试论企业绩效管理现状及存在的问题与相关改善策略

第一篇：试论企业绩效管理现状及存在的问题与相关改善策略

试论企业绩效管理现状及存在的问题与相关改善策略

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，建立一套与战略人力资源管理、业务流程优化和员工职业发展激励相匹配的绩效管理系统，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化，能够帮助企业集团营销中心达成业绩目标，提高营销中心对销售人员的管理能力以及增加员工对公司的认同感和凝聚力。笔者在本文中对目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题进行了浅析并提出了相关的改善策略。

一、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

1、绩效考核而非“绩效管理”

由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

2、忽视员工的参与和沟通

绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

3、考核结果未能充分发挥激励作用

据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

4、缺乏反馈与改进

由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获

得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

5、绩效管理没有以战略为导向

绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

6、绩效指标设置单一

目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

7、考核目的制定不合理

在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

二、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以绩效为导向的企业文化

企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

2、建立以员工职业发展为激励的绩效管理

马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有

第二篇：浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施[001]

编号：

毕业论文（设

计）题 目： 浅析我国企业绩效管理

存在的问题和改善措施 完 成 人： 班 级：

2010-04 学 制： 4 年 专 业： 财务管理

指导教师：

完成日期：

2014-04-04 目 录

摘要(1)

·····················································

一、企业绩效管理概述

(1)

······································(一)绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念(1)·························(二)绩效管理的目的(1)········································(三)绩效管理的考核方法(2)

·····································(四)绩效管理的重要性(2)

·······································

二、目前我国企业绩效管理中存在的问题(2)

·······················(一)绩效管理实施中一点概全(2)

··································(二)绩效管理认识上的偏差(3)

···································· 1.对绩效管理的目的认识不够准确(3)

····························· 2.员工对绩效管理缺乏理解(3)

··································(三)绩效管理缺乏有效的沟通和反馈(3)

·····························(四)绩效考核结果没有分析利用(4)

································(五)绩效管理中考评信息来源的单一性(4)

····························(六)绩效标准设计不科学方法单一(5)

·······························

三、破解企业绩效管理存在问题的对策(5)

·························(一)全面认识及理解绩效管理的过程(5)·····························(二)对绩效管理的目标进行合理定位并对员工进行有效的培训(6)

············(三)加强沟通及建立有效的反馈机制(6)

·····························(四)落实绩效结果的分析应用(7)

··································(五)重视企业内考评信息来源的多样性(7)

····························(六)建立科学的多样的标准的评价体系(8)····························

四、总结(9)················································· 参考文献(9)

·················································

Abstract(10)··················································

浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施 ：摘要近年来，随着外企的不断进入，我国企业面临的竞争压力越来越大。而现在的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想在竞争中求得生存与发展，就必须不断提高企业的核心竞争力，必须掌握现代企业管理的理念与技能，向内部管理要绩效，通过管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。绩效管理是人力资源管理的核心，是承接战略规划与其他人力资源管理职能之间联系的纽带，是企业实现管理有效性的重要手段，为企业带来持续的制度化竞争优势。然而企业在实施绩效管理的过程中出现了许多问题，阻碍了企业的发展。主要是绩效管理的效果不明显甚至起反作用。本文从绩效管理的目的、考核方法等基本概念出发，仔细分析绩效管理中存在的主要问题，并对其进行深刻剖析，随之提出切实可行的对策，以使企业在以后的管理中取得显著成效。关键词绩效；绩效管理；目的；方法 ：

改革开放以来，我国企业管理水平和管理效率都得到了提高，以绩效管理为核心的管理模式纷纷得到了企业的重视，许多先进的管理思想和方法也融入到了企业，加之绩效管理的宗旨是促进企业综合实力的增强与获利能力的提高，使企业更加意识到了绩效管理的重要性，促使了企业不断地对绩效管理进行探索，以提高自己的管理绩效。

一、企业绩效管理概述

（一）绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念 绩效是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效性。绩效考核是企业通过对部门、员工或者所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是在拓展了绩效内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。三者的概念由小及大，需要很[1]好地把握三者之间的关系。(二)绩效管理的目的 绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝 第1页（共10页）

聚力，因而企业绩效管理的探索之路任重而道远。

(三)绩效管理的考核方法绩效管理的考核方法分为三类：结果取向性、行为取向性和特性取向性。结果取向性的考核重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，对于客观的、具体的、可量化指标非常适合。行为取向性重点在于员工在工作中的行为表现，适合于绩效难以量化的考核。特性取向性主要考核员工的个性和个人能力，对员工的工作结果关注不够。(四)绩效管理的重要性 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工共同参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断地沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标和愿景使命。并且对于企业的发展、战略的实现，以及对人力资源开发等都是非常重要的，所以现在企业无不把绩效管理作为企业的管理核心，其对于企业的重要性也不言而喻。

