浅谈供电企业绩效管理的现状及对策

第一篇：浅谈供电企业绩效管理的现状及对策

浅谈供电企业绩效管理的现状及对策 On the status of power supply erterprise performance

management and Countermeasures/Ling Wang

文/王玲

[摘要]绩效管理作为企业管理的核心环节，已被广大的供电企止所关注。不少供电企业在实践中形成了很好的模式与经验。本文主要对我国供电企业绩效管理的现状及普遍存在的问题进行了分析，并提出了科学合程、操作性强的效管理对策。

[关键词]供电企业绩效管理现状对策

Abstract : Performance management a core part of business management, has been of concern to the majority of power supply enter-prise.In practice, many power companies formed a very good models and experience.This article focuses on China's power status and corporate performance management common problems were analyzed, and made a scientific and rational, workable performance management solutions.Keywords: power supply enterprises;performance management;the status quo;measures

引言

我国供电企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理再到”法人资本金评价“和”国资委主导下的罔有供电企业绩效最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国供电企业绩效管理效果仍然不是十分理想，供电企业资产质且不高.盈利水平偏低，资产利

润率低于全国各行业平均水平。绩效管理是我同当前电力体制改革必须直面的问题，供电企业提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要，举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。.供电企业绩效管理的现状及存在的问题

部分供电企业推行的绩效管迎，并没有达到预期的作用和效果。这主要是因为以下几方面的原因。

1.1供电企业缺乏良好的绩效管理文化

长期以来，中国供电企业忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化，供电企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

1.2供电企业绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、纲织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多供电企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据'结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效

和企业整体绩效水平的提升。

部分供电企业没有制定合理的绩效目标和绩放标准，割裂组织、绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成瓦相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理士作失去针对性。

多年来，由于供电企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识;有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术;有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作，不少供电企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员迸出机制等作相应梳理;直线经理(指财务、生产、销售等职能部门的经理)没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现;未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

2供电企业绩效管理的对策

2.1同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着

员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同日标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此供电企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.2构建具有有特色的供电企业绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。供电企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效来的目的;在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织、绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效;在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的了作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

为了保证供电企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理 工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作;人力资

源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作;各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持;同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

供电企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

2.3应用适合供电企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如 360度法、关键事件法;有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法;有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。供电企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法;对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法对于个人层面的绩效

评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

2.4绩效管理系统与业务系统紧密融合绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标;与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

结束语

随着供电企业改革的不断深入以及外部市场环境竞争的日益激烈，供电企业越来越意识到绩效管理的重要性，并着手实施绩效管理。本文针对供电企业的绩效管理现状及存在问题，提出相应的对策。意在能够建立起有效的绩效管理体系，以适应改革和发展的需要。任何新的研究理念和成果的导人与实施都不是-步到位的，绩效管理也是如此。它需要慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用。(作者单位:重庆市电力公司永川供电局)

第二篇：国有企业绩效管理现状及对策浅析

国有企业绩效管理现状及对策浅析

余少华

（华东交通大学，江西省南昌市，330013）

摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。

关键词：国有企业 绩效管理 对策

绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。

一、国有企业绩效管理现状分析

目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：

（1）将绩效管理简单等同于绩效考核

很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的

1有效支持。

（2）绩效考核指标体系不当

主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

（3）绩效评估受主观影响较大

健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。

（4）人力资源管理基础工作薄弱

由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。

（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱

绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。

二、国有企业绩效管理对策分析

（1）结合国情，注重消化、吸收和创新

经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。

（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指

标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。

（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统

改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。

（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制

绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。

绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。

（5）加强员工激励

绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。

总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。

作者简介：余少华（1973--），男，江西省都昌县人，硕士，从事绩效管理研究。联系电话：***，0592-3825716.

