供电企业班组绩效管理初探

第一篇：供电企业班组绩效管理初探

供电企业班组绩效管理初探

内容提要：

供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分，同时也是班组建设中的难点之一。根据友泰咨询多年的电力行业咨询与研究的经验与成果，故本文将系统阐述供电企业班组绩效管理的思路和方法，将工作数量和工作质量进行了有机融合，较好地解决了供电企业班组中存在的积极性不高、责任心不强、工作效率低下的问题。

关键词：电力企业、班组、绩效管理

班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO9000质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。

为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。

一、班组绩效管理目的及原则

通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。

一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则

1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；

2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；

3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；

4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。

二、班员的绩效管理

一线员工工作内容单

一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。

其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。

（1）工作数量确定方法根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。

工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。

工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。

工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。

（2）工作数量确定步骤确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。

确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。

工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。

工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。

（3）工作定额表对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。

表一 线路巡视班工作定额表

（4）工作数量计算方法实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。

实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。

（5）工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。

一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但由于员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。

三、班组长的绩效管理

友泰咨询认为，班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。

对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班员间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。

四、绩效实施与辅导

班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。

（1）辅导形式友泰咨询认为，班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有：具体指示型辅导：给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。

方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。

鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。

（2）辅导类别现场作业指导：根据员工工作情况，适时给予辅导，帮助员工达成业绩。

非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。

正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。

正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。

（3）下属培养班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。

五、绩效评估结果运用

（1）月度绩效工资及年度奖发放的依据友泰咨询认为，根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳0.5+班组月度绩效合约得分平均分╳0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。

（2）绩效改进的依据班组长与班员针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施。

班组长为班员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

（3）基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪；年度绩效等级为A、B者，薪级不变；年度绩效等级为C者，降一薪。

（4）职位调整的依据本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对于一般员工，降一薪并调低岗位或待岗培训。

（5）人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工技能。

第二篇：企业绩效管理

企业绩效管理

【摘 要】 从油瓶倒了该谁扶这一问题出发，在对问题进行分析之后，导入企业绩效管理的问题，通过对绩效管理的研究，提出企业如何构建有效绩效管理的方法和理念，以及在实施绩效管理过程中应该注意的误区。

【关键词】 绩效管理

一.引言

由一个很经典的问题“油瓶倒了该谁扶”引发出了很多种答案，第一种答案是：油瓶倒了我来扶，原因很简单，即使不是自己的责任，也要先解决损失问题。第二种答案是油瓶倒了找人扶，谁的责任谁承担。第三种答案是：油瓶倒了无人扶。第四种答案是：油瓶倒了先不扶。这个问题之所以有趣，是因为在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。其实该问题的根源在于，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，绩效考核指标和依据依靠几个部门配合才能完成，人力资源部门一家是无法完成的。因此，一旦某个指标没有达到，绩效考核的“主要任务”就变成可推诿责任了。

二.企业绩效管理

实施绩效管理，前提是要让每一个员工都有明确的目标。因此除了必要的员工角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。绩效管理包括四个阶段： 计划阶段、辅导与实施阶段、考核与评估阶段、反馈面谈阶段。很多时候，我们的主要精力用于“寻找借口，并推卸责任”。通过对事不对人的质询会议，使企业的业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上。企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。要为绩效考核创建一种环境和氛围。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个绩效，是在整个绩效期间一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导。实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终保持优势。

三.绩效管理循序渐进

绩效管理第一阶段的工作要点是确定绩效管理目标。要注意三点：让员工了解公司的战略，让员工参与绩效计划的设计，绩效指标应该定量和定性相结合。第二阶段的成功与否在于沟通，沟通的目的旨在让每个员工在理解公司的经营目标、经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，同时促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便在后期执行阶段进行监督、控制与协调。进入第三阶段，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。在最终的绩效评价结果生效之前，企业主管还必须与下级就评价结果进行沟通，一方面是为了使主管和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果； 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效；同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

四.绩效管理的误区

误区一： 缺乏明确的绩效考评定位。绩效考评是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

误区二： 绩效指标的确定缺乏科学性。不少企业的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，而很多工作仅仅靠经营指标是不可以充分衡量的。由于所采用的指标多为评价性的描述，不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，而行为性的描述，则可以进行客观评价。

误区三： 绩效考评的周期设置不尽合理。所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价，多数企业都是一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。

误区四： 重考核，轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为： 计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

误区五： 实施主体角色错位。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。

五.结论

如果绩效考核只注重结果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸责任，而不是去思考如何解决问题，如何改善提高。当责任比改善更为组织内所关注时，这个组织就注定是没有未来的。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外。综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。

【参考文献】

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第三篇：浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。

第四篇：企业绩效管理

企业绩效管理

“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

正是因为如此,绩效管理对于企业来说也是非常重要的,为了让企业员工能达成共识,主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标,我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流,从而提升企业员工的主观能动性,让企业员工能更积极的去面对他们的工作。在这方面,《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错,也正因为如此,他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。

第五篇：关于企业绩效管理

关于企业绩效管理

★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确

★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润

★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统

企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。

1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。

绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根

→ 出具方案 → 细节碰撞 → 复检定向 → 方案导入