管理，提高其竞争力。随着企业不断发展壮大，目标的制定要更加慎重，企业在制定目标时要根据市场行情，把总目标分解成阶段性的小目标，再把小目标分解，下发到各个部门，使各部门努力的方向与企业总目标的方向一致。绩效管理是衡量、开发个人及团队的绩效，并且是把这些绩效和组织战略目标保持一致的一个过程。绩效管理促进企业与员工共同成长，互相学习，提高企业、部门和员工的绩效。绩效管理以人为本，重视员工的发展，完成每一项绩效都让员工参与，让员工从中学习找出自己的不足，这样不仅可以使员工努力方向与企业目标一致，而且还可以得到员工的支持，进而达到双赢的效果。我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能在工作中体现出来，才能完成企业的目标。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员，都能够积极参与到企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。实施开放性培训，通过考核，发现员工在履行工作职责方面存在的问题和不足，从而有的放矢的开展培训，并且在培训时进行全方面的指导以收到实在的效果。(三)加强沟通及建立有效的反馈机制 绩效沟通作为管理沟通的一种形式，具有一定的特殊性，对管理者可以达到以下目的：（1）获取员工信息。掌握员工的工作情况，并根据具体的情况有针对性地提供培训和指导，从而帮助员工提升工作能力；（2）通过沟通获得的信息帮助管理者向员工传递组织期望，应对企业内外部发生的各种变化；（3）使管理者能够客观、公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效的评价满意度；（4）通过沟通，管理者和员工能一起探讨、找出绩效存在的问题及原因，使绩效改进计划具有基础和依据。对员工来说，沟通可以起到以下作用：（1）可以帮助员工及时了解自己在绩效周期内的业绩是否达到标准，发现这一阶段的绩效不足并加以改 第6页（共10页）

进，使双方绩效评估结果达成一致；（2）持续的绩效沟通使员工的工作处于一种开放的状态，鼓励了其工作的热情和积极性；（3）帮助员工随时了解企业文化，使其根据这些变化对自己的工作进行调整；（4）使员工及时[11]得到管理者提供的资料、指导与帮助，以协助他们完成任务、实现目标。反馈是将信息送回给员工，研究显示，反馈可以减少角色的暧昧并增加工作的满意度，还可以明确指导部署的行为；可以共同面对问题，解决问题，对于不服结果的给予申诉的机会，消除员工的不满情绪。具体的可以按以下方法进行：其一，座谈法，定期召开座谈会，征询不同人员对绩效管理实施方面的意见，根据会议提出的问题进行分析，提出具体的调整方案和改进方法；其二，问卷调查法，为了节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理的看法和意见，可以预先设计出一套检测其问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，这样能掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行深入的全面剖析。这样使员工有一种被关注和重视的归属感，使员工工作有激情，与管理者之间建立良好的协作关系，使组织执行力加强。而且把考核结果反馈给员工，员工就可以知道自己的行为是正确还是错误，与企业的要求有多大差距，从而采取相应措施，继续或纠正，以便改进自己的行为。这样以来员工个人的绩效提高了，从而也促进企业达到既定目标的速度，也能实现企业的良性发展。(四)落实绩效结果的分析应用 正确运用绩效评估结果以此提高绩效的完善度。具体应用在以下方面：第一，结果可用于提高员工工作绩效和工作技能，通过发现员工在完成工作计划过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展和培训计划；第二，绩效评估结果可以比较公平地显示出员工对企业的贡献大小，据此可以决定员工的奖励和薪酬的调整；第三，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有的职位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。通过对结果的分析能更清楚看到在实施绩效管理中，员工更适合在哪个岗位上，使员工各自发挥所长，也能看到企业在那些方面做得不到位，而进行改进以使企业更好的发展。(五)重视企业内考评信息来源的多样性 绩效管理对企业的运营发挥着预警作用，是企业在人事决策方面的基

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[12]础，而信息的对称是保证绩效管理发挥应有作用的前提。进而，企业必须建立透明的信息体系，使员工获得真实的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，关注结果之外的信息。结果没有完成目标，但员工在完成目标的过程中表现出色，在考评时对于出色的地方要给予肯定和鼓励，不好的给予相应指导；第二，公示结果。公示结果员工可以通过正常渠道了解考核结果，并积极参与到考核中，使管理制度公平、公正，还可以接受群众的监督，增加考核的透明度；第三，多维度采集信息。每次评价时可以以表格的形式，在各部门之间先进行评价，然后员工之间进行评价，最后综合工作中的表现进行评定，或者以茶话会的形式大家畅所欲言前提都不能生气发火，这样信息公开，问题也能被很好的解决。(六)建立科学的多样的标准的评价体系 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效评价体系的建立，有利于评价员工的工作状况，能对员工的工作进行考核，也能确保评价结果的准确性。因而设计合理的评价体系至关重要，具体的要从以下方面入手：一是合适的评价方法。结果取向性、行为取向性、特性取向性这三大类，各种方法都有自己的优缺点，企业可以选择几种方法来均衡各方法之间的缺点，以使有效性和成本达到合适的最佳点。二是合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点，尤其是不能面面俱到的。还应进行理论与实际的结合分析，在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分析，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认知绩效管理系统与薪酬的关系，确保管理系统的连贯性，同时让员工直接参与绩效管理的满意度。三是设定合适的指标权重和量化标准。正确处理各指标之间的关系，合理分配权重，指标权重要能反映出企业对员工工作的引导意图及价值观念。而且还要确定每个指标的具体评价标准，以分数的形式进行评定。四是确定合理的考评周期。周期过短增加成本，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使员工对考评失去关注。企业应根据自身规模，对绩效考核周期进行划定，一般一月或一季度进行一次为宜，对工作能力和工作态度方面应该相对长一点较好。五是绩效指标应当具有差异性。对于每个部门来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异，因为不同的指标对部门的绩效贡 第8页（共10页）