第三篇：武警审计绩效管理现状及对策

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武警审计绩效管理现状及对策

作者：保春艳

来源：《财会通讯》2012年第07期

近年来，由于国家宏观政治经济环境发生了深刻的变化，也引起了武警部队开展审计工作环境的变化，主要表现为部队资金运行潜在风险增加，引起了武警审计转向基于内部控制制度评价和军事经济运行风险评价的审计；经费供需矛盾突出，在保障力向战斗力转化的过程中，武警审计不仅要监督经费的投向投量，更需要关注经费的支出效益；后勤改革领域不断拓展和处突维稳任务的增加，财经管理面临不少新情况新课题，迫切需要武警审计提供更加及时有效的监督和服务，而且根据中央军委批准下发的《关于进一步军队审计工作的意见》把审计的本质定位为保障军事经济活动健康运行的“免疫系统”。武警审计作为国家审计在武警部队的延伸，必须以创新的思维，更新的审计理念，从根本上提高武警审计工作的效率性、效果性和经济性，才能发挥好武警审计的“免疫系统”功能和建设性作用。进行武警审计绩效管理，可以促使武警审计各级部门从战略的高度，以各级党委首长和广大官兵的需求为导向开展审计工作；进行武警审计绩效管理，有利于改善当前审计管理中存在的那些只有短期效果的行为，整合审计资源；进行武警审计绩效管理，必将使审计部门成为绩效审计对象的其他事业部门和单位关注的焦点与效仿对象，有利于下一步绩效审计工作的开展；进行武警审计绩效管理，还能促使审计部门更好地利用新的管理手段和方法，实现审计创新。

一、武警审计绩效管理现状分析

武警审计在规范了部队经济运行秩序，提高了经费使用效益发挥了重要作用的同时，也同样个别领域和个别问题上存在屡查屡犯的现象，武警审计履行职能不到位等问题。

（一）审计独立性不高——缺乏提高武警审计绩效的制度保障

目前，武警审计实行双重领导体制，审计业务工作以上一级审计部门领导为主，日常工作由本单位后勤（联勤）机关领导。由于本级首长拥有对审计部门的核心权力，包括审计部门主要负责人的提名任命权、经费预决算的决定权、工作的领导权，这就会造成审计职能的弱化。一是当法律赋予的监督权与领导首长的领导权出现矛盾时，审计部门会迫于现实压力选择对领导首长权力的服从，接受对审计工作的干预和过问，使审计部门成为实质上的“内部审计”；二是审计工作绩效的高低取决于领导首长对审计工作的支持与重视程度。当领导首长加强管理，提高军事经济运行效率的动力越强，对审计工作就越重视，从而为审计工作提供良好的环境，加强对审计部门的管理与领导，审计工作的效率和效果就越好；反之，就可能忽视审计的职能作用，甚至限制审计职能作用的发挥。如果仅从道德上要求审计人员加强自律，而不是从制度上给予保障，审计绩效的提高就无从谈起。三是影响了经费的独立性。虽然按照《中国人民解放军审计条例》的规定，“审计部门履行职责所需的经费，列入本单位预算，财务部门予以保障”，但这样的经费供应关系却是不合理的。审计部门与财务部门属于监督与被监督的关

系，由被监督者向监督者提供经费保障，实践证明，审计工作的绩效在很大程度上受到了制约和影响。

（二）审计问责机制不健全——缺乏提高武警审计绩效的后续保障 衡量审计绩效的高低，除了查出的违规违纪金额，还应包括对查出问题的整改纠正力度。长期以来，在军事经济领域一些屡查屡犯、审计整改率较低的现象也引起了广大官兵对审计的质疑，出现这种现象的根本原因就在于审计问责机制的不健全。一是缺乏一个强有力的问责主体。目前的许多规章制度对责任设定不清，导致问责主体缺失。二是审计与“问责”没有很好的衔接起来，造成一些审计工作“有头无尾”，审计效果大打折扣。

