库存管理问题及改善措施

第一篇：库存管理问题及改善措施

XXXXX供应链中库存管理问题及改善措施

库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关方。因此，必须加强和重视对库存的管理。

随着科技和经济的不断发展，竞争日益加剧。信息网络和技术的进步，使得公司面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求公司对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。

XXXXX包装有限公司(以下简称XXX)，是XXX集团投资的合资企业。公司占地面积XX亩。主要生产山东地区及省外烟草企业高中档卷烟商标及包装装潢印刷品等，具备国内领先的设计、制版、胶印、凹印、烫金、丝网印刷和模切等综合印刷能力。公司多次获得“青岛市优秀外商投资企业”“中国印刷行业100强企业”等称号。

近几年，公司销售收入不断扩大，同时在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。传统库存管理存在的问题和局限性。面对压力，公司陆续引进了国际最先进的印刷设备，对原有设备实施技术改造，从印前、印中到印后，通过提高生产能力和生产质量增强企业的竞争力。但是，在管理上仍延续着传统的手工管理模式，这种只能适合连线生产的管理手段，根本无法与拥有先进技术和设备、产品品种繁多的市场经济下的大型公司相适应，无法与竞争激烈的市场相适应。传统的企业管理模式是按职能展开的，这种组织结构使公司的内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的。总之，在强调企业对市场需求多样

化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化了。公司管理层认为必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。

公司面临的另一个重大挑战就是来自于客户，因为无论烟草行业内还是社会产品等客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。因此这些客户对公司在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了公司发展的牵引力。

伴随着计算机系统的发展，为了克服早期库存控制中提出的定货点法的缺陷，公司不但要不断调整和完善企业内部的管理机制，而且要处理好企业外部的各种关系，如原辅材料供应商、省内外客户等之间的关系，将服务作为业务的重要环节。为此，公司引进用友ERP系统。ERP把原来的MRP－Ⅱ拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外资源计划系统，并从制造业延伸到其他行业，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源ERP企业资源规划融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想。强调供应链的管理，除了传统的MRP－Ⅱ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了销售管理、人力资源管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。

利用ERP系统解决库存管理问题的方法和措施：

1.采购管理子系统应包括从收到采购申请、生成采购订单、发出采购指令到收到货物的全过程。主要功能有增、删、改请购单，统计请购单，审核合格生成订购单，同时询问原料的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商交易。另外，还具有查询、增删改分供方资料，查询合格分供方，输入分供方进货成绩表，打印分供方月评成绩汇总表等功能。

2.库存管理子系统的主要功能有分供方进料、外加工加工入库、原材料退货管理；车间领料、补料、退料、半成品入库、成品入库、废品报废的管理；客户自来物料入库、成品出库送货、客户退货的管理；原材料库存调整、成品库存调整的管理，物料超出储存期限时，发出超期警报。

3．报价及订单管理子系统对客户的询价进行快速报价，准确比较出市场价和成本价。对所接订单进行管理和跟踪。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。

4．计划管理子系统根据订单快速生成生产工单，对生产工单进行排期并生成生产作业计划。在生产过程中跟踪生产状态，进行生产进度管理，及时反馈生产进度并调整生产作业计划。

5.生产管理子系统的主要功能有制版、印刷、烫金模切、产品挑选检验车间管理人员和生产人员等通过网上完成信息传递与沟通，实现对生产经营活动的管理，记录每日的生产情况。对于工单紧急或者暂时没有某些生产能力时，可以灵活选择外加工。询问外加工工艺的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商合作。可以增删改外加工分供方的资料。增删改加工订单，查询合格分供方、输入分供方的送货成绩表、打印分供方月评成绩表。

6.品质管理子系统主要功能有输入、查询每日的进料检验记录、成品检验记录、过程检验记录、外加工检验记录、质量异常现象、纠正与预防措施处理记录，对客户投诉及异常状况的处理记录和查询，成品检验合格通知成品仓入库和业务部发货。对印刷不良品项目可以分析、统计、用图表形式表达。

印刷行业很流行一句话：“公司的利润是挣出来的，也是省出来的”，说明低成本战略对公司的生存和发展至关重要。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

对物料进行科学严格的管理，是降低生产运行成本，提高企业经济效益和市场竞争力的有效途径。公司通过建立良好的供应链及库存管理系统可以有效的提高企业的竞争力以及企业的经济效益。现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。