献不同，这种差异通过指标权重能明显的体现出来。对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如生产经理与销售经理的就不一样。权重应该根据每个职位的工作重点进行合理的分配。

四、结束语 管理是一门技术也是一门学问，企业在管理中遇到各种问题只是一味的逃避，不但不能把问题甩掉，还会使企业陷入更糟糕的境地。绩效管理的实施是在理论的指引下，是否适合需要企业在实践中不断地进行检验，因此，企业在实施绩效管理时出现问题是在所难免的，出现问题，能找到问题的根源，并针对性、及时性进行解决才是绩效管理顺利进行的关键。所以正视问题，对其进行分析，才能使企业的绩效管理体系完善，提高企业的核心竞争力，促进企业发展。参 考 文 献 [1]林新奇.绩效管理[M].北京:东北财经大学出版社,2010.[2]托尼.阿德金斯.绩效管理案例与评析[M].郭存海,周轶韬译.北京:电子工业出版社,2007.[3]但婕,汤磊.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].现代经济信息,2011,(2).[4]王丹君,朱秀华.2011-2012中国企业绩效管理调查报告[P].北森研究院出品,2012.[5]刘畅.浅析中小企业绩效管理存在的问题及解决方法[J].科技致富向导,2010,(7).[6]杨芸.我国企业绩效管理存在的问题及路径探析[J].中小企业管理与科技,2011，(29).[7]侯玉凤.浅析绩效管理在企业中的应用[J].企业导报,2011,(21).[8]张惠晨.绩效管理:与员工进行持续有效的绩效沟通[M].中国质量,2004,(7).[9]杨艳琼.浅议国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].现代商业,2012,(2).[10]刘智文.我国中小企业绩效管理中存在的问题及改善措施[J].中国外资,2012,(14).[11]李书成.浅谈如何在企业中应用好绩效管理[J].才智,2011,(24).[12]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技,2011,(20).第9页（共10页）

[13]张碧波.浅析供电企业绩效管理存在的问题与改进方法[J].城建设理论研究,2011,(20).Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance

Management in Chinese Enterprises CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing.And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance.Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage.However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises.The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive.In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.Key words: performance；performance management；purpose；methods 第10页（共10页）

第二篇：浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考

浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考

摘要：在日趋激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，绩效管理越来越受到企业的重视。绩效管理作为企业人力资源管理的重要部分，是一种防止绩效不佳并提高绩效的有力方式。本文从绩效管理的重要性出发，就企业绩效管理中存在的问题进行了分析，同时提出了一些可供企业参考的有效策略，促使绩效管理发挥其核心作用，达到提升企业整体绩效的最终目的。

关键词：企业管理；绩效管理；实施过程

一、绩效管理的理论和实施过程

1、绩效管理的涵义

绩效是相对一个人所担当的工作而言，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理就是指为了更有有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理的过程就是一种信息获得和回收的过程。

2、绩效管理的重要性与作用

绩效管理可以达到实施企业发展战略和提升员工业绩的目的。有效的绩效管理为企业搭建了一个操作平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标任务，并落实到具体的实施者。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要的作用。

（1）绩效管理对企业的作用

第一，绩效管理是实施企业发展战略的载体

绩效管理是一种使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成更加以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展与维护员工与管理者之间和谐的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

第二，绩效管理可以促进质量管理

企业的绩效表现为数量和质量两个方面。一个设计科学的绩效管理过程，其本身就是一个追求质量的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将主要精力放在质量目标上等。因此，可以说，绩效管理为管理者提供了进行全面质量管理的技能和工具，使管理者将个人质量管理看作是企业文化的一个重要组成部分，从而促进企业的质量管理。

第三，绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

大多数组织结构调整都是对社会经济状况的一种应激反应。当今，减少管理层次、减小规模、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等等成为企业组织结构调整的一种趋势。这种组织结构调整，要求企业的管理思想和风格也要相应地进行改变，如：给予员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工更多参与管理的机会，促使他们对工作更加投入，提高他们对工作的满意度；给予员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任力等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。

（2）绩效管理对管理者的作用

绩效管理可以节约管理者的时间成本。管理者通过绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，了解管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作做到怎样的程度，何时需要管理者进行指导。管理者要通过赋予员工必要的知识和技能来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，并通过帮助员工查找发生错误和效率低下原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)，通过找出阻碍成功的因素以采取相应的对策予以应对，以避免日后付出更大的代价。而不要事必躬亲，介入到所有正在处理的各种事务性工作中进行管理，从而节省时间去做自己更应该做的事。因此，从这一角度来看，可以说绩效管理是一种防止问题发生而进行的时间投资。

（3）绩效管理对员工的作用

第一，绩效管理可以促进员工的发展

绩效管理有利于员工了解企业对工作的要求，及个人可获得的回报，便于员工合理确定自己工作目标的效价。员工在了解了个人绩效与相应的报酬之间的关系后，就会不断提高自己的目标期望值，更加努力地学习新知识和新技能，提高自己胜任工作的能力，争取更为理想的绩效，使个人得到提升。

第二，有利于化解员工的压力和不良情绪

员工在企业中通常是以被管理者的角色出现的，尤其是绩效考核对员工来说更是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。通过绩效管理，可以使员工更深刻地理解工作的内在要求，使员工认识到，绩效考核与管理是他们成长进步过程中必不可少的一个环节。因此，绩效管理是一种可以促进员工发展而进行的人力资本投资。

二、绩效管理存在的问题

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人并没有真正理解绩效管理的内涵，影响着绩效管理作用的发挥。在我国大多数企业绩效管理中，存在的问题要表现为以下几种类型：

1、对绩效管理认识上存在偏差

（1）绩效管理的目的不够明确

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导对此都没有清楚的认识，多数人理解为考核无非就是奖优罚劣。这实际上违背了绩效管理的初衷，使员工对考核谈虎色变。