二、目前我国企业绩效管理中存在的问题

(一)绩效管理实施中一点概全 绩效管理流程是确定绩效管理目标、建立工作期望和绩效计划、设计绩效评价体系、绩效形成过程督导、工作绩效评价实施、绩效评价面谈反馈、制定绩效改进计划、结果运用绩效改进。而现在企业只考虑几个或单一的方面。其实绩效管理是一项复杂的系统工程它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。许多企业将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误的认为做好绩效考核就是做好绩效管理。而实际上绩效考核只 第2页（共10页）

[2]是一个环节，一个环节不能代表整个全体。(二)绩效管理认识上的偏差 对绩效管理认识不到位，对其真正内涵理解偏差，使绩效管理在实施过程中与其目标背道而驰。1.对绩效管理的目的认识不够准确 绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝[4]聚力。但是目前有超过40%的企业认为绩效管理没有在这方面发挥作用。就其原因其一是企业管理人员只是单纯的通过考核而管理；其二是没有通过绩效考核确认员工的绩效水平；其三是没有通过结果达到激励员工的目的，没有把绩效管理的目的层层往下分解，错误的认为绩效管理的目的就是监督员工的工作情况，对其进行评价已实施奖励，这样就产生了对绩效评估作用的片面理解，使人们认为绩效与利益挂钩，甚至诱发矛盾与冲突。由于把注意力集中在利益上，忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升，从而使绩效管理的目的无法实现。2.员工对绩效管理缺乏理解 在企业里，员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认同，而是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。据调查，37.6%的企业绩效计划是管理者制定的，没有让员工参与，这样以来员工只知道做来获得利益，却不明白这样做的缘由，以致于碰到问题的时候，不知道如何抉择，而影响企业的发展速度，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，此外，员工也不理解绩效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，会对其产生排斥的心理，最终导致管理者没有信心继续实施。(三)绩效管理缺乏有效的沟通和反馈管理的对象是人力资源，人是有思想、有主观能动性的，能帮助组织实现战略目标。由于企业忽视人力资源的这一动态特点，使其成为限制企业达到预期管理目标的瓶颈。在工作中不能进行有效的沟通使员工不能了解领导对自己的期望，也不能很好地完成自己的岗位绩效，管理者也不能了解员工对于绩效的想法，管理者很少与员工进行沟通交流，使员工不能融入到企业实施的管理模式中，从而不能发挥作用，使员工越来越与企业的管理目标背离。第3页（共10页）

现今有些企业由于管理者的主观原因，不将考核结果告知员工，使员工不能通过结果看到自己的不足，而进行改进来提高工作效率。即使有些企业进行反馈也是比较少的，没有采取一些有效的方式进行反馈，对反馈上来的意见不重视，甚至不进行反馈。这样长此以往员工也没有将自己的想法等反馈给管理者的意识，这样不能体现考核的公正、公平，还会引起[6]员工的不满，最终导致绩效管理流于形式。(四)绩效考核结果没有分析利用 绩效考核结束，绩效管理也结束了，大多数企业做到这儿就告一段落，花费了大量时间和精力制定的绩效考核标准，就这样退下了。在考核中，肯定会出现很多的问题，但是企业没有关注这些问题，去和员工面对面的进行交流，以使员工了解自己的长处与短处，了解自己的绩效，认识到自己需要改进的方面，没有给员工提供解决在完成绩效目标过程中遇到问题的机会，没有使任何人从中得到进步和改善。而考核的结果经过认真分析可以用在员工的工作调配、应聘及选拔人才等方面。但却有极少的企业会去认真分析。调查结果反映的问题大致分为以下三类：其一，调查显示超过60%的企业管理层缺乏对绩效辅导的正确认识和沟通技巧；其二，超过半数的企业缺乏沟通制度和规定，超过三分之一的企业认为员工没有绩效沟通诉求；其三，还有许多企业绩效考评结果没有好好利用的原因是错误的认为绩效考核的目的就是变样的克扣员工工资，即根据过去员工在工作中的表现对其进行评价，然后进行个人奖罚，在这种思想下，绩效考核只是[7]作为年终奖及薪酬的一个发放依据。如果企业领导只是把眼光放在利益分配上，而忽视了进行绩效管理的根本目的是提高企业的竞争力，那么绩效管理的最终目的就无法实现。(五)绩效管理中考评信息来源的单一性 一阶段的绩效考核结束，企业首先看员工的完成结果。没有完成就认为是不好的，就追究没有完成任务的责任，而没有关注结果之外的信息。管理者在对员工进行考评时，只是看到员工过去一系列的行为，没有看到行为背后的信息，我国部分企业的绩效管理多由上级主管人员完成，信息来源更加堵塞。在实践中，工作是一个多方面的综合体，与之对应的工作业绩也是具有多维度的，如何对每一个维度进行把握，从而对员工进行合 第4页（共10页）