第二篇：另辟蹊径改善库存能力

供应链高管常常感到困惑，“如果我把近期所有的库存绩效改进计划能带来的效益结合起来，我的公司一定可以实现最高的客户服务水平，同时保持库存水平为负。可为什么一年又一年过去了，我公司的实际库存表现却是停滞甚至是下降的？” 有这种烦恼的远不止该高管一人，不同行业的财务人员和供应链领导者都在反映此类问题，他们所在的企业正在苦苦挣扎寻求着可持续改善库存材料和性能的方法。库存表现是与其相关的库存管理和库存活动控制的结果。用在库存方面的资金是一项投资，而好的库存表现则是这项投资获得的最大收益。减少库存量虽然是提升库存表现的一个办法，但这只是库存绩效管理的多个目标之一。在一般情况下，良好的库存绩效管理涉及的因素很多，包括服务水平、产品的可用性和产品的盈利组合，以及减少库存量以保持正确的产品盈利组合、产品供货能力、供货水平可能造成的风险。通常情况下，通过减少库存得到优秀的库存性能的原因常常与公司行为、生产相关的计划和库存管理策略有关。库存表现的普遍规则 库存表现不佳的问题大多源于供应链和财务管理人员认为库存只是一个确保持续供应的手段的错误观念。他们主要的精力集中在传统库存管理的“三条腿”，即：库存调配（在哪个库的哪个地方分配多少量），补货（数量，价钱，什么时候下单）和控制（计数和精度）。但最近，许多企业已经开始从库存推动经营业绩的作用中获得更多的效益。确实，库存更应该被看作是通过改善客户服务，提高收入，并简化运营效率，从而带动企业业绩的一种手段。为了获得在库存方面投资的最佳收益，全球供应链领导者应该在考虑到所有的供应链及其相关功能的情况下建立一个全面的库存绩效体制框架，并且，领导者们应该了解这些功能是如何共同促进库存性能的。该框架的目的是辨别并分析库存绩效结果与相关业务、市场活动之间的联系及驱动关系。因此，这样做的目的是为了用库存业绩的观念去了解影响库存的因素（驱动因素），而不是只着眼于当前的库存水平和库存不平衡问题。了解这些驱动因素有助于把库存策略下放到企业内可操作的层面。有了正确的治理结构和流程，这种更全面的库存管理方法可以帮助财务和供应链管理人员引导那些可推动持续提升的转型变化。以下是一些令企业达成更好的库存表现的商务因素，其中包括： ? 业务增长：进入新市场和新兴市场增快了产品扩散的速度，增加了供应链复杂性。产品创新周期和产品生命周期不断加快，也增加了库存表现良好的难度。此外，客户们不断增长的期望也在增加产品的复杂性和促使企业缩短订单的响应时间。? 降低成本：公司正在采取多种方法降低成本，每个公司都有自己的一系列问题。一是努力降低源头的材料成本，例如，延长交货时间，并提高供应的可变性；更多的供应链服务外包。在这些因素之上，资金压力使得库存投资迅速减少，这可以带来暂时的好处，但也可能对库存组合情况和服务水平造成不利影响。? 结构的变化：企业为了利用集中式的管理模式来提高税务效益而创造的全球供应链枢纽，往往会造成关键功能，例如计划和采购活动，从核心制造和分销活动中分离。在这个分离过程中，政策和技术的调整，可能会对库存的性能产生不利影响。? 供应风险缓解：扩大供应链的地理覆盖范围可能会增加供应短缺和故障的风险。端到端的库存可见性的缺乏，与供应的不确定性，都可以促进整个供应链中多余库存的对冲。在试图有效地管理世界各在改进工艺和技术方面投入巨资，以实现在正确的时间和位置得到正确数量的产品的目的。有些企业利用投资来实现可持续库存的性能改进，包括更好的填充率和库存周转率。然而，大多数公司都发现，他们为了提高库存的投资并没有得到预期的收益。其中一个原因是，全球化扩大了供应链的广度和公司的复杂性，这就造成投资在全球库存内扩散。不同贸易伙伴之间不同功能的政策、流程、技术和数据试图共同推进库存性能。每一层新增的功能性实体，都是为了试图管理更高的库存水平，及其伴随的变化性和偏向性。不幸的是，企业为了协调这些多方变化而付出的投资，往往大于企业从这些投资中得到的收益。除了占用了有限的资金资源，跨多个组织的协调政策、流程、技术和数据还会有一些其他的影响。包括： ? 仓库：仓储水平的提升、库存延时的增加导致库存成本的增加。? 运输：库存结构问题与库存表现下降导致运输费用增加，因为冗余产品的转移以及超额运费。? 减值：库存延迟的增加，再加上产品的消费周期缩短，增加了库存每年的资产减值。? 制造：对于许多公司来说，库存过剩（换句话说，产品的可用性降低）可能会导致生产厂停工，并且这是生产厂家意外停机的关键因素，并会随之产生大量的相关支出。从三个角度来思考改进库表现 试图解决库存的性能问题但却失败的方法通常至少具有以下4 个特征：

