企业绩效管理

第一篇：企业绩效管理

企业绩效管理

“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

正是因为如此,绩效管理对于企业来说也是非常重要的,为了让企业员工能达成共识,主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标,我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流,从而提升企业员工的主观能动性,让企业员工能更积极的去面对他们的工作。在这方面,《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错,也正因为如此,他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。

第二篇：企业绩效管理

企业绩效管理

【摘 要】 从油瓶倒了该谁扶这一问题出发，在对问题进行分析之后，导入企业绩效管理的问题，通过对绩效管理的研究，提出企业如何构建有效绩效管理的方法和理念，以及在实施绩效管理过程中应该注意的误区。

【关键词】 绩效管理

一.引言

由一个很经典的问题“油瓶倒了该谁扶”引发出了很多种答案，第一种答案是：油瓶倒了我来扶，原因很简单，即使不是自己的责任，也要先解决损失问题。第二种答案是油瓶倒了找人扶，谁的责任谁承担。第三种答案是：油瓶倒了无人扶。第四种答案是：油瓶倒了先不扶。这个问题之所以有趣，是因为在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。其实该问题的根源在于，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，绩效考核指标和依据依靠几个部门配合才能完成，人力资源部门一家是无法完成的。因此，一旦某个指标没有达到，绩效考核的“主要任务”就变成可推诿责任了。

二.企业绩效管理

实施绩效管理，前提是要让每一个员工都有明确的目标。因此除了必要的员工角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。绩效管理包括四个阶段： 计划阶段、辅导与实施阶段、考核与评估阶段、反馈面谈阶段。很多时候，我们的主要精力用于“寻找借口，并推卸责任”。通过对事不对人的质询会议，使企业的业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上。企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。要为绩效考核创建一种环境和氛围。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个绩效，是在整个绩效期间一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导。实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终保持优势。

三.绩效管理循序渐进

绩效管理第一阶段的工作要点是确定绩效管理目标。要注意三点：让员工了解公司的战略，让员工参与绩效计划的设计，绩效指标应该定量和定性相结合。第二阶段的成功与否在于沟通，沟通的目的旨在让每个员工在理解公司的经营目标、经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，同时促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便在后期执行阶段进行监督、控制与协调。进入第三阶段，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。在最终的绩效评价结果生效之前，企业主管还必须与下级就评价结果进行沟通，一方面是为了使主管和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果； 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效；同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

四.绩效管理的误区

误区一： 缺乏明确的绩效考评定位。绩效考评是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

误区二： 绩效指标的确定缺乏科学性。不少企业的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，而很多工作仅仅靠经营指标是不可以充分衡量的。由于所采用的指标多为评价性的描述，不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，而行为性的描述，则可以进行客观评价。

误区三： 绩效考评的周期设置不尽合理。所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价，多数企业都是一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。

误区四： 重考核，轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为： 计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

误区五： 实施主体角色错位。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。

五.结论

如果绩效考核只注重结果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸责任，而不是去思考如何解决问题，如何改善提高。当责任比改善更为组织内所关注时，这个组织就注定是没有未来的。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外。综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。

【参考文献】

[1] 徐东等.管理评价学[M].长沙：国防科技大学出版社.1997.[2] 马璐，黎志成.企业绩效评价系统的问题与内涵[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2004.[3] 侯坤著.绩效管理制度设计[M].中国工人出版社，2004.[4] 赵敏.高校人力资源绩效管理体系设计与评价研究[D].华北电力大学，2009.[5] 杨杰，方俐洛，凌文铨.绩效评价的若干问题[J].应用心理学.2000.作者简介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大学2015级会计学硕士，研究方向：财务会计。

第三篇：浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。

第四篇：关于企业绩效管理

关于企业绩效管理

★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确

★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润

★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统

企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。

1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。

绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根

→ 出具方案 → 细节碰撞 → 复检定向 → 方案导入

第五篇：企业绩效管理工作方案

企业绩效管理工作方案

企业绩效管理工作方案1

一、考核周期

对企业管理部经理的考核，实行季度考核与考核相结合的办法。

二、考核实施小组

1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容

（一）任务绩效考核（55%）

任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容考核标准

部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

部门工作计划完成率达到100%

部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

部门培训计划完成率达到100%

工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

（二）工作态度考核（10%）

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

（三）工作能力考核（35%）

①专业知识。

②计划组织能力。

③领导能力。

④分析决策能力。

⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用

（一）考核结果划分

1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

（二）考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

企业绩效管理工作方案2

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和考核。

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育

（3）士气

（4）目标达成

（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

（1） 德：政策水平、敬业精神、职业道德

（2） 能：专业水平、业务能力、组织能力

（3） 勤：责任心、工作态度、出勤

（4） 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×5%+考核分数×75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

企业绩效管理工作方案3

一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免 考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和考核。

考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率。

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的.目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。

（二）本制度自xx年4月21日起执行。

企业绩效管理工作方案4

为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。

一、考评机构

成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。

二、考评范围

镇直机关单位包村干部

三、考评方式

实行工作积分考评制度。

1、积分办法：

（1）每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。

（2）每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。

（3）协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。

（4）按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。

（5）按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。

（6）积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。

（7）个人受到镇表彰一次，积10分；受到县级及以上表彰一次，积30分；

（8）所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，综合表彰的积30分/次；所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次。

（9）所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次；个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。

2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可；对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。

3、积分运用

工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、考评以及个人评先选优的依据。

（1）月度奖惩。

月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励；达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。

（2）季度排名

季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据（党政领导测评5分），进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元；二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。

（3）考评。

以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村目标任务的基础上，对排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元；三等奖8名，奖金1000元。未完成目标任务，且排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。

四、考评要求

1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。

2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。

3、本方案自20xx年1月1日起施行。

企业绩效管理工作方案5

20xx年企业深化绩效管理工作方案为深入实施科教兴市、人才强市和质量与知识产权立市战略，大力推进我市新兴产业发展，促进全市企业应用卓越绩效管理模式，倡导先进质量管理理念，切实提高城市的综合竞争能力，根据《市政府关于进一步推进企业卓越绩效管理和标准创新工作的实施意见》（锡政发〔20xx〕182号）精神，特制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（20xx年至20xx年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

20xx年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

20xx年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

20xx年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等八大新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。122011年企业深化绩效管理工作方案

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：20xx年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。

（六）进一步完善工作推进机制

各市（县）、区和各部门要进一步加强引导，统一认识，将推进工作作为经济工作的重要组成部分抓早、抓实、抓好，制定具体推进计划；构建多方协同推进机制，市区联动、政企联动、部门联动，形成“政府主导、企业主体、部门协同、行业推进、中介支持、社会参与”的工作格局，加大卓越绩效管理模式在各领域、各行业的应用广度和深度；广泛吸取国内外最新的发展成果和成功经验，不断完善工作思路，提高工作水平，通过全社会的广泛参与，充分调动和发挥广大人民群众的积极性，培育“崇尚质量、追求卓越”的质量新文化和城市人文精神。