（2）误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只需要对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了，这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。从管理角度来讲，企业的人力资源管理部门，是为业务部门的运行提供支持和服务的。现代绩效管理的功能已经超出了传统的人力资源管理范围，是为企业战略服务的。因此，绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，企业中的各级管理者都是其主要负责人，人力资源部门的角色则是承担各个业务部门之间横向的组织和协调工作。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

（3）缺乏对绩效管理的完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理计划实施存在误区

（1）绩效管理忽视了与企业战略的匹配

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理。才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。

（2）缺乏科学的绩效指标体系

设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在实施绩效管理时，遇到的最大困难就是如何设定科学合理的绩效考核指标。有的管理者其实没有学习过绩效考核的系统知识，对考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定绩效考核指标时往往无所适从。

（3）绩效考核的方法应用不够合适

不少国内引入绩效管理时不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。

3、绩效管理评估不完善

（1）绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权利评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极、怠惰。

（2）缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通

绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短，所以考核者与被考核者之间的有效沟通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者认为考核就是我说了算，不服气，下次给你一个更低的分数，看你下次还敢不敢不服，考核者的这种主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。

4、绩效管理结果反馈运用不科学

（1）缺乏及时的反馈机制

绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。有的企业没有建立完善的沟通与反馈机制，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈、申诉制度，但由于企业的部门领导不重视员工的反馈意见。

（2）片面夸大物质激励作用

目前，我国很多企业都有绩效激励，但几乎70%的企业在员工的个人绩效激励的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，因此不能发挥对员工的激励作用。现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，不能适应员工的需求。其实员工的豁求是多元化、分层次的，除了金钱方面的物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求，这其中包括良好的人际关系，友好合作，自我实现的成就感等。绩效激励不应仅用于货币性奖惩，还应更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。

三、提高企业绩效管理的对策

1、提高对绩效管理的认识

（1）完善绩效管理体系

改善我国企业绩效管理的关键是要建立一套完善的绩效管理体系。必须充分认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续不断的提高绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。这一体系中的每一个环节都存在着有机的联系。企业应根据自己的实际制定、完善绩效管理体系，抓住主要方面认真实施。

（2）明确企业绩效管理目标

首先，要召开绩效动员会。阐述绩效管理采用的方法，涉及的实施部门、参与人员、需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造重视企业绩效管理的气氛。其次，要立足于有利于为员工提供发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要得到员工的理解和支持，使员工明白考核不是目的，只是改善绩效的手段。

目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展六个方面的内容。

（3）明确绩效管理的定位

企业高层管理人员应该高度重视绩效管理，不能简单地把它视为人力资源部的一项常规工作，而应该思考如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的、以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

2、建立有效的绩效管理体系

（1）设置科学的指标体系

要设置科学的指标体系，主要侧重三个方面，首先目标与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。其次关注实现目标的具体措施，指标体系设置过程中，不

仅应关心指标与战略的一致性及合理性，同时应关注是否制定了保证目标实现的具体措施，具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保指标可能实现，企业应随时跟踪措施的实施完成情况。第三，定量指标与定性指标相结合。企业大多管理基础薄弱，在流程管理、信息化管理等各个方面都不是十分完善，因此在制定企业指标的过程中，为了使绩效管理更加科学，在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是指标设置不能为了量化而量化，针对中小企业管理基础薄弱的特点，可以制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。

（2）选择与企业发展阶段相适应的考核工具

在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具。但根据中小企业的特点，建议企业不要生搬硬套这此工作，随着企业的发展逐步使用完善。对于发展期的中小企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI比较适合。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。

随着中小型企业规模的发展，员工素质及管理基础的提升，可以尝试采用平衡计分卡(BSC)及关键绩效指标(KPI)进行评估。三种方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。在应用关键业绩指标(KPI)进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡(BSC)思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手。

3、完善绩效评估机制发挥管理作用

（1）重视管理科学性，明确分工责任

人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考核制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成的业绩数据。由此，把运动员和裁判员的职责区分开来，把裁判员与规则制定者的职责区分开来。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。

（2）注意建立有效、全过程的沟通机制

重视绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键。在绩效管理中，企业管理者应向员工沟通绩效管理的意义、目的、方法；明确和公开考核项目的标准、程序和责任；倾听员工对绩效管理的希望和呼声；让企业的每个员工清楚绩效管理中所扮演的角色；让他们了解成功的绩效管理给他们带来的好处；从而提高员工的认识，使绩效的实施得到他们的支持，一个成功的绩效管理体系不仅取决于正确的技术和方法，和一个公平、公正、公开、积极向上的环境，更取决于长期持续而不间断地在企业中对人的关注以及员工对考评体系的态度。

（3）加强考核人员的培训

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核工作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进考核工作，但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面考核员工工作，对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训，使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容，掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。

4、认真对待绩效管理的反馈和运用

（1）重视考核反馈,建立绩效面谈和申诉制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

（2）创新绩效激励体系

激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，建立和创新激励体系对企业实现可持续发展是至关重要的。具体来说，企业在创新绩效激励体系时，应注意以下几方面：

第一，激励形式应具多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且很多时候，精神激励会起到物质激励达不到的效果。

第二，激励应适度。过强的激励不仅会提高激励成本，同时引发不道德行为的可能性也会增加，过弱的激励则难以起到应有的效果。

第三，针对不同的员工应采用不同的激励措施。只有当激励措施满足被激励者一定的需求时，才能起到激励作用。管理者应通过沟通发现员工最大的激励因素。如物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围等。

参考文献

[1]徐红霞.中国企业绩效管理中存在的问题及对策[J].科技资讯，2009(8)

[2]周健.企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化，2008，1

第三篇：我国公共危机管理中 存在的问题及改善措施

我国公共危机管理中存在的问题及改善措施

摘要

近年来，我国的公共危机事件不断发生，再次引发了我们对我国公共危机管理中存在的问题的深刻思考，国内的学术上也对公共危机取到了不错的研究成果。对公共危机事件的分析与研究，以及研究危机事件管理过程中所暴露出来的政府体制为，不仅是公共行政学上的重大理论课程，更是一个迫在眉睫的现实问题。