一、库存量减少（而不是性能）被视为首要目标。

二、库存的表现仅仅被作为其他性能改进项目的配套附属优势。

三、系统和技术被过分地强调为“解决方案”。

四、实现和维持库存的性能指标缺乏重点指向。如果想要实现持续改进库存的表现的变革战略，那么全球性的拥有复杂的供应链的公司领导者们需要从根本上重新思考其绩效表现目标的制定方式，以及跟踪评估这些目标的方式。可以从以下三个角度来思考实现这一转变： 整体分析：正如前面提到的，库存的表现是受跨职能的政策和能力，包括产品开发、需求管理、供应管理以及订单履行影响的。一流的库存是以理解如何令所有功能全部提升，并与决策相关的职能部门之间的权衡开始的。这种权衡的一个简单的例子可以是一个销售组织对于低优先级的产品（或盈利不太理想的产品）的承诺交货日期的订单做出的独立决定，这将引发生产批次及数量远远超出目前可承担的订单数量的情况。专注于驱动因素：公司应识别并分析定义出库存绩效结果和影响这些结果的在运作和市场行为之间的驱动因素。专注于驱动因素可以提高公司重点投资的能力，因为其能更好地理解正在推动其库存高性能运转的元素的因果关系。专注于驱动因素，可以带来库存策略确实下放到适应于组织内的可操作的水平。总的来说，库存的性能是由三个主要杠杆来驱动的：周期时间压缩（供应期提前），需求和供给的同步，以及库存的所有权抵消。通常情况下，大多数对库存的驱动因素的影响可在这些杠杆之下进行分类。有效的治理：多功能的投资是用于促进提升的，其应在已建立的库存策略表现的背景下被评估和执行。有效的管理可以帮助优化，组织，执行并评估公司的投资策略并与将它们适用到更广泛的经营策略和更好的业绩目标中。有效的治理应设在哪个环节，是大多数公司所面临的艰难决定。理想情况下，有效的公司管理体制将汇集成跨职能项目管理组织（pmo），一些公司也把有效治理应用到销售和运营规划（s＆ op）与跨职能的综合业务计划（ibp）中。库存绩效管理（ipm）是用专注于快速识别策略组合、优先级划分和调整以推动库存绩效持续改善，继而实现持续效益的管理框架。ipm 囊括了策略，项目管理，项目执行，监控性能实现（监测实现库存举措的好处所取得的进展）和可持续发展的业绩成果的开发和建立，以及识别（在性能目标已经实现后，不重复计算权利和利益的分配）。ipm 的四个阶段 ipm，是支持通过链接方式综合库存绩效财务，运营和组织的驱动因素的一种全面的方法，涉及四个阶段。在初始阶段，专注于识别，量化和评估整体策略。后续阶段强调建立有效的程序管理机制，定义ipm 战略的框架内执行的措施，并着手于实现和扩展性能优势。第一阶段：业绩比较基准和诊断。第一阶段包括为了量化改进目标，并优先考虑该对性能影响最大的库存驱动因素分析基本性能和与驱动因素的关联性。为了确定潜在的需要改进的地方，企业应承担产品开发，产品生命周期管理，客户签约，客户订单管理，需求规划，库存管理（部署，补货和对它们的控制），运营规划和调度，以及采购和进行全面审查制造过程。第二阶段：有效的库存性能发展战略。有效的库存性能发展战略包括开发基于数据分析结果的策略，与对直接影响到库存性能的商业行为进行的评估。这需要透彻了解过去及现在的战略改进项目、业务目标、预算和财务数据。这一分析的目的是为了对性能的影响、投入、计划投资组合和持续时间进行了解。第三阶段：管理与执行程序。一旦库存性能改进战略的策略和授权到位，下一步就是要建立项目管理和项目治理结构以跟进活动的执行。第三阶段代表着最费钱的也是资源最密集的阶段。在这个阶段，战略开始转换成现实，效益也开始累积。第四阶段：效益实现和推广。ipm 不是一个事件，而是充满原则的生态系统。出于这个原因，第四阶段涉及连续监测、分析和调整。对于大多数组织而言，全球经济扩张已经使他们的供应链更广泛，更深入，更复杂，使得关键因素变得越来越难以协调。在这个充满挑战的环境下，库存业绩方面的投资正在急剧增加。不过幸运的是，我们有相应的解决方案：全面的库存绩效管理方法，将库存表现与财务、运营和组织驱动因素联系起来综合考虑，并创造可持续的发展方式。通过从根本上重新思考库存性能的目标制定、实现和维护的方式，公司可以实现并维持显著的效益，包括更统一的库存管理方法、降低成本、提供更好的服务水平、更好的需求驱动战略。在对不同形式的库存和关键驱动因素之间的关系有深入理解，并对驱动因素与计划—采购—制造—提供这些功能之间的关系深入理解的基础上，企业可以将这些关键因素互相联系起来，从而能更好地利用供应链来处理或者预防库存问题，而不是用简单的库存安排来试图解决问题。这也是达到并保持一流库存性能表现的关键所在。