（三）审计力量不足——缺乏提高武警审计绩效的人才保障 一是武警部队现有审计人员编制过少，人少事多，在人力资源上不能保证预期审计目标的实现。二是审计人员来源结构不合理，高学历、高素质审计人员断层现象严重。一些审计人员没有经过审计专业系统培训，缺乏审计的决策和统筹规划能力，难以应对复杂多变的审计环境，更谈不上审计创新。尽管也引进了一些高层次审计人才，但由于高学历人才缺乏实务经验，短期内并未显示出高能力，“高学历”向“高素质”的转化尚需时间。而且由于审计人员未列入专业干部序列，使其在任职年限与升迁发展上都受到很大限制，无法为审计人员提供相对较长的周期来积累工作经验，影响了审计工作绩效水平。三是审计队伍知识结构单一，绝大部分是会计、审计专业人员，而具有复合专业背景的人才较少，难以胜任基建审计、物资采购审计、后勤保障社会化审计、信息化审计等工作，降低了武警审计整体运行的效率。四是审计部门负责人任免不合理。尽管《中国人民解放军审计条例》第十四条规定，“任免审计部门负责人，应当事先征求上级审计部门的意见”，但在现实中，一些单位往往在没有征求上一级审计机关意见的情况下，将一些不懂审计业务的干部安置到审计机关任职，从而造成外行领导内行的不正常现象，降低了审计组织水平。

（四）计算机审计未全面普及——缺乏提高武警审计绩效的技术保障 随着部队全面建设后勤的扎实推进，计算机技术和数字化平台不仅在财务领域全面普及和应用，在其他后勤事业单位的发展也很快。但审计部门的技术基础条件却跟不上发展的步伐，制约了审计任务的完成。计算机技术强大的信息管理、信息处理、信息查询、信息分析技术在审计业务中很少加以利用，审计人员利用信息技术的广度、深度和熟练度都有待进一步提高。计算机审计总体水平不高，很少有审计部门能开展真正的连网审计、实时审计。

二、提高武警审计绩效管理的对策

针对武警部队实际，笔者认为应从以下几个方面寻求提高武警审计绩效的对策：

（一）改革审计独立制度 各种审计理论研究成果和现实情况，都证明了审计的独立性是影响审计效率的最重要因素。因此，要从组织上、经费上、人员上和业务上切实提高武警审计的独立性。首先要解决“组织独立”的问题。结合武警部队实际，应改革“双重领导”为审计系统内部的“垂直领导”，也就是将各总队、指挥部、机动师和直属院校的审计部门和审计人员从后

勤部门脱离出来，归武警总部审计局直接领导和管理。其次要解决“经费独立”问题。可考虑由各级审计部门自行编制经费预算，由武警总部审计局汇总后报总部财务部。这能在一定程度上减少被审计部门和人员对审计部门的影响。再次是解决“人员独立”问题。除了建立详细的人员回避制度、交叉审计制度、岗位轮换制度外，重点是要考虑审计部门负责人的任免制度，用法律的形式规定审计部门负责人的任免必须经上级审计机关的同意。最后是解决“业务独立”问题。实现审计业务独立，就是审计业务不再受本级首长和部门领导的干预和过问，从审计立项、调查、报告到审计公告的全部过程，完全由审计部门自行决定。只有组织、人员、经费独立了，才能从根本上保障业务的独立。

（二）建立职业准入制度 武警审计的特殊性质决定了对审计从业人员一系列专业能力的特殊要求，针对目前审计人员专业素质不高，胜任能力偏低的现状，可以考虑：一是依托地方，增加职业资格全国考试的环节，建立武警审计准入“门槛”；二是对审计人员提出相关工作经历的具体要求；三是对审计职业的特殊性和高标准，通过增加相关津贴补贴的方式进行补偿，这也能在一定程度上提升审计人员个人加强自身专业素养的动力；四是对于现有人员，可以通过考核机制进行优化，对于缺乏胜任能力的进行适当分流。