本文的第一部分主要针对国内和国外的对危机管理的研究以及公共危机的背景。第二部分首先对本文涉及的公共危机的概念进行了界定,并进一步介绍了它的特征和分类;接着又对政府危机管理的定义和内容进行了界定。第三部分主要从政府机制不健全、法律体系不完善、信息透明度不高和公众危机意识淡薄等方面,对我国政府危机管理中出现的问题进行详细的论述和深入的剖析。第四部分是根据以上部分对我国政府危机管理中存在的问题及原因的分析,并且了借鉴国外在危机应对时的经验,提出了一些提高我国政府危机管理的意见与建议,旨在为我国的决策实践提供参考。第五部分主要是对本文的研究结论进行了梳理,是整篇文章的总结。

关键字：公共危机 ； 危机管理； 政府管理； 体制改革

前 言

随着改革的深入，我国已经进入到了一个社会转型期和经济装期，这个时期也是一个公共危机事件多发期。危机事件的频发，会给我们的社会、任命带来巨大的财产损失，更会因为人们内心的恐慌而引起的社会动荡，给国家带来不稳定的因素。而人们在面对危机的发生时，往往没有好的应对危机的能力，无法达到保护自己的目的，政府也通常也在危机发生后才想办法处理的被动型态度。人类社会不是现在才遭遇危机，自古以来危机给人类造成的伤亡与损失几乎可以与文明的进步程度同日而语。在对抗危机的过程中，政府无疑承担着最为重要的责任。危机虽然不可能绝对避免，但却可以管理、控制和化解，尽可能减少危机的发生，并把危机带来的损失降到最低限度，同时，将公共危机装变为经济和社会发展的契机，是政府应尽的责任和义务。我国今年来在各个方面的发展是迅速的，这也使得危机事件的发展呈现出多样性、复杂和频繁等特点。由此可见，提高政府公共危机的管理能力、提高政府的决策者的能力已是大势所趋。

随着经济的不断发展，我国目前已处在人口、资源、环境、效率、平等社会矛盾的瓶颈约束最为严重的时期。在这一时期，社会上的不定因素骤然增多，政府在解决处理一些问题上稍有不慎，便可能酿成祸患或引发公共危机出现。政府对公共危机事件的处理是对政府治理力和效能的检验，也是衡量和反映政府理政能力的主要方面。虽然我国在公共危机管理方面已经取得了长足的进步，但是还存在许多问题，需要不断加以改善。1 公共危机内涵

公共危机，是指一个事件突然发生并对大众正常的生活、工作以至生命财产构成威胁的状态。公共危机往往与突发公共事件密切联系在一起。各种自然与环境因素、政治与经济因素、社会和文化因素以及国际因素，都会诱发公共危机。现阶段我国公共危机的诱发因素主要体现在：地区经济发展不平衡、贫富差距急剧扩大；对经济利益片面的追求、地方保护主义、环境污染以及农民负担过重；由于传统道德体系近乎崩溃和各种因素造成的信仰危机等。

对于公共危机管理，一般是指政府针对公共危机事件的管理，是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题，即政府在公共危机事件产生、发展过程中，为减少、消除危机的危害，根据危机管理计划和程序而对危机直接采取的对策及管理活动。在公共危机管理中，政府应调动一切力量，采取必要措施以达到化解危机，保障公共利益，恢复社会秩序的目的，进而促进社会发展。2提升政府应对公共危机应急管理能力的意义

江泽民曾在中共十六大报告中指出：面对很不安宁的世界，面对艰巨繁重的任务，全党同志一定要增强忧患意识，居安思危，清醒地看到日趋激烈的国际竞争带来的严峻挑战，清醒地看到前进道路上的困难和风险，倍加顾全大局，倍加珍视团结，倍加维护稳定。因此，关注公共危机，应急管理，尤其是关注政府公共危机应急管理对于我们来说是非常重要的。（1）可以应对经济全球化和危机频繁化

全球已经形成一个十分敏感的共振系统，任何一国范围的政治、经济与社会危机都可能波及其他国家。任何一种那个公共危机都可能是国际性的公共危机，像疯牛病一样起源于英国，席卷欧洲，波及世界。所以，当前情况下，我国应该在全球的大背景下，努力探讨和谐社会背景下的政府危机管理机制。只有构建起一套科学有效、合理运作的政府公共危机应急管理体系，才可以从容淡定应对经济全球化和危机频繁化。

（2）可以维护社会稳定和促进社会和谐

政府作为公共管理的主体，拥有其他社会组织无可比拟的权威和社会资源，而在紧急状态下，应对突发 公共事件正是需要这种权威和大量的社会资源。政府的信用，特别是在中国这种社会状态下，是最可靠的，社会公众在遇到突发公共事件时，往往会惊慌失措，谣言四起，这时候就需要利用政府的权威，告知社会公共事件的真相，安抚民众的心理，维护社会的稳定，促进社会和谐健康发展。政府公共危机应急管理的目的就是为社会提供一个安全稳定的环境，就是为了实现和社会。

（3）可以保障公众利益和提升政府形象

政府如何应对公共危机直接关系到政府的形象。在公共危机发生时，公民希望政府提供化解公共危机的服务以及保障社会公众安全，在这种情况下，良好的公共危机管理机制可以使政府迅速、及时、有效地处理公共危机事件，全面提升政府形象。对公共危机事件的应对和管理能力关系到政府的形象，关系到执政党的地位及其前途和命运，我们建设和谐社会的迫切需要提升政府的公共危机应急管理能力，政府必须积极迎接挑战，及时采取措施，整合全社会的一切力量应对危机，为经济的良好有序发展提供保证，为和谐社会的坚实的基础。2 我国政府公共危机管理中的问题（1）公共危机意识淡薄