理的评定是值得企业重视和思考的问题。并且现在是一个信息瞬息万变的时代，企业不重视那些看得见的信息，就更不能确保绩效管理方案应用前后的一致，使员工一直工作在自己一直都完成不了目标的纠结之中，员工会觉得努力了没得到一点甜头，产生抵触的心理，从而企业的绩效管理在这一环节可能会出现断裂，阻碍企业的进一步发展。(六)绩效标准设计不科学方法单一不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核与管理方法适用于不同的条件，这是不言而喻的。企业在设计标准时出现了很多误区，主要表现在以下方面：第一，很多企业的考核都是针对业绩进行的，没有考虑到整体，这样比较片面也不合理，并且忽视了持续发展的重要性，也导致有些员工为了提高绩效，不择手段甚至以损害公司长远发展为代价，这样不仅没有给企业带来任何好处，反而埋下祸根；第二，标准设计不够具体，使各部门之间的可比性差，指标设定与目标关系不大，指标设定也不能体现各部门的特征，不能区分绩效优劣，也没做到对具体岗位进行分析，影响绩效考核的科学性；第三，指标设定量化部分比较少，定性部分较多，加之考核随意性如在考核上设计等级，在各等级之间又没有明确的指标说明，使大多数员工处在一个级别，不能反映绩效的差异，使员工对绩效考核的目[9]的产生质疑，使绩效考核流于形式。

三、破解企业绩效管理存在问题的对策(一)全面认识及理解绩效管理的过程 绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后对各个岗位进行相对应的职位、人员分析，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标。显然，绩效管理的工作不仅是和员工一起来完成，而且最好以合作的方式来完成，它对经理、员工与企业都是有利的，在管理过程中互相沟通，发现问题及时解决，才能更好的实施绩效管理。实施一段就分析一下其中的不足或者其中的问题，找出应对的方法，并及时的进行调整，从而使绩效管理更有效、更完善。(二)对绩效管理的目标进行合理定位并对员工进行有效的培训

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绩效管理的目标是对企业进行合理有效的管理，提高其竞争力。随着企业不断发展壮大，目标的制定要更加慎重，企业在制定目标时要根据市场行情，把总目标分解成阶段性的小目标，再把小目标分解，下发到各个部门，使各部门努力的方向与企业总目标的方向一致。绩效管理是衡量、开发个人及团队的绩效，并且是把这些绩效和组织战略目标保持一致的一个过程。绩效管理促进企业与员工共同成长，互相学习，提高企业、部门和员工的绩效。绩效管理以人为本，重视员工的发展，完成每一项绩效都让员工参与，让员工从中学习找出自己的不足，这样不仅可以使员工努力方向与企业目标一致，而且还可以得到员工的支持，进而达到双赢的效果。我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能在工作中体现出来，才能完成企业的目标。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员，都能够积极参与到企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。实施开放性培训，通过考核，发现员工在履行工作职责方面存在的问题和不足，从而有的放矢的开展培训，并且在培训时进行全方面的指导以收到实在的效果。(三)加强沟通及建立有效的反馈机制 绩效沟通作为管理沟通的一种形式，具有一定的特殊性，对管理者可以达到以下目的：（1）获取员工信息。掌握员工的工作情况，并根据具体的情况有针对性地提供培训和指导，从而帮助员工提升工作能力；（2）通过沟通获得的信息帮助管理者向员工传递组织期望，应对企业内外部发生的各种变化；（3）使管理者能够客观、公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效的评价满意度；（4）通过沟通，管理者和员工能一起探讨、找出绩效存在的问题及原因，使绩效改进计划具有基础和依据。对员工来说，沟通可以起到以下作用：（1）可以帮助员工及时了解自己在绩效周期内的业绩是否达到标准，发现这一阶段的绩效不足并加以改 第6页（共10页）

进，使双方绩效评估结果达成一致；（2）持续的绩效沟通使员工的工作处于一种开放的状态，鼓励了其工作的热情和积极性；（3）帮助员工随时了解企业文化，使其根据这些变化对自己的工作进行调整；（4）使员工及时[11]得到管理者提供的资料、指导与帮助，以协助他们完成任务、实现目标。反馈是将信息送回给员工，研究显示，反馈可以减少角色的暧昧并增加工作的满意度，还可以明确指导部署的行为；可以共同面对问题，解决问题，对于不服结果的给予申诉的机会，消除员工的不满情绪。具体的可以按以下方法进行：其一，座谈法，定期召开座谈会，征询不同人员对绩效管理实施方面的意见，根据会议提出的问题进行分析，提出具体的调整方案和改进方法；其二，问卷调查法，为了节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理的看法和意见，可以预先设计出一套检测其问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，这样能掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行深入的全面剖析。这样使员工有一种被关注和重视的归属感，使员工工作有激情，与管理者之间建立良好的协作关系，使组织执行力加强。而且把考核结果反馈给员工，员工就可以知道自己的行为是正确还是错误，与企业的要求有多大差距，从而采取相应措施，继续或纠正，以便改进自己的行为。这样以来员工个人的绩效提高了，从而也促进企业达到既定目标的速度，也能实现企业的良性发展。(四)落实绩效结果的分析应用 正确运用绩效评估结果以此提高绩效的完善度。具体应用在以下方面：第一，结果可用于提高员工工作绩效和工作技能，通过发现员工在完成工作计划过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展和培训计划；第二，绩效评估结果可以比较公平地显示出员工对企业的贡献大小，据此可以决定员工的奖励和薪酬的调整；第三，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有的职位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。通过对结果的分析能更清楚看到在实施绩效管理中，员工更适合在哪个岗位上，使员工各自发挥所长，也能看到企业在那些方面做得不到位，而进行改进以使企业更好的发展。(五)重视企业内考评信息来源的多样性 绩效管理对企业的运营发挥着预警作用，是企业在人事决策方面的基