（三）推进审计问责制度 审计署前审计长李金华曾指出：“审计将来能取得最大成效就是促进建立问责制度”。一是要促进解决因“责不清”而导致的“问责难”问题。当一个单位经济出了问题时，对其问责，问到哪一级？是问到主要领导还是分管领导？是体制和制度的原因还是人的原因？二是整合监督资源，建立问责协作机制。解决监督主体众多各自为政的现象，建立纪检、干部、财务和审计部门等部门联合问责的制度，行成问责网络体系，推进各种责任追究制度的建立和落实。三是推进审计结果公告制度。在不泄露国家和军队的军事秘密的前提下，把审计部门检查监督的结果以《审计结果公告》的形式向广大官兵公开，用社会监督、群众监督和舆论监督的力量来促进相关问题的整改落实。

（四）推广信息化审计技术 审计信息化对推进审计部门的绩效管理有十分重要的意义。审计信息化将使审计工作更加高效准确，增加了审计结论的可靠程度；审计信息化为广大官兵广泛、深入、普遍的参与审计活动开辟了通道，增加了官兵传递信息、监督、建议和表决的机会；也为推进武警审计绩效管理向科学化、标准化、制度化方向发展提供了技术支持。尽管经费不宽裕，但仍应加强人力、财力和物力的投入。为提高武警审计绩效，首先，应加快对审计软件的开发和升级。可通过武警总部审计局适时了解各级审计部门的具体需求，与专业软件公司联手，共同开发，以达到提高审计效率和降低研发成本的目的。其次是建设全面覆盖的数据联网系统。这样能实现对被审计单位的事前审计和实时审计，提高了审计工作的效率和效果，也节约审计资源。三是加大审计信息资源库的建设。以制度化的标准，收集与审计工作有关的各种信息、资料和数据，这满足了对审计部门进行绩效评估的信息需求，也能对审计工作绩效的持续改进提供信息支持。

参考文献：

［1］杨时展：《杨时展论文集》，企业管理出版社1997年版。

［2］李新民：《不完全契约视角下的军队审计质量控制研究》，《军队审计》2010年第3期。

第四篇：浅析企业客户关系管理现状及对策

浅析企业客户关系管理现状及对策

摘要：本世纪，对于任何企业而言，有两个方面最为重要，一是企业品牌，二是顾客的满意度。而顾客的满意和忠诚要靠客户关系管理（CRM）系统加以建立。分析企业客户关系管理现状，提出了完善售后服务、开发新客户、强化企业与客户的互利关系三项解决对策。

关键词：企业；客户关系；管理现状

1.客户关系管理概述

1.1客户关系管理定义

CRM是顺应现代营销学理论产生并发展起来的。现代营销学最核心的理念是：以客户为中心，满足客户的需求。CRM的本质实际上是营销管理，是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程。CRM的根本来源并不是技术的进步，而是营销管理演变的自然结果。客户关系管理（CRM）从广泛的意义上讲是指：在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。CRM意味着观念的转变，开始以客户为中心。其核心理念是“以客户为中心”，将客户的需求摆在业务运营的中心，这一战略的核心是通过得到并保持住客户而获得最终的收益。客户和企业之间不再是供需矛盾对立关系，而是一种合作博弈，是学习关系。电子商务通过CRM实现了客户和企业双赢，它把双赢作为关系存在和发展的基础，供方提供优良的服务、优质的产品，需方回报以合适的价格，供需双方是长期稳定互惠互利的关系。

我们从上面的定义可以看出，强调客户为中心，强调CRM不仅仅是能满足客户所有需要的技术。因为CRM不仅是一个系统，一个技术解决方案，而更加是一种管理思想，这种观念的转变终将影响到CRM实施的全过程。

CRM是企业以客户为中心的营销管理理论和方法，是企业运用网络技术对营销管理的创新，主要包括：营销思想观念、营销管理重点和营销方法的创新。CRM的核心思想就是：建立为用户提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力经济效益、社会效益，并增强竞争优势。客户是企业发展最重要的资源之一，因而应对企业与客户发生的各种关系进行全面管理和进一步延伸企业销售链管理。实践经验表明，成功实施CRM需注意四个问题：一是要明确实施策略，二是要变革业务流程，三是要选择好合作方,四是要重视客户工作。1.2客户的分类及管理 1.2.1对潜在客户的管理