政府官员、公共管理者以及社会公众的危机管理意识淡薄，在政府管理过程中对公共危机管理的认识不足。建立健全政府公共危机管理体制的基本前提应该是转变观念。我国公共危机管理宏观机制是非常欠缺的，究其愿意，就是认识不足。公共危机管理的核心在平时，在于防患于未然，而不在于出现公共危机之后的力挽狂澜。出现了公共危机之后再 取应对是一个方面，但更重要的方面是建立起公共危机应对机制。我们现在发生一些事故，比如煤矿瓦斯爆炸，空难等由安全管理和安全生产条例，平时加强防范工作，出了事故之后可以根据条例确定相应的责任，对事故的定性和处理有一套办法，但是，更加宏观的、系统的公共危机管理却没有提高到应有的水平。由于公共危机意识淡薄，公共危机出现时就会措施无力，政府和公众都会存在侥幸的心理。在这一侥幸的过程中，很多有利时机被耽误，致使公共危机得以蔓延。元旦公众的侥幸心理被摧毁，由于缺少相应的思想准备，便会变得极度恐慌，这种恐慌引起的破坏性的后果比公共危机本身更为严重。

（2）对公共危机的基本特征认识不够

充分认识公共危机的突发性和危害性等特征是干预和解决公共危机的前提，由于公共危机的爆发的突然，时间短促，传播迅速，危机在一定时间里，一定范围里是可能处于失控的状态的。对公共危机的危害程度估计不足，对危机的连带影响和强烈的破坏性缺少必要的认识。公共危机所具有的突发性决定了它的巨大的破坏性。对社会公众来说，公共危机造成的最大危害在于日常生活次序遭到了破坏。并由此造成了心理的脆弱和心理疾病的发生。公共危机的最终会得到控制和消除，但它给人们心理留下了恐惧和创伤可能长期存在。因此，决不能低估公共危机都国家的发展和社会生活的危害程度。

（3）我国传统的公共危机管理机制法律法规体系尚不完备

国外在一些公共危机管理中，拥有如突发事件法、国防动员法等一些相关公共危机管理的法律，可在我们却仍然是空白。因为我们公共危机管理立法的内容较少，会出现有法不依、执法不严等问题，导致我国有关公共危机管理立法的可操作性不强。最后，导致应急规律法规难以被有效利用，已有的公共危机管理相关的法律法规无法贯彻。

（4）信息透明度不高缺少有效的沟通机制

一方面事件的信息公开不透明，一些政府部门的官员并不把公开政府信息作为自身的义务，而是有意的隐瞒，漠视公众的知情权，把信息看成自己的特权，在处理危机事件时，总是先保密，再伺机处理，认为政府只要掌握了民众不知的信息，才能拥有主动权和支配权，由此体现其权威。一旦危机发生，信息越公开受关注的范围越大，很多官员害怕由于处理不当，而失去乌纱帽，于是试图在秘密状态下大事化了小事花了，可结果往往事与愿违。另一方面信息是在公共危机管理中的决定性因素，然而就目前而言，我国的大多数部门无法将信息形成有机的互动，如政府权威部门的信息发布缺位，信息空间就会被一些不利的言论占领，由信息恐慌演变成社会混乱。在有些灾难危机发生的地区，政府对媒体在危机管理政策中存在问题，为了自己能够开脱责任或逃避相应的法律制裁，就阻挠媒体公正的介入危机事件进行报道的，企图不让公众通过新闻言论了解到危机事件的真相。

（5）社会组织缺少有效整合

在经济高速发展的中国，政府不能因为一味的追求GDP而忽略掉公共危机事件一旦发生时对国家所带来的伤害，而正是因为政府对于公共危机的管理的不重视，使社会在遇到危机事件时社会组织却无法有效的整合。在2008的雪灾中，一些盈利组织不能承担起应急管理的职责，出现了因资源短缺而恶意抬高物价的行为。在目前的体制下，民众缺少自发组织公益慈善事业的发展空间，致使社会组织对政府公共危机管理的参与能力不足，政府部门与非政府组织的沟通协作还需要完善。提高我国政府危机管理能力的措施（1）将社会力量的忽视者转变为发动者

汶川地震发生以后,企事业单位和社会志愿者等多方的帮助都是前所未有的。根据统计表明,共有300万以上的国内外志愿者深入到灾区,从心理、救助、助孤、扶残、支教到文化、科技、环保、民生等广泛领域呈现出多元化,与此同时,有许多社会组织前来救援、安置与重建过程一直坚守在灾区,以需求为导向,极具专业性。这就形成了公民和志愿者一起参与的救灾活动,这不但大大的提高了救助的效率,也借此大力弘扬了志愿精神,为建设公民社会打下坚实基础。同时展现出政府在动员、组织协调中所扮演的重要角色。（2）被动应对者转变为主动作为者

我们很对于危机事件的发生很难做到提前预测,往往等到事件突发后再去处理应对就难免显得被动,导致无法及时有效地发现并处理危机事件。所以这就要求政府在平时就加大力度去研究公共危机事件并收集相关信息,做到在应对危机事件上保持高度警惕,只有这样处理事件的能力也随之增强。由被动变主动也是自然而然的事情。（1）完善政府官员的问责制

政府的危机管理机制作为政府的职能,是一种常态管理,也是服务型政府的重大职责。政府和政府的公务人员是管理公共危机的主体,所以干部问责机制必须建立起来,以此进行界定公务人员的权力和义务,对其权力的行使进行有效监督,防止权力的滥用,使公共危机管理机制能正常有效地运转下去。在我国政府危机管理中,绩效问责制应属于要求最高的机制。绩效问责的意思就是当政府官员因工作成就和实际效果不够理想时而受到责问,属于非过错问责。（2）建立政府危机管理控制指挥中心