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[12]础，而信息的对称是保证绩效管理发挥应有作用的前提。进而，企业必须建立透明的信息体系，使员工获得真实的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，关注结果之外的信息。结果没有完成目标，但员工在完成目标的过程中表现出色，在考评时对于出色的地方要给予肯定和鼓励，不好的给予相应指导；第二，公示结果。公示结果员工可以通过正常渠道了解考核结果，并积极参与到考核中，使管理制度公平、公正，还可以接受群众的监督，增加考核的透明度；第三，多维度采集信息。每次评价时可以以表格的形式，在各部门之间先进行评价，然后员工之间进行评价，最后综合工作中的表现进行评定，或者以茶话会的形式大家畅所欲言前提都不能生气发火，这样信息公开，问题也能被很好的解决。(六)建立科学的多样的标准的评价体系 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效评价体系的建立，有利于评价员工的工作状况，能对员工的工作进行考核，也能确保评价结果的准确性。因而设计合理的评价体系至关重要，具体的要从以下方面入手：一是合适的评价方法。结果取向性、行为取向性、特性取向性这三大类，各种方法都有自己的优缺点，企业可以选择几种方法来均衡各方法之间的缺点，以使有效性和成本达到合适的最佳点。二是合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点，尤其是不能面面俱到的。还应进行理论与实际的结合分析，在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分析，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认知绩效管理系统与薪酬的关系，确保管理系统的连贯性，同时让员工直接参与绩效管理的满意度。三是设定合适的指标权重和量化标准。正确处理各指标之间的关系，合理分配权重，指标权重要能反映出企业对员工工作的引导意图及价值观念。而且还要确定每个指标的具体评价标准，以分数的形式进行评定。四是确定合理的考评周期。周期过短增加成本，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使员工对考评失去关注。企业应根据自身规模，对绩效考核周期进行划定，一般一月或一季度进行一次为宜，对工作能力和工作态度方面应该相对长一点较好。五是绩效指标应当具有差异性。对于每个部门来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异，因为不同的指标对部门的绩效贡 第8页（共10页）

献不同，这种差异通过指标权重能明显的体现出来。对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如生产经理与销售经理的就不一样。权重应该根据每个职位的工作重点进行合理的分配。

四、结束语 管理是一门技术也是一门学问，企业在管理中遇到各种问题只是一味的逃避，不但不能把问题甩掉，还会使企业陷入更糟糕的境地。绩效管理的实施是在理论的指引下，是否适合需要企业在实践中不断地进行检验，因此，企业在实施绩效管理时出现问题是在所难免的，出现问题，能找到问题的根源，并针对性、及时性进行解决才是绩效管理顺利进行的关键。所以正视问题，对其进行分析，才能使企业的绩效管理体系完善，提高企业的核心竞争力，促进企业发展。参 考 文 献 [1]林新奇.绩效管理[M].北京:东北财经大学出版社,2010.[2]托尼.阿德金斯.绩效管理案例与评析[M].郭存海,周轶韬译.北京:电子工业出版社,2007.[3]但婕,汤磊.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].现代经济信息,2011,(2).[4]王丹君,朱秀华.2011-2012中国企业绩效管理调查报告[P].北森研究院出品,2012.[5]刘畅.浅析中小企业绩效管理存在的问题及解决方法[J].科技致富向导,2010,(7).[6]杨芸.我国企业绩效管理存在的问题及路径探析[J].中小企业管理与科技,2011，(29).[7]侯玉凤.浅析绩效管理在企业中的应用[J].企业导报,2011,(21).[8]张惠晨.绩效管理:与员工进行持续有效的绩效沟通[M].中国质量,2004,(7).[9]杨艳琼.浅议国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].现代商业,2012,(2).[10]刘智文.我国中小企业绩效管理中存在的问题及改善措施[J].中国外资,2012,(14).[11]李书成.浅谈如何在企业中应用好绩效管理[J].才智,2011,(24).[12]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技,2011,(20).第9页（共10页）

[13]张碧波.浅析供电企业绩效管理存在的问题与改进方法[J].城建设理论研究,2011,(20).Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance

Management in Chinese Enterprises CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing.And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance.Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage.However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises.The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive.In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.Key words: performance；performance management；purpose；methods 第10页（共10页）

第三篇：企业绩效管理存在的问题及对策

企业绩效管理存在的问题及对策

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

第四篇：浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考

浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考

摘要：在日趋激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，绩效管理越来越受到企业的重视。绩效管理作为企业人力资源管理的重要部分，是一种防止绩效不佳并提高绩效的有力方式。本文从绩效管理的重要性出发，就企业绩效管理中存在的问题进行了分析，同时提出了一些可供企业参考的有效策略，促使绩效管理发挥其核心作用，达到提升企业整体绩效的最终目的。

关键词：企业管理；绩效管理；实施过程

一、绩效管理的理论和实施过程

1、绩效管理的涵义

绩效是相对一个人所担当的工作而言，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理就是指为了更有有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理的过程就是一种信息获得和回收的过程。

2、绩效管理的重要性与作用

绩效管理可以达到实施企业发展战略和提升员工业绩的目的。有效的绩效管理为企业搭建了一个操作平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标任务，并落实到具体的实施者。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要的作用。

（1）绩效管理对企业的作用

第一，绩效管理是实施企业发展战略的载体

绩效管理是一种使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成更加以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展与维护员工与管理者之间和谐的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

第二，绩效管理可以促进质量管理

企业的绩效表现为数量和质量两个方面。一个设计科学的绩效管理过程，其本身就是一个追求质量的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将主要精力放在质量目标上等。因此，可以说，绩效管理为管理者提供了进行全面质量管理的技能和工具，使管理者将个人质量管理看作是企业文化的一个重要组成部分，从而促进企业的质量管理。

第三，绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

大多数组织结构调整都是对社会经济状况的一种应激反应。当今，减少管理层次、减小规模、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等等成为企业组织结构调整的一种趋势。这种组织结构调整，要求企业的管理思想和风格也要相应地进行改变，如：给予员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工更多参与管理的机会，促使他们对工作更加投入，提高他们对工作的满意度；给予员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任力等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。

（2）绩效管理对管理者的作用

绩效管理可以节约管理者的时间成本。管理者通过绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，了解管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作做到怎样的程度，何时需要管理者进行指导。管理者要通过赋予员工必要的知识和技能来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，并通过帮助员工查找发生错误和效率低下原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)，通过找出阻碍成功的因素以采取相应的对策予以应对，以避免日后付出更大的代价。而不要事必躬亲，介入到所有正在处理的各种事务性工作中进行管理，从而节省时间去做自己更应该做的事。因此，从这一角度来看，可以说绩效管理是一种防止问题发生而进行的时间投资。

（3）绩效管理对员工的作用

第一，绩效管理可以促进员工的发展

绩效管理有利于员工了解企业对工作的要求，及个人可获得的回报，便于员工合理确定自己工作目标的效价。员工在了解了个人绩效与相应的报酬之间的关系后，就会不断提高自己的目标期望值，更加努力地学习新知识和新技能，提高自己胜任工作的能力，争取更为理想的绩效，使个人得到提升。

第二，有利于化解员工的压力和不良情绪

员工在企业中通常是以被管理者的角色出现的，尤其是绩效考核对员工来说更是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。通过绩效管理，可以使员工更深刻地理解工作的内在要求，使员工认识到，绩效考核与管理是他们成长进步过程中必不可少的一个环节。因此，绩效管理是一种可以促进员工发展而进行的人力资本投资。

二、绩效管理存在的问题

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人并没有真正理解绩效管理的内涵，影响着绩效管理作用的发挥。在我国大多数企业绩效管理中，存在的问题要表现为以下几种类型：

1、对绩效管理认识上存在偏差

（1）绩效管理的目的不够明确

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导对此都没有清楚的认识，多数人理解为考核无非就是奖优罚劣。这实际上违背了绩效管理的初衷，使员工对考核谈虎色变。

（2）误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只需要对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了，这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。从管理角度来讲，企业的人力资源管理部门，是为业务部门的运行提供支持和服务的。现代绩效管理的功能已经超出了传统的人力资源管理范围，是为企业战略服务的。因此，绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，企业中的各级管理者都是其主要负责人，人力资源部门的角色则是承担各个业务部门之间横向的组织和协调工作。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

（3）缺乏对绩效管理的完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理计划实施存在误区

（1）绩效管理忽视了与企业战略的匹配

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理。才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。

（2）缺乏科学的绩效指标体系

设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在实施绩效管理时，遇到的最大困难就是如何设定科学合理的绩效考核指标。有的管理者其实没有学习过绩效考核的系统知识，对考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定绩效考核指标时往往无所适从。

（3）绩效考核的方法应用不够合适

不少国内引入绩效管理时不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。

3、绩效管理评估不完善

（1）绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权利评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极、怠惰。