企业的销售工作必须从掌握潜在客户开始，关注和掌握潜在客户是企业销售人员的主要工作之一。销售人员应根据本企业产品或服务的性质，考虑不同性别、年龄、职业、受教育程度、地区和民族的人们的需求和购买能力，将那些不可能购买本企业产品或服务的人群过滤掉。要花大精力分类编制潜在客户名册，如亲友名册、个人名册、团体名册、有实力人物名册、利用定期出版物编制的名册、流失客户名册、竞争对手的现实客户名册、协作单位名册等等。

1.2.2对预期客户的管理

企业需要参考现实客户的习性和需求，制定出一个判断准则，以便在掌握潜在客户的资料后，从中筛选出预期客户。确定预期客户的工作应由部门经理负责，部门经理必须重视营销人员的意见，与他们共同研究。经过企业初期核查判断后登记在册的客户，就成为企业的预期客户。

在选择预期客户时，应避免单凭主观去作判断，有必要与客户进行交流。要积极通过信函、问卷、走访等方式向这些客户宣传本企业的产品和服务，并进一步了解他们的需求。

对预期客户管理的目的就是尽可能的将他们变成现实客户。部门经理要对预期客户给予高度的关心，掌握他们的需求，了解他们的心理，制定出合适的推销策略。有了预期客户的资料，就可以有目标地进行访问，针对不同类型人群的特点来进行推销工作。初次购买是一个关键性的阶段，要抱着与客户建立终身关系的目的照顾好第一次交易，让产品和服务符合或超过初次购买者的期望。1.2.3对现实客户的管理

对现实客户的管理是客户管理工作的重点，其目标就是要将初次购买者转型为重复购买者，再将重复购买者转型为忠诚客户。这项工作应由企业的最高管理者负责。当预期客户成为初次购买者之后，就要跳开针对大众的媒体广告，与他们进行个性化的交流，提供满足个性化需求的产品和服务，并让他们了解相关信息，努力与他们建立起一种互相信任的关系。1.2.4对流失客户的管理

对企业来说，流失一位重复购买者，要比失去一位新客户更能引起巨大的损失。流失客户不仅使企业失去了这些客户，损失了利润，同时还损失了与新客户交易的机会。因为，一个不满意的客户会把他的不满告诉其他8～10人。流失客户应该列入预期客户名册。研究报告显示，向流失客户销售，每4个中会有1个可能成功。因此不能忽略对这部分客户的管理。积极与他们联系不仅可以让他们感受到企业对他们的关心，给他们反映问题的机会，缓解他们的不满，阻止他们散布负面的评价，还可以了解问题出在哪里，以便及时改进，防止其他客户继续流失。

2.客户关系管理现状

2.1企业客户关系管理制度不完善

有些企业客户管理几乎处于一片空白。它对于订单的争取、跟进、售后全靠人际关系来进行，没有相关的制度来规范。虽然这种以人际关系来主导的企业交往具有灵活多变的特性，但同时它也存在先天的弱点，那就是感性远远多于理智。这将会严重束缚企业的壮大。2.2客户关系管理信息化落后

在客户关系管理信息化上，许多公司处于最基本的层次，即单机应用层次。例如，某公司为提高工作效率，在生产经营管理中主要运用电脑进行文字处理。首先，公司的产品设计中简单的图纸利用CAD软件绘图，复杂的用手工绘制。其次，财务管理没有用商品化的会计电算化软件，而是用Excel软件进行财务报表处理，用手工方法核算产品成本。再次，企业的产品计划和加工计划用Word等Office软件进行制作打印，手工跟踪订单进度并且进行计划汇总，同时核算出人员的工资和奖金。最后，企业还用电脑上互联网获取相关的信息。公司在开展信息化的工作中遇到企业信息化观念薄弱、企业资金紧张、企业竞争环境激烈、企业利润少等问题，较少考虑利用信息系统促进企业长期、健康、持续发展。