第三篇：面包库存管理问题和策略

面包的库存管理问题和策略

【摘要】：面包库存管理是供应链管理的重要组成部分，是提高生产管理运作水平的关键。库存量的高低影响着面包生产投资运营的成本，在一定程度上制约着整条供应链的性能。

本文是针对面包的供应链管理下的库存管理出现的问题，运用最新的生产管理和运作理论和实践的知识，分析提出面包供应链库存存在的问题，以及为合理的控制库存提出新的解决方案。

【关键字】：面包生产供应链；面包生产库存管理；问题分析；解决对策

一、面包生产供应链库存管理的背景

面包生产是属于低技术门槛很容易被复制的行业，所以面包生产企业在当今社会面临着同行业巨大的竞争，要在竞争中优胜劣汰其中关键的一环就是解决供应链成本的高低问题。供应链成本低则企业利润就高，而在供应链的总成本中，库存成本占有举足轻重的地位，供应链库存合理与否对面包生产企业的生存发展极为重要。

库存管理和供应链管理二者之间有着及其重要的联系，只有两者达到最优化结合，库存管理才能逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理能起到调节供需余缺，保证面包生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用来实现资源的合理配置。

二、供应链库存量管理在面包生产活动中存在的意义

库存问题是每个面包生产企业在物流管理和仓储中遇到的一个重要的问题。库存过多的问题：在生产中库存过多会导致资金周转慢，或者导致一些库存的面包物发霉变质等；库存太少的问题：库存太少会增加我们物流运输的费用成本，不仅如此还会使我们当客户需要大批量的面包时我们不能及时的调货配送影响效率。实践证明以前面包生产企业通用的库存管理在一定程度上已经不能适应现代社会客户的柔性需求。

通过在面包企业经营实践中，供应链管理已经得到了进一步的发展。供应链管理主要涉及四个领域:供应、生产计划、物流、需求，在当前供应链管理环境下，无论是面包企业内部物流还是企业外部物流，其中核心问题都是库存管理，面包库存控制问题是供应链管理的重要内容之一。

面包生产供应链库存管理存在具有重要意义和作用，主要表现在如下方面:

（一）面包库存为生产运行过程提供周转储备量，能协调生产制造以及销售面包中的供需矛盾。当客户需要面包的时候我们能提供新鲜的面包，满足客户的需求。

（二）能够产生面包制造与购买活动中的经济性，降低面包物流成本，降低库存费用，提高产品利润，加速企业资金周转

（三）准时交货、提高交货可靠性，提高面包供应链的敏捷性。

（四）可以应付各种有规律或偶然性的变化，起应急、备用的缓冲作用，库存面包水平在供应销售过程中是协调沟通生产与客户的纽带。

三、供应链库存管理控制的问题

面包生产企业在生产和运作中库存必然影响着企业的成本支出和费用。因此，库存应以保证面包流通和厂家再生产的需要为限度，库存量多了会造成面包积压变质，少了又会影响面包生产进度和服务水平，这就要求企业进行科学合理的库存控制以实现合理储存。