纵观国际,大多数情况下,总统是总统制国家体系的核心,而总理则为议会制国家机制的核心。在美国组成危机管理决策中心体制分别是总统、副总统、国家安全委员会以及国务卿和国防部长等。而在俄罗斯组成决策指挥中枢的是总统、国家安全秘书以及紧急情况部长等。在社会高速发展的如今,危机事件的来临往往是猝不及防的,这就使得即使级别再高,能力再强的单一部门,在应对大规模的突发性危机时也显得势单力薄。为此建立“同分结合”的管理机制是必不可少的,平常充分发挥各部门自己的职责,危机发生时便可迅速形成三个统一,即部门协调统一、资源配置统一、力量指挥统一的应对体系。同发达国家相比,我国缺少一个快速应对危机的有效载体和指挥平台,这样将导致各系统各部门自己本身的力量比较强,但是政府统一指挥协调的机制相对比较弱。因此,首要任务是在省一级政府和部分大中型城市里建立起配套的应急指挥中心,试着组建跨行政区域的协同体系。所谓的政府危机管理只有在成立规范的危机管理中心的基础上才能被推上到科学的,规范的轨道。完善的政府责任追究制度和行政首长负责制 度是各级地方政府建立完善危机管理体系的必备条件。各级政府都需要设置相应.部门负责危机管理,行政首长对管辖范围出现的危机事件充当关键性责任角色。根据我国目前的基本国情,地方政府应该加快对处理危机的常设机构的组建工作。

（5）完善政府在公共危机管理中的定位

一方面仓促决定者转变为科学决策者。具有突发性、不确定性、严重性等特点,是一种非常规决策。它易使决策者或政府相关部门不能遵循科学的程序进行抉择,从而作出仓促的危机处理决定,最终导致所作的决定通常不能与危机事件的特点

和规律相符,致使延误最佳的应对时机,扩大危机事态。我国政府现在能够越来越科学地,精确地获取危机信息并有效处理应对。通过采取科学的决策方法,良好的管理模式,尽可能缩小公共危机带来的负面影响,我国政府正从最初的仓租应对者逐歩转变为遵循科学的决策者。（3）建立危机预警体系和危机风险评估机制

完善的技术跟踪手段针对于创建有效的危机预警系统是颇为重要的。技术跟踪即在危机预警之前,将各个类别的信息进行收集和筛选,设置临界模式和临界点。采取技术跟踪的时候,通常会提出各种各样的假设,随之也就产生了如何来验证这些假设的问题,这就是监测和预警的过程。然而在实现了技术跟踪的前提下,配备不同领域的专家队伍是不可以缺少的。因为专家们在自己的领域已经具备了丰富的研究经验和出色严谨的专业知识。这样使他们能够在危机产生前通过信息的分析来做出相应的准确的判断,在处理危机的过程中争取宝贵的时间。电子预警系统和指标性预警系统是建立危机预警系统的两个重要组成部分。根据建立健全的危机汇报制度。明确危机信息的界定和分类;各级部门汇报各种危机类型信息的时间期限;特大危机的特殊汇报方式;向国务院直接汇报时的制度要领;责任追究细则;二是在全国范围内筹建相关的危机公告制度。依据美国防恐的经验。特点以及性质进行掌握,分类危机的形态,依据危机的各种性质来划分等级;建立起系统来支持决策,这其中包括方法库、模型库以及数据库的建设。在这个系统中可以找到应对各级别危机、各类型危机、甚至是危机的各种不同阶段时的处理方法。知识库的作用在于当我们知识匮乏,经验不足时应该如何有效快速地处理危机。在评估系统中有三个重要关节:第一,在选定评估指标的情况下,形成科学且切实可行的评估指标体系;第二,通过定期的标准考核来确保时时紧张的一种待命状态;第三,对危机进行监控,通过不同资源搜集相关的各种信息,对其进行处理整合、判断并做出数据分析,掌握危机发生变化时的最新状态,分析危机可能带来的任何负面影响,以此来达到科学地预测和判断危机的目的。最后,应该制定出应急处理的预备方案,为应对各种危机制定出详细的（4）制定与完善应对公共危机管理的法律制度

将公共危机管理纳入法制化的轨道,不仅是我国“依法治国”基本方针的体现,也是危机管理实践的必然要求。如何才能更好地完善整理并完善处理公共危机的基本法律:首先需要政府对法律法规进行更深层次的细化,使其可操作性更强,并且加强相应政府部门及有关人员的问责力度。其次,应加强立法,将法律法规变为处理公共危机的日常制度,使得应急工作更加制度化、常规化。危机管理法律体系的协调和统一性也要得到有力提升,一方面,确保法律系统不能在各级政府中、政府与非政府组织以及社会公众之中出现互相矛盾与重叠的情况发生;另一方面,无论是处于例如国家安全、交通运输、新闻舆论、贸易往来等的宏观领域,还是相对具体的微观领域,法律体系的协调统一都应得到保证,以确保各（5）建立与媒体公众透明的信息管理系统

德国社会学家乌尔里希*贝克早在1986年就郑重宣布:我们已经进入了一个“风险社会”。我国当今正处于社会转型期,公共危机事件的频频发生是“风险社会”来临的信号。“三鹿奶粉事件”“山西溃坝事故”“开胸验肺”事件、上海莲花河畔景苑倒楼事件、杭州水污染事件等众多危机让我们触目惊心,人们习惯的生活方式以及政府对待公众知情权的态度被这些公共危机事件改变了。作为标志性事件,2007年4月5日由国务院颁布的《中华人民共和国政府信息公开条例》，（6）制定详实的公共危机管理法律