3.加强公司客户关系管理的措施

3.1完善售后服务

管理大师杜拉克认为：“目标管理最大的优点就是我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，自我控制的前提意味着更强的刺激：追求卓越而不是敷衍了事。”这种自我控制，完全是一种基于目标管理之下的自主改善意识，而这种自我改善的意识在精益生产方式的导入中是特别提倡的。把“为客户”的观念深深烙在心中。

企业建立的CRM应该借助于“客户关系管理”的本能，给客户提供优质的售后服务，把企业内部战略塑造出的核心竞争力和优势以最快的速度和最有效的方式，传递给客户，使客户能够感知这种核心竞争力和优势，并提高客户的满意度。公司模具制造完后经试模虽已达到要求，但在客户的压力机上试模和批量生产时，往往会碰到这样或那样的问题，因此公司应按客户的要求认真做好售后服务，这是取得客户长期信任的一个重要方面。质量、交货期、成本和服务是决定模具企业竞争优势的主要构成因素。其中模具的设计质量是关键因素，优秀的模具设计是提高模具质量、降低成本、缩短制模周期的前提。3.2开发新客户

由于大客户对企业的生存和发展有着至关重要的价值，因此难免为大客户所制。开发新客户可以丰富企业客户层次，增强企业应变能力。因此润祥机电应该结合自己的产品特点和优势，仔细选择资料中的客户，挑选出可能适合自己的客户群。产品特点和优势是公司吸引新客户的最大亮点。联系客户的心态一定意义上决定新客户是否愿意和您深入接触，可以采用电话和传真相结合的方式与新客户取得联系，通过电话找到这家公司的具体与您的产品相对口的部门的采购经理或具体人员。3.3强化企业与客户的互利关系

强化企业与客户的互利关系，企业可以从两方面着手，（1）企业时刻要想着并付诸实施为大客户省钱。菲利浦·科特勒认为，营销学是企业用来将人类的需求转化为公司赢利机会的一门学科。由此，我们应该清楚：只有把自己获取利润的动机和行为建筑在客户需求的基础上，才称得上营销，才可能获利。那么在此何为客户的需求呢？客户的需求就是要用较小较少的付出而获得较大较多的便利和使用价值。如果这种需求达到了、满足了，作为大客户的他或她就会乐意去做，反复去做；如果这种需求不能满足或达到，他们就不会去做，或重新选择能够向他们提供如此需求的其他服务商家去做。（2）以战略规划推动客户工作。企业应该制定详细的发展战略计划书，列明推进的时间，正式提交给大客户管理层，使客户方能够对公司的整年发展计划有全盘了解。公司此后在每个策略执行前一个月或半个月前通知大客户管理层。由于预先知道了生产计划，便能大大省节了沟通与回馈时间成本，为公司赢得宝贵的时间。

4.结论

客户关系管理的意义在于明确顾客的需求，提供满足顾客需求的产品和服务，有效地管理顾客关系，确保顾客获得较高的满意度，增加重复购买的可能性。为顾客提供全方位的持续的服务，从而和市场建立长期稳定的关系，这种稳定的关系有利于提高企业效益。客户关系管理是由当代营销理论发展而来的一系列管理思想和实践手段,目前还处于不断的发展完善和逐渐成熟过程之中。由于客户关系管理抓住了顾客和顾客需求这一企业价值实现的根本问题,因此对企业经营活动具有现实的指导意义。

参考文献：

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[9]秦朔.综合竞争力与微笑曲线 新营销，2006

[10]迈克尔·J.贝克.市场营销百科 沈阳：辽宁教育出版社，1998

[11]约翰·麦凯恩.信息大师——客户关系管理的秘密 上海交通大学出版社，2001

Abstract:

This century, for any enterprise, there are two most important, a corporate brand, two is the customer satisfaction.While the customer satisfaction and loyalty on the customer relationship management(CRM)system to be established.Analysis of enterprise customer relationship management present situation, put forward to perfect after sale service, develop new customers, strengthen enterprise customers and mutually beneficial relationship between the three solutions.