（2）缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通

绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短，所以考核者与被考核者之间的有效沟通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者认为考核就是我说了算，不服气，下次给你一个更低的分数，看你下次还敢不敢不服，考核者的这种主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。

4、绩效管理结果反馈运用不科学

（1）缺乏及时的反馈机制

绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。有的企业没有建立完善的沟通与反馈机制，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈、申诉制度，但由于企业的部门领导不重视员工的反馈意见。

（2）片面夸大物质激励作用

目前，我国很多企业都有绩效激励，但几乎70%的企业在员工的个人绩效激励的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，因此不能发挥对员工的激励作用。现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，不能适应员工的需求。其实员工的豁求是多元化、分层次的，除了金钱方面的物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求，这其中包括良好的人际关系，友好合作，自我实现的成就感等。绩效激励不应仅用于货币性奖惩，还应更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。

三、提高企业绩效管理的对策

1、提高对绩效管理的认识

（1）完善绩效管理体系

改善我国企业绩效管理的关键是要建立一套完善的绩效管理体系。必须充分认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续不断的提高绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。这一体系中的每一个环节都存在着有机的联系。企业应根据自己的实际制定、完善绩效管理体系，抓住主要方面认真实施。

（2）明确企业绩效管理目标

首先，要召开绩效动员会。阐述绩效管理采用的方法，涉及的实施部门、参与人员、需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造重视企业绩效管理的气氛。其次，要立足于有利于为员工提供发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要得到员工的理解和支持，使员工明白考核不是目的，只是改善绩效的手段。

目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展六个方面的内容。

（3）明确绩效管理的定位

企业高层管理人员应该高度重视绩效管理，不能简单地把它视为人力资源部的一项常规工作，而应该思考如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的、以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

2、建立有效的绩效管理体系

（1）设置科学的指标体系

要设置科学的指标体系，主要侧重三个方面，首先目标与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。其次关注实现目标的具体措施，指标体系设置过程中，不

仅应关心指标与战略的一致性及合理性，同时应关注是否制定了保证目标实现的具体措施，具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保指标可能实现，企业应随时跟踪措施的实施完成情况。第三，定量指标与定性指标相结合。企业大多管理基础薄弱，在流程管理、信息化管理等各个方面都不是十分完善，因此在制定企业指标的过程中，为了使绩效管理更加科学，在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是指标设置不能为了量化而量化，针对中小企业管理基础薄弱的特点，可以制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。

（2）选择与企业发展阶段相适应的考核工具

在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具。但根据中小企业的特点，建议企业不要生搬硬套这此工作，随着企业的发展逐步使用完善。对于发展期的中小企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI比较适合。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。

随着中小型企业规模的发展，员工素质及管理基础的提升，可以尝试采用平衡计分卡(BSC)及关键绩效指标(KPI)进行评估。三种方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。在应用关键业绩指标(KPI)进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡(BSC)思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手。

3、完善绩效评估机制发挥管理作用

（1）重视管理科学性，明确分工责任

人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考核制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成的业绩数据。由此，把运动员和裁判员的职责区分开来，把裁判员与规则制定者的职责区分开来。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。

（2）注意建立有效、全过程的沟通机制

重视绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键。在绩效管理中，企业管理者应向员工沟通绩效管理的意义、目的、方法；明确和公开考核项目的标准、程序和责任；倾听员工对绩效管理的希望和呼声；让企业的每个员工清楚绩效管理中所扮演的角色；让他们了解成功的绩效管理给他们带来的好处；从而提高员工的认识，使绩效的实施得到他们的支持，一个成功的绩效管理体系不仅取决于正确的技术和方法，和一个公平、公正、公开、积极向上的环境，更取决于长期持续而不间断地在企业中对人的关注以及员工对考评体系的态度。

（3）加强考核人员的培训

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核工作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进考核工作，但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面考核员工工作，对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训，使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容，掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。

4、认真对待绩效管理的反馈和运用

（1）重视考核反馈,建立绩效面谈和申诉制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

（2）创新绩效激励体系

激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，建立和创新激励体系对企业实现可持续发展是至关重要的。具体来说，企业在创新绩效激励体系时，应注意以下几方面：

第一，激励形式应具多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且很多时候，精神激励会起到物质激励达不到的效果。

第二，激励应适度。过强的激励不仅会提高激励成本，同时引发不道德行为的可能性也会增加，过弱的激励则难以起到应有的效果。

第三，针对不同的员工应采用不同的激励措施。只有当激励措施满足被激励者一定的需求时，才能起到激励作用。管理者应通过沟通发现员工最大的激励因素。如物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围等。

参考文献

[1]徐红霞.中国企业绩效管理中存在的问题及对策[J].科技资讯，2009(8)