目前，我国面包生产企业在供应链管理环境下的库存控制主要存在三大问题:供应链整体效益低；供应链的协作问题；供应链结构问题。

（一）供应链整体效益低

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点企业的绩效，但是各个面包生产部门成员都具有各自的独立利益，有各自独立的目标与使命。有些目标是和生产供应链管理无关的目标。因此，这种各行其是的行为必然导致供应链的整体效益低下。比如，在面包生产中有相当一部分的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没有考虑客户对面包口味和其它方面的需求的反应时间，仅仅从自身生产面包的角度来衡量库存管理水平。在面包生产中没有供应链的整体性的概念。

（二）供应链中面包生产各部门间缺乏合作与协调

面包生产供应链是一个整体，需要协调采购、配料、口味设计等各方活动才能取得最佳的运作效果。在生产中协调的目的是使满足一定服务质量客户要求的对面包要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，生产面包需要多种原料，而各种原料又是不同的供应商提供时，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

（三）面包供应链设计结构问题

面包设计未考虑供应链库存成本的影响使企业的面包生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 面包生产供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。

总的来说，面包生产的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。

四、面包生产供应链库存管理的解决对策

（一）面包生产进行一些外包

对面包生产供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产品的研发、开发不同口味的新面包，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高面包的销售量，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。

（二）加强各部门信息建设

1．建立面包生产的供应链信息系统。实现库存、需求和销售预测信息的资源共享。这样生产各部门就可以依据真实的信息进行决策，消除由于决策信息的差异导致供应链库存数量与实际需求有较大出入。

2．在生产中实现联合预测和计划。如果不能进行联合预测和计划，即使各部门实现了信息共享，也会由于各成员企业经营策略和计划的不同，导致对未来需求预测结果的差异。

3．降低由于信息在传递过程中的偏差。由于信息在传输过程中会发生失真现象，而且信息经过的环节越多，失真得越厉害，影响面包库存决策。

五、总结

1.传统面包生产库存控制方法曾在面包生产管理活动中发挥过应有的作用，但它们仅从自身的角度出发考虑问题，缺乏整体优化的理念，因而无法适应供应链管理新环境以及客户对面包的柔性需求。

2.面包供应链管理的库存控制策略与方法，目前未形成一个系统的理论体系。我们需要在实践和理论的结合中发现新的解决方案。把它们应用于面包生产的实际供应链管理活动，减少由于库存和供应链的问题给企业带来的一些不必要的费用支出，提高企业生产效率。

【参考文献】：

[1]陈荣秋：生产运作管理 [2]马谦杰：物流技术[M],1998.4;

第四篇：仓库存在问题及改善措施

仓库存在问题及改善措施-----现场管理之20(2009-09-07 22:14:16)转载 标签：

仓库存在问题

副料管理

管理流程

危险品

特殊副材

主材申领

不良品管理

杂谈

如任公司中高管,了解公司情况后,就是开展工作,先从公司急需解决单位着手,下面列出对仓库改善事例.通过调查、观察及询问，现从仓库组织结构、流程、收、管、发、盘等多方面将仓库存在的问题进行汇总，同时提出解决措施，具体报告如下：

一、仓库组织结构不合理,责任不清

1、问题现状：仓库无具体组织结构图，仓管员无具体工作职责分工，三个仓管员职责不明，未设立仓库班长或组长(直接责任人)。

2、产生弊端：：现由生产计划部的***代管仓库，真正仓库无责任人，再加上三个仓库管理员无具体工作职责，分工不清，职责不明，容易造成“三个和尚无水喝”的局面。

3、改善措施：重新合理设置仓库组织结构图（具体在9月8号完成），仓库属计划部管，仓库设一班长（建议由***担任，此人工作主动性强，缺点：仓库管理经验欠缺），负责管理仓库工作，向***报告，合理设置管理层次。仓库各人员工作职责具体确定清楚，做到职责分明，有分工有合作。（仓管员工作职责计划于9月8号完成）。