第五篇：浅析企业劳资管理现状及对策研究

浅析企业劳资管理现状及对策研究

摘 要：随着社会分工协调体系的不断发展，社会产业结构也随之发生了改变，人力资本在企业、社会中发挥着越来越大的作用。企业劳资管理是决定一个企业能否在市场经济下发展壮大的重要因素，本文简要分析了当前我国企业劳资管理现状，并结合存在的问题提出几点策略。

关键词：企业；劳资管理；现状；对策研究

引言

在当今社会，随着知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业的管理要求也相应的提高，企业的竞争就是人力资源的竞争，人才的选择已成为决定企业生死存亡的重要因素之一。企业人事劳资管理工作，关系到每位员工的自身利益以及企业其他事务的开展和实施，这就要求劳资管理人员必须提高工作效率和工作质量，必须做好劳资管理工作，只有这样才能使企业员工的根本利益得到切实的保障，同时确保企业在市场经济大潮的冲击下不断发展壮大。企业劳资管理的意义与作用

1.1 企业劳资管理的意义

劳资管理的好坏关系到一个企业的发展前途，结合当前部分企业劳资管理的现状，劳资管理工作人员必须不断解放思想，与时俱进，增强分辩是非的能力，同时努力提升自身工作能力，提高专业技术素质，改进工作方法，提高办事效率。如果企业劳资管理工作不到位，就会影响职工对企业的信赖度和安全感的降低，给部分职工造成一定的心理伤害，严重的还会造成人才的流动和缺失，给企业带来严重的经济损失。

1.2 企业劳资管理的作用

随着经济体制的改革，新的《中华人民共和国劳动合同法》的颁布，大多企业与员工之间都签订劳动合同。但企业主仍是合同强势的一方，可以随意解雇员工，甚至不给员工缴纳相关的社会保险和应有的社会福利，导致员工的合法权益得不到保障。企业领导者必须树立以人为本观念，把员工看做企业生存发展的根本。在劳资管理工作中，强化工会维护工人合法权益的功能，完善集体谈判制度，发挥集体谈判的力量，以加强对雇主的监督作用，减少、杜绝企业主对雇员社会保障职责的逃避和推诿，提高民营企业的参保率和保障程度，为企业员工创造良好的福利和未来发展空间。当前国有企业人事劳资管理现状

2.1 企业对人事劳资管理认识不充分

我国企业长期受计划经济的影响，造成企业管理者对企业人事劳资管理没有一个正确而充分的认识。当前，我国大部分企业的管理者把企业人事劳资管理简单的认为是企业的辅助性后勤工作，没有充分重视劳资管理。总是认为劳资管理对企业没有什么大的影响，觉得企业人事劳资管理就是做好员工的薪金调整和社会保障项目就可以了，没有深刻认识到劳资管理关系到企业的发展。因此，企业对人事劳资管理缺乏系统性的管理策略，部分企业为了节约经营成本，尽可能地减少人力资本的投入，这种没有长期战略性的思想严重束缚了企业的发展，影响员工的工作热情，造成人才流失，降低企业主场竞争力。

2.2 企业劳资管理落后，造成人才大量流失

企业员工工资较低，增长缓慢，生活水平落后，严重影响员工的工作情绪，这是导致国有企业人才流失的重要原因，当然，这也直接与国有企业的政策、机制等有关，企业要从根本上找原因，减少人才的流失，降低企业的损失。企业员工缺少工作动力。错综复杂的人际关系与国有企业经营机制和用人制度落后，导致年青人在企业里不能有效发挥自己身的优点，长期得不到重用使其缺少工作热情，慢慢产生换工作的心理，从而造成人才的流失。部分企业领导在工作中官僚习气十足，工作中仍然采用传统的委任制，不能因人而异，不能做到唯才是用，不能体现公平、择优的要求，制定的发展策略也不符合当前市场经济的要求，管理的不合理使部分人才流失。