[2]周健.企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化，2008，1

第五篇：大企业税收管理现状及存在问题

一、大企业税收管理现状及存在问题

我国对大企业税收管理基本上粗放式，统一，混合管理的税收管理模式。这一不分对象粗放管理模式大大影响了税收的财政作用发挥以及税收的杠杆效能，由于大企业有其自身特点，所以应对其采取有针对性管理措施。可喜的是总局已针对这种现状制定了相应的大企业税收管理办法，各级税务机关也设立了相应的大企业管理机构。

目前我国大企业和中小企业及个体户相比，具有自身鲜明的特点，突出体现在：一是生产经营规模大，巨大的资产规模和庞大的机构设置，税源结构具有复杂性；大企业注册资金、资产、营业收入、利润、职工人数等指标远远超过中小企业若干倍。二是生产经营范围大，三是组织机构庞大。这些大企业的管理结构较为完备，资金、物流的管理十分规范，内控机制较为健全，一般都建立较为完备的公司治理结构。特别是上市公司，一般都聘请专门的会计师事务所进行定期审计，并向社会公布年报信息，财务人员数量多而且比较精干；四是企业信息量大。大企业目前普遍使用财务软件，财务核算高度集中和规范统一，数据质量也很高。五是生产经营流程长，税源结构具有跨度性。六是具有较强的纳税意识，自身财务税收专业化水平较高；七是经济地位重要，税源举足轻重。税务机关应当根据大企业的特点及时制定出适应大企业发展的管理办法，目前这个问题已引起了有关单位的注意并已着手开始解决这一问题。但是这里我们仍有必要谈一谈当前我们税收管理中存在的问题。

（一）税务管理机构与企业级别不匹配。由于我国大企业多数为国有企业，有的更是中直企业，并有行政级别，一些副部、正厅、正市级单位屡见不鲜，其办理涉税业务的财务资产部门往往为正处级单位，而主管税务机关为科级单位，行政级别不对等，企业也因此对税务机关的管理有一定程度轻视，对税收政策的执行怠慢、打折扣，给日常工作联系和协调带来诸多不便。出现涉税问题，企业越级联系，甚至地方政府领导或上级税务机构都受其影响。以为企业规模大、贡献多、级别高所以有的企业有特权思想，这让基层税务机关颇为头痛。

（二）基层税务人员素质不适应。大企业组织机构复杂，管理环节多，业务量大，涉及多个行业且跨地域经营，专业化分工细致，信息化程度很高。为了提高竞争力，适应经济全球化的需要，大企业还培养和引进了一批高学历、高职称、高素质的管理人员。与之相比，税务机关的管理力量明显不足，尤其基层管理人员，精通法律、财会、计算机等专业知识和技能的人才匮乏，无论是人员数量还是人员素质都存在差距，对大企业的管理力不从心。目前税务机关由于基层工作辛苦、待遇较上级机关低，所以高级人才往往滞留于上级机关，致使基层直接管理人员难以与大企业素质人才做更好管理沟通，影响了税收政策的贯彻执行。

（三）税收制度不完善。目前，一些针对大企业的税收政策还不完善，随意性比较大。由于企业经营行业的多样性和大企业业务庞大、分工细密，还存在一些政策模糊的地方，税务机关在沟通反馈方面效率较低。在税收管理方面，到目前为止全国还没有形成一套完整的针对大企业的高效的税收征管办法，仅根据自己的工作经验摸索前行，导致税收管理的盲目性，随意性、制约了对大企业税收监控和管理向深层次、多角度、专业化方向发展。

（四）税企信息平台不对称。大企业目前普遍使用财务软件，财务核算高度集中和规范统一，数据质量也很高。其工作人员受到有组织、有计划、高级别财会培训学学习。在接受新会计政策和税收法规方面领先于某些税务管理部门。而且企业采用的财务软件税务机关需学习才能更好地掌握企业核算情况。税务机关缺乏这方面的培训。数据大集中虽然实现了全省联网，但征管软件在税源分析方面还是空白，如：综合征管软件只能记录日常的征管业务操作，无针对大企业专门的税源分析、纳税评估的功能；没有登记总、分、子公司、关联企业之间关系的比对模块，因此也无法对关联企业进行监控；企业的财务数据无法读取，企业的海量信息无法充分运用等。

（五）信息渠道不畅通。对于大企业的管理成效很大程度上取决于对企业信息资源的掌握，虽然《征管法》中对纳税人报送的资料有明确的规定，但在实际工作中却经常遇到一

些困难。大企业出于保密等方面的考虑，在对外披露信息时十分谨慎，税务机关需要掌握的资产、核算等信息不予提供或需要经过一定的内部审批程序方可提供，信息的及时性难以保证。一些大企业能够出具的财务报表达几百种，但只给税务机关提供资产负债表、利润表、现金流量表。另外，企业的所有核算单位并非都在一个税务部门管理，无法掌握整个企业财务核算的全部情况。目前税务机关获取信息的唯一途径就是企业自行申报，这些经过加工的“二手”信息，还存在是否真实准确的问题，依据这些信息开展税收分析和纳税评估，难以保证工作质量。