二、仓库管理流程及规范不适用，制度缺失

1、问题现状：200*年3月订立物料入出库管理、仓库管理一直未修订过，里面内容简单，以前也许公司规模小，适合当时情况，而现在公司经营发生变化，不能适应现公司需用，如文件里无：成品进仓管理规定、成品出仓管理规定、仓库盘点管理规定、危险物品管理规定、物料退库控制管理等。

2、产生弊端：：管理流程及规范不合理，不能按流程化进行，随意性大，造成管理混乱，对于仓库收、发、管、盘、账等方面工作将无据可依、出现的问题不能得到及时解决。

3、改善措施：对原有仓库管理流程、物料入出库管理规范进行修订，增加缺失的管理内容，完善后流程制度会适用现在公司仓库管理，通过制度的细化（标准化、流程化）来解决，并要求仓库强力执行。（修改流程及规范计划9月10号完成三、副料管理有缺失

1、问题现状：制造领取副料不用开领用单,拿多少由产线说，使用人只需在登记表上登记且不需核准,仓库就可发放,仓库自行登记在电脑系统中，发放时未进行以旧换新，月底没统计月发放统计分析等，会造成副料混乱，将是一笔糊涂帐。

2、产生弊端：副料管理，基本上属失控的,它助长任意挥霍,浪费的行为，副料的好坏不仅直接影响着品质，它还在成本中占据一定比例，产线对研磨工位消耗材料有管理，每月计算消耗费用，但只是一部分。

3、改善措施:制定副料进出管理表,产线据需要填写领取，并规定每周领取时间（特别情况除外）。规定副料领取为新领和更换(以旧换新)两种,新领需制造经理签字,更换(以旧换新)需车间组长签字，而更换下物品统一定期报上级批准后处理。

制定具体副料管理办法，包副料分类、领取、发放、保管、盘点、申请等内容。（副料管理办法计划于9月9日完成）。

四、副料申购不合理

1、问题现状：副料申购由仓库申请，按最低安全在库数进行申请购买，每月可能多次购买，有时与生产脱节，购进数量会过大，如研**进货为08年8月，现还未使用，超过有效期限1年规定，并会占有流动资金。

2、产生弊端：使用单位制造部每月不进行副料消耗统计，未统计单台实际消耗量，仓库只按最低库存申请，没据生产计划进行申购，容易造成盲目编报购买计划的现象，增加资金占用情况。

3、改善措施：原则上每月初定期申购一次（特别情况除外），每月底统计所有副料库存量，每月发放统计汇总，参考月生产计划，月底填写申购副料，月初统一购回。副料管理办法中将明确予规定。

五、易燃危险品未隔离管理、未设危险品仓

1、问题现状：易燃危险品（如酒精）一次购置数量多，虽有放置于三号仓库，但未隔离设专门危险品仓，工作中仓库为图方便，在原材料仓库内放置四箱酒精（9月4号见到）。

2、产生弊端：易爆易燃危险品，如遇特别情况，会给公司造成不可挽回的损失。

3、改善措施：在三号仓库划出一区域设为危险品仓，单独放置危险品，有条件可隔间设危险品仓，如无条件可进行区域设置，单独存放，严格发放制度，不可放于材料仓中，领取从三号仓库的危险品仓发放，加强危险品的管理。

六、胶水特殊副材，未特别管理

1、问题现状：3****（A胶），3***（B胶）放在箱内，螺纹胶放在胶盒内，且分不同区域放置，研**1瓶出产日期08年5月，进货08年8月，超过一年使用期限。

2、产生弊端：：胶水有一定的保存条件，超过一定温度或有效期限等原因会造成胶变异，导致性能劣化发生，影响产品品质，严重的会造成成批产品损失。

3、改善措施：由技术统一对胶水类等特殊性副材，列出管理规范，确保保存条件，防止胶水变异,导致性能劣化发生,同时注意胶水有效期限内使用。

七、副料没分门别类，没区分管理

1、问题现状：副料没分类摆放，如：工具类，辅料，消耗品。而消耗品体积大（如所看见纸盒），不经常发放的，也放于材料库，导致材料仓库空间更小。

2、产生弊端：：不进行分门别类，发放时间过长，浪费时间，又不方便取料、盘点，效率低。并且还容易造成发错的事故。

3、改善措施：副料初步想法设在二号仓库，设定货架，分类摆放。

原则上要求每周定期（二次/周）发放（特别情况除外），仓管员在二号仓库发放。（当然也可考量对于常用副料，放部分于材料仓中）。

八、主材申领手续无主管确认（不完备）

1、问题现状：仓库接到《生产任务单》进行备料，由仓库打出《主要材料出库单》，车间领物料时领取人自已签名就可领取，无需经过审批核准就可发料，晚班产线需料时，有时让技术人员到仓库给发料。