2.3 人事劳资管理人员的业务水平不高

企业人事劳资管理工作是一项综合性和复杂性比较高的工作，当前，人事劳资管理人员水平参差不齐，严重影响劳资管理工作的正常开展。首先，企业很少用专业的劳资管理人员从事这项复杂的工作，大多用一些专业与劳资管理比较接近的专业人员来从事劳资管理工作，在上岗前没有必要的培训，认为学科相近在工作上也没有什么大的出入，等到出现了问题再想解决办法；其次，部分企业劳资管理人员是由企业管理人员或者其他部门的人员兼职的，他们没有通过系统性的人事劳资管理学习，到岗后凭借一些相关知识和在培训中学到的最基础技能进行人事劳资管理，大多是边工作边学习，影响企业人事劳资管理工作的正常开展；第三，部分企业甚至会不设立人事劳资管理岗位或者随便找个比较有空的人兼任，虽会请来一些有丰富人事劳资管理人员来对新人进行一下辅导，但这些辅导只是杯水车薪，他们不可能永远跟在这些缺乏劳资管理知识的人身边，这些做法导致企业的人事劳资管理水平一直难以提高。提高企业人事劳资管理的对策

3.1 营造良好的劳资管理工作环境减少人才流失

企业要树立以人为本的理念，建设独特的企业文化，营造和谐的企业氛围，与员工确立共同的价值观念和行为准则，为员工打造可以实现自身价值的平台，让员工在企业中获得一定的成就感和满足感。首先，建立科学、切实有效的劳资管理制度，完善劳动用工制度，科学合理的配置劳动力，提高企业劳动生产率；其次，建立健全人才开发机制，培养并引进科技人才，对高素质和有创新能力的管理人才进行物质、精神和晋升奖励；第三，企业要重用人才，调动员工的积极性，激发员工的责任意识，将工作效率与绩效和资金相结合，增加企业人才的工作积极性和员工的满意度；第四，充分发挥专业人才在工作中的作用，让员工了解公司的经营理念、经营状况和当前企业存在的问题，并参与企业决策中，使员工对企业的发展产生使命感。

3.2 树立以人为本的管理理念

企业要建立科学合理的培训机制，为企业培养具有一定专业技术的人才，同时引进企业需要的、高素质的、具有创新精神和创新能力的人才。通过竞争机制、激励机制选拔人才，打破任人唯亲的旧的人才管理模式。做到“尊重知识，尊重人才”，推行“评聘分开”办法，在人才的使用上重真才实学，不搞论资排辈，使职称评聘政策倾向于优秀的青年人才。同时注意内部人才的挖掘，防止高层人才外流。

创造良好的工作环境，改革企业工资制度，实施按劳分配，调动员工工作的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。

3.3 提高人事劳资管理人员的专业素质

要提高企业劳资管理的水平，必须提高企业劳资管理工作人员的业务水平。企业要重视劳资管理工作，选用专业对口的人作该项工作，如果没有专业的技术人员，要通过系统的培训来提高劳资管理人员的业务水平。作为人事劳资管理人员，必须结合自身实际，解放思想，努力学习业务技术，提高自身业务能力水平，提高工作效率。在工作中要敢于坚持原则、按政策办事，提高分辩是非的能力，树立较强的服务意识。

结束语

企业劳资管理的成败关系着企业的市场竞争力，而且与企业的可持续发展有着不可分割的关系。企业管理者要结合企业人事劳资管理工作中存在的问题，积极寻找提高劳资管理的有效途径，只有做好人事劳资管理工作，企业才能稳定有序的运行，企业人员的利益才会得到保障，从而促进企业稳步发展。

参考文献

[2]张微.论人本理念在人事劳资管理中的应用[J].东方企业文化，2013（15）：74-74.[3]曾丽娜，曾玲娜.国有企业人事劳资管理及对策[J].中国科技信息，2005（10）：202.