只有具备完善的法律法规才能使公共危机管理得到根本保障,只有确立了详实的法律预案,才能让各部门在危机发生时更加明确责任、规范行为。例如,一旦发生大规模、区域性的危机时,美国通常会宣布紧急状态,并动用特殊的法律进行封路、停航、停电等紧急措施。①由此可见,法律手段是世界各国在处理危机事件时所普遍采取的措施和对策。一个政府的能力和法治水平,可通过在紧急状态下能否做到依法办事,是否能有效的处理应急情况,从而减少危机所带来的危害等方面得到充分体现。从整体来看,我国目前仍缺乏一部用来保障政府危机管理能力有效发挥的危机基本法规,一部对危机管理具有普遍的指导性的基本法律,即使在某些领域已经出台了一些危机管理单方面的法律,例如《戒严法》、《防震减灾法》、《突发公共卫生事件应急条列》、《传染病防治法》、《国家突发公共事件总体应急预案》以及政府职能中一些关于处理危机的法律、规章、应急预案。可以看出,为了使政府决策能力得到制度基础的提升,我国目前很有必要制定一部针对不同领域、不同类型的危机规律加以归纳总结的全局性危机管理法律。今后我国《紧急状态法》的立法进程应加快进行,并从立法的高度规定重大危机下领导的权力体系;规定政府在紧急状态下的紧急权力;应急预备方案以及启动标准;发布并通告重大危机信息的制度等等,以确保政府可以在紧急状态下依托法律手段迅速应对,更好地提高危机的快速决策能力。因此,危机管理可以通过制定危机基本法律的方法使其真正被纳入法治化的轨道,更能以战略的角度提高政府的危机管理能力。（7）完善政府公共危机管理的组织机构

危机管理是所有政府以及职能部门的职责。但是,由于危机管理需要使用到各种力量与资源,进行常态的管理,自然也包括常态的政策和机制,所以应该由统一的领导来统一指挥。我们应该反思一下我国的现在当下的国情、借鉴在此领域中领先的国家的宝贵经验,建议应该在中央政府中建立高层次的如紧急事务署的危机管理领导,负责指挥和协调的机构。进行评估危机风险、危机预警分析,

第四篇：中小型企业绩效考核存在问题和改善

一、文献综述：

绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题, 它对提高员工素质, 加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。越来越多的企业开始实施绩效管理，但许多企业均遇到一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕、经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。这是因为绩效管理常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效管理体系存在着诸多的不足。如果事先能够明确绩效管理可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。

一、绩效考核基本理论概念

（一）什么是绩效

人们通常将绩效理解为工作的成绩和效率，这是不全面的，绩效最根本的含义应当是工作的效果，是对企业价值创造及未来发展的最终贡献。成绩和效率可以量化，而效果则难以进行量化，通常只能进行主观评价，对绩效的考核包括定量内容与定性评价内容两方面。

（二）什么是绩效管理

绩效管理：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一种定义说绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通。

（三）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定 和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

二、绩效考核的作用

（一）达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

（二）挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（三）分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

（四）促进成长

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绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

（五）人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

二、论文提纲

一、绩效考核在企业管理中的作用

1、绩效考核是制订人力资源规划的依据

2、绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据

3、绩效考核是进行员工培训的依据

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

5、绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展

二、我国企业绩效考核存在问题的原因分析

1、企业绩效考核制度的不健全

2、绩效考核体系不完整

3、绩效考核指标不够细化

4、没有把绩效考核与企业文化和管理理念保持一致

三、我国企业绩效考核存在问题的解决对策

1、科学的进行工作分析

2、明确定义合理的绩效标准和考核方法

3、合理的选择考核者和考核信息

4、对考核者如何避免有关心理偏差的培训

5、进行绩效沟通和绩效反馈

四、我国企业绩效考核存在问题的解决建议及对策

1、设计完善的绩效考核体系

2、制定合理的考核评价指标

3、克服绩效考核中的主观偏差

4、加强员工的参与度,提高考核的公平性

5、塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

三、参考文献

〔1〕熊苹：中小企业绩效管理现状及对策[J]，商业时代，2006(7)。

〔2〕吴丽亭：中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络，2007(4)。〔3〕贾晓辉：人力资源管理理论与实务[M]，中国国际广播出版社，2004年。〔4〕余泽忠：绩效考核与薪酬管理[M]，武汉大学出版社，2006年。

〔5〕方振邦：绩效管理[M]，中国人民大学出版社，2003，5，1。

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〔6〕叶向峰等：员工考核与报酬管理[M]，北京，企业出版社，1999。〔7〕Ackerman v.Western Electric Co.In c，1988，860F2d1514。

〔8〕[ 加] 加里/ P0 莱瑟姆，肯尼斯韦克斯利，绩效考评[M]，中国人民大学出版社，2002,10,1。

〔9〕赵曙明：中国企业人力资源管理[M]，南京，南京大学出版社,1995。

〔10〕付亚和，许玉林：绩效考核与绩效管理，2009-03-01/电子工业出版社。－3－

第五篇：毕业论文《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》

浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策

我国改革开放已经30 多个年头，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，许多先进管理思想与方法不断地融合到企业管理的实践中，一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合企业发展要求的绩效管理方法与工具。随着企业管理逐步健全、企业管理者素质逐步提高，人力资源作为一种无形资源愈加受到企业重视，人力资源管理的重心也逐步向员工的绩效管理转移，绩效管理的宗旨在于促进企业综合实力的增强与获利能力的提高。企业管理者愈加认识到了绩效管理的重要性，不断地想方设法提高员工的绩效，从而提高自己的管理绩效与企业的战略绩效。

（一）我国企业绩效管理内涵及作用

在企业管理中现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、员工培训与开发以及绩效管理等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是企业管理者通过一定的制度与方法．确保整个企业以及其流程、部门、工作团队和员工个人等子系统的绩效成果能够和企业的战略目标相一致，并促使企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工两者之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及如何促成员工达到预期目标的管理方法。一个健全的绩效管理系统首先要根据公司的发展战略目标制定各个职能部门、团队与员工的目标，成为分散压力、促成公司战略目标得以实现的重要手段之一。