2、产生弊端：由于缺少上司确认，造成浪费上司也不知或发错料也无人审核到，不利管理及控制。没有签字确认出库单，属不健全的手续，也让仓库人员无所适从，也不知是给还是不给。非仓库人员发料，会造成材料缺失。

3、改善措施：《主要材料出库单》由产线领料人正确填写完整（或打印完成），报请上司承认。仓库管理人员见手续齐全的《主要材料出库单》后进行发料。（特殊情况可先发料，后补材料出库单）。非仓库人员不得乱发料。

九、材料入库数量有时不确认

1、问题现状：物品经过IQC检验合格后，由仓库收货，仓库因送货数量多或体积小，数量又多的低值材料，清点起来时间长，并且认为IQC已经清点数量，也许认为数量无差异。不进行清点。

2、产生弊端：公司料件多数为低价位的材料，如每个单位（如品保及仓库）都抱大致对得上吧，照单全收，总会有造成短装情况，也违反物料入库规定，规定中清楚规定确认数量正确后方可接收，对规定执行不力。

3、改善措施：供应商送货数量可参考，但一定验证数量，验证数量是仓库管理人员工作责任，一定执行，否则将予处罚。

对于体积小，数量多，难个个清点，可先称单个重，再用天平称，算出具体数量。如来料短装，通知采购，由供应商补货。

十、材料去向极少部分有点糊涂

1、问题现状：仓库发给产线物料，生产过程中可能会因不良品修理，报废，作业途中遗失跌落等原因造成少部分材料不配套，产线会要求补材料，但总是无合理的理由，基本理由是仓库发料时少了，所以要补料，每次仓库也都补料了。

2、产生弊端：不管何原因，都以来料短装原因给予补料，长此以往势必造成产线从上到下对材料数目漠不关心，生产报废或遗失跌落也得不到追究责任。最终造成公司的浪费。

3、改善措施：产线每次领取物料，实施现场追源（现品票，产线已在执行）。材料因故少时，可由产线主管写申请，仓库可补发，确保生产计划达成。如属不良则每月退仓库，如遗失跌落或短装相关部门找原因改善。每月盘点，核销差异数目，平衡账目。

十一、原材料由仓库申请，不合理

1、问题现状：原材料由仓库据设有最低库存量，如库存降到最低库存量时，由仓库提出申请，交采购部采购。

2、产生弊端：由仓库申请，客户订单等信息仓库不可能及时掌握，可能会造成库存不合理，增加成本压力，流动资金占用过多。

3、改善措施：应由生产计划部进行申请，生产计划部也能掌握库存量，再加上生产计划据销售订单制定，结合最低库存量以及采购周期，写出申请单。

仓库采用ABC管理法，对于数量少、价值大、重要性高的A类、B类物资进行重点管理，申请时特别对照此类物品数量进行。

十二、贸易品仓库管理有缺失

1、问题现状：在9月7号发现***车间有4500PCS***，而***车间工作人员不清 楚为何放于此处，品保检验8月初完成。仓库原来进料数量为10000PCS，加工完成后入库5500PCS，而此4500PCS***产线领出加工完成，至少有一月时间未入库。产线工钱已算，产线说已入仓库，仓库又未收到货，各部门不追根究底。贸易品仓库，长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，仓库只管账。

2、产生弊端：从4500PCS***一直放于衰减器车间无人理事件中，认为仓库对于贸易品管理有缺失。至少说明在8月底物料盘点时，账上有4500PCS***，但不知实物在何处，假设***车间的人如私自出售，也不会有人知道。

长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，应是不妥当，销售工作职责不应是管理物品，还有自管自销不利于公司控制物品，容易造成管理缺失。