（六）基层管理机构薄弱

目前大多数基层税务机关管理机构人员少、待遇低、素质偏差，有能力的人才留不住。以此情况应对大企业的复杂形势真是勉为其难。多数基层税收管理部门只能做些日常申报、发售发票等简单工作，难以实施有效的管理监控。

二、加强对大企业税收管理的建议

（一）转变税源管理理念，对大企业采取分类深化管理。大企业或是上市公司，或是地方利税大户，是国家利益之重。企业内、外部都有很强的监控机制，既受到税务机关、审计署、证监会等外部执法部门的监督检查，也接受企业内部审计的日常监督，建立了一套依托信息化平台的科学管理机制，其主观上不具备主动偷税的意识，为了规避税收风险，维护上市公司的形象和股民的利益，其纳税遵从度是很高的。但站在企业的角度，出于维护自身利益的需要，对税收政策的理解可能与税务机关不一致，需要加强征纳双方的沟通和理解。税务机关应转变管理理念，对大企业采取与其他中小企业有别的管理办法。借鉴国内外的先进经验，结合大企业的特点，应以信息技术为依托，以纳税评估为主要手段，在全面掌握企业基本信息的情况下，综合评价企业经营能力和纳税能力，为企业提供高效、优质的税收管理服务，这就需要我们采取明确企业分类，专业分工详细的有针对性税收管理办法，防止粗放式混合管理，防范关联企业税收转移，科学预测税收收入，提高纳税申报质量，堵塞税收征管漏洞，达到规范大企业的目的。

（二）设立专业管理部门。由于大企业具有数量少、经营活动复杂、税收收入比重大、需要提供专业性较强的纳税服务等特征，建议成立大企业服务管理专门机构，专门负责研究制定对大企业实行专业化管理的政策法规以及管理的方式方法，按行业划分客户管理范围，对大企业进行垂直管理，负责对大企业的纳税服务、税款征收、纳税评估、税务检查等各项工作。

（三）加强一线税源管理力量。一些综合类企业的生产经营情况复杂，要求税收管理人员必须精通税收政策，掌握企业财务、金融、资本运作、生产经营等方面知识，具备不断学习、吸收和运用国家相关税收法规的能力。因此，提高税收一线人员待遇、加强对一线人员专业素质的培训显得尤为重要。每年定期组织人员开展业务培训，聘请高级财税人员授课。在人员配备上，应增加人员编制，通过调配、培养、引进等方式，配备全方位、高素质、复合型专业人才，提升整天提队伍素质。同时，要立足现实，大力开展专业技能岗位培训，针对大企业的特点，重点培训财务分析、会计电算化等方面内容，特别是要熟悉大企业财务软件的操作，掌握财务软件中设置的会计科目和会计核算规则，找出重点监控的会计科目及相关凭证，从而提高电子查账的能力。

（四）保证税源信息渠道畅通。税源信息的收集和分析是大企业税源管理的重要突破口，全面采集涉及企业组织机构、生产经营、关联交易、物流、资金流等方面的信息，同时要拓宽采集渠道，建立与审计、工商、海关、银行、证监会等相关管理部门的联系和信息沟通制度，利用相关部门的管理信息资源，丰富税源管理信息库。要建立与大企业管理人员的沟通和协调机制，增进理解，加强联系，保证企业生产、经营、核算信息的畅通。为税务管理提

供有力保证。

（五）开展模型化管理。大企业敬业业务繁杂，涉及行业较多，缺少行业可比对象，也不适合行业分类管理。但大企业组织形式十分固定，内部管理规范，因此，可以根据其经营特点对某类业务的某一个企业进行深入剖析，理清工艺流程，发现可能存在问题的关键环节，然后进行重点调查，采集相关数据。进行审核分析，建立分析模型，有针对性地对其重点环节实施分类管理。

（六）开发税源管理平台。面对大企业高度的综合性，以及当前投资兼并热潮，税务机关应建立信息涵盖更广泛，比对性更强，包括母子公司之间，子公司之间、关联企业之间等全方位信息化的征管软件，或专门针对大企业的征管软件以对大企业进行更为有效的管理监控。没有响应管理信息平台的支持是难以实现有效管理的。目前，综合征管软件中缺乏对大型企业组织结构、关联业务的记录，更缺乏税收分析和纳税评估的支持。没有全面联系，只有企业孤立的信息。因此，建立大企业税源管理和分析平台是十分必要的。

（七）完善纳税服务。完善纳税服务其目的就是为了提高纳税遵从度，保障纳税人的合法权益，促进企业更好的发展。转变管理理念，提高思想认识。完善纳税服务制度体系，建立纳税服务的专门机构。充分运用信息化手段，促进纳税服务优化发展，提高税务人员服务意识，更好的全面积极有效促进税收管理现代化发展，为企业迅速健康成长和国民经济发展在税收管理方面提供有力保障。