企业生存与发展都离不开科学的绩效管理体系与管理制度。首先，在绩效管理的计划阶段，通过层层分解下达目标，实现了压力有效地向下传递，从而使得部门与员工的努力同公司的发展相一致，促使公司达成预定目标；通过建立科学的绩效反馈体系，能够保证计划在实施过程中及时地反馈信息，并且对计划进行迅速调整，对绩效管理的实施进行有效的管理与控制；在绩效评估阶段，通过准确评估绩效计划的实施结果，从而有利于计划管理的改善。绩效管理通过建立一系列制度来规范每一位管理者的行为，从而使得管理者管理技能得到了有效提升。其次，绩效管理能够提升企业和个人的绩效，其通过设定科学合理的企业战略、部门战术与个人职业目标，为企业

员工指明了奋斗方向。通过多种方式激励高绩效部门与员工不断努力以提升绩效，多种方式督促低绩效的部门与员工找到差距以改善绩效。绩效管理能够使得企业内部许多优秀的人才脱颖而出，也能够淘汰企业不合适的人员并且吸引企业外部人才，使得企业人力资源能够最大限度地满足企业发展的需要，促成组织绩效与个人绩效的提高。再次，绩效管理与企业目标管理相结合，并且有效地控制企业绩效目标实施过程，加强了企业的执行力与聚焦力，提升了企业整体的快速反应能力。

（二）我国企业绩效管理存在的问题

尽管企业的管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，现实却不如意，实施绩效管理反而给管理者们带来了许多烦恼，工作任务加重，管理混乱越来越找不到方向，往往把绩效考核作为最终的秋后算账，或者绩效考核最终还是平均主义，主要问题有：

（1）一些企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。许多企业总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示与动员，剩下的工作全部都交给人力资源部，做不好就全部问责人力资源部。在企业绩效管理实践中，各部门领导和员工对绩效管理认识还不够，总认为绩效管理只不过是人力资源部或人事部门的事情，在这种观点影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司没有较强执行力的话，业务部门的绩效考核常常就会流于形式。

（2）一些企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是在挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为控制约束员工的手段，给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、管理水平和业务特点并不支持采用这种方法的话绩效考核往往会遭到员工的抵制。许多企业没有认识到绩效管理的目的并不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资或者扣工资，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现，是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理的一个重要环节。

（3）绩效管理中忽略绩效考核导向作用，在绩效考核时，还存在一些问题需要解决，包括目标不明确、考核方法不当、标准不科学、没有沟通和反馈与结果利用不当等。有些企业在绩效考核中欠缺绩效标准，有些企业没有好好利用考核结果，将考

核的结果束之高阁。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是过分追求指标的全面完整，反而冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。忽略和轻视绩效辅导沟通的作用，欠缺管理者和员工的互动，欠缺通过交流、沟通或提供机会给执行者以指示、培训、指导、鼓励、支持、监督、纠偏等帮助的行为。

(三)我国企业绩效管理走出困境的策略

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受能力，积极展开培训教育工作，强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。在企业管理中应当建立科学的绩效管理体系才能使我国企业绩效管理走出困境：

1、从企业文化建设入手，加强公司的执行力。

绩效管理体系应当站在公司战略发展的高度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计，使个人目标、部门目标和企业目标保持高度一致。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导与沟通环节。只要公司决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐步接受并重视绩效管理，积极地参与绩效管理的各项工作。企业领导者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，积极带头执行，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。绩效管理的每一个阶段都离不开领导者支持和各个部门协调配合，那些认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情的管理者和员工们应当迅速转变观念．积极当好人力资源部的支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

2、区分绩效管理与绩效考核

绩效管理是绩效考核的拓展与延伸，绩效管理和绩效考核有很大的区别，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环系统，由绩效计划制定、绩效计划实施、绩效辅导沟通、绩效考核评估以及绩效管理结果应用等几个环节构成。绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理则侧重于绩效的提升；绩效考核关注事后的评估，而绩效管理则注重事先的沟通和计划；绩效考核只在特定的时点或时期进行，而绩效管理则贯穿于整个企业管理的始终。

3、建立科学的激励机制

企业绩效管理应当充分利用组织内部资源并且提高员工能力素质，激发员工主观能动性与积极性，最大限度地提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工成熟度，负激励和正激励要平衡使用，不能够走极端，如果只有负激励没有正激励就不能调动员工积极性，但是只有正激励而缺乏负激励的制度在我国目前的条件下也要滇重使用；另外，激励内容应当符合员工的真正需求，在目前条件下，对许多企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仍然是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求等特征。

4、建立先进的绩效考核方法

各国学者和企业管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等。企业应该根据自身的特点，选择适合自己的绩效管理方法。深入理解并有机整合各种先进的绩效管理方法，应当做到融会贯通，博采众长为己所用。在考核的时候应该结合部门和个人双方面的绩效成绩，并给以不同的权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作能力、工作表现和工作业绩，以业绩考核为主。

5、加强绩效管理知识培训

我国企业的绩效管理会出现前面所陈述的各种问题，其中一个最主要的原因就是各级管理人员和员工的观念、技巧与技能跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象应当包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训的内容应当包括绩效管理的理念与技能、方法和工具。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过对各级人员培训，提高对绩效管理的认识，增强自觉参与意识，激发各级人员积极性和创造性，并且通过参与深化整个企业的绩效意识，提升整个企业的绩效管理水平。

6、建立健全绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。绩效管理培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者讲解绩效管理的知识给各级人员，在讲的过程听取并参考各级人员的意见，能够形成良好的沟通。绩效指标体系的建立、目标值的确定，应当从上往下沟通，其目标值确定是双向过程，目标应当合适，否则太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。通过建立健全绩效计划沟通能够使得企业管理绩效得到极大的提升。综上所述，绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能够解决企业管理中难题，促使企业管理绩效的提升，糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。