3、改善措施：仓库是公司所有物料、产品的管理单位，包括长时间未处理或未销售出去的贸易品。应由仓库管理，如销售部联络客户需样品，销售可领取，仓库予发放。在管理上按收、发、管、盘要求操作执行，可避免4500PCS***事件。

十三、不良品管理不完备

1、问题现状：客户退回不良产品、产线制程中不良材料，实物由品保管理，放于仓库不良仓内，仓库不管实物不管账，不良品材料由品保签字确认可补料。

2、产生弊端：专人有专功，部门有人部门工作职责，品保负责品质检验及品质保证，仓库管理公司物品，如由品保管理不良品，会造成管理缺位，不利于工作推进。

3、改善措施：修订不良品管理办法，包括：客诉退回不良品，先入仓库不良品仓储，品保、技术分析，可领用，产线返工可领取，办理领出手续，以后返修后良品或不良品都入库。

制造过程中造成材料不良（包原材），由品保、技术确认无误，恁单据到仓库补料，不良品退回仓库管理，同时仓库把相关信息输入到ERP系统中的不合格记录单，不合格品处理单等中。

不良品可再利用的（如磁心），定期由专人从仓库领出，进行加工，加工后良品由品保确认后，交仓库入库。原材不良定期统一交采购，由采购跟供应商换货。

仓库每月对不良品汇总，形成报表，品保对不良品汇总，形成月分析。

十四、成品试验品或样品入库无核准，成品库设置不合理

1、问题现状：成品入库手续正常，无问题。但技术部试验品或样品入库，由技术员直接送仓库。无技术主管确认，对于入到仓库试验品，需品质确认，仓库也不对试验品入库区分。成品入仓库后，因无成品仓库，在检验区划分区域，算成品仓库暂存区，不利成品防污。

2、产生弊端：技术试验品入库，无人确认督导，品保不验收，品质不能保证。成品放于IQC检验区域，无专用成品仓库，管理不利，出货时如不仔细清点，容易造成出货多或出货少现象，长时间不出货成品，放于外面也不利保管，也易丢失。

3、改善措施：

所有入仓库成品，入库单均需品保检验确认（包试验品），以便品质控制。不然，容易导致因无监督，不良成品入库，技术部制定试验品及样品管理办法，从试验到入库到出货给客户，可追查到，便于质量控制。成品仓需重新设置，确保成品一定在库内，置于仓库管理仓中。

十五、.盘点工作不完整

1、问题现状：仓库对原材料及副料进行盘点，对成品，电缆线等可能未盘点。因有的成品不属仓库管理。

2、产生弊端：不利公司资材管理，会造成产品不安全因素，比如问题十二中，4500PCS***，8月初已完成检验，为何在9月7号还不知产品在何处。说明8月底盘点工作缺失，另，***不盘点，库存账面比实际会少（因为供应商供货时多送N米，累积下来就会多），而仓库会据库存量请购，导致有电缆而申请局面，容易占用公司资金。

3、改善措施：

制定盘点管理办法，按规范操作，公司原材料，半成品，成品，贸易品等管理责任单位确定为仓库，便于统一对公司资产进行管理。

十六、仓库5S较差和仓位设置不完备

1、问题现状：材料仓库因面积不够，环境挤、乱。需尽量做到整齐、整洁，等跟仓库管理要求还是有差距。

办公桌破烂不修理，且不收走，资料未及时整理，材料有的未分货架、分类摆放未明确标示，新旧，是否可用等物料未划分区域进行管理（如3万左右的尾套，使用较少），长期废旧备件积压在仓库（如大包螺丝，放于货架最低层）且未及时报告或跟进处理。人员进出太随意，且设备加工材料及工具放于仓库。公司三个仓库设置不完善，未设成品仓、危险品仓等。物品摆放随意性大。

2、产生弊端：分类摆放不明确标示，不方便取料、盘点。

不对新旧及是否可用等情况划分区域进行管理，可能会造成不可用备件被重新领用而造成生产事故。废旧备件、长期积压备件（如螺丝或胶水）不定期上报，管理人员对库存信息、质量没及时掌握，不利于对积压料的处理。

办公区混乱，容易造成数据输入错误等。

3、改善措施：

据仓库管理规范及相关流程，理顺仓库内实物。分货架、分类摆放清楚。理清楚新旧、是否可用等。清除长积积压不用的，移到另外仓库存放。

仓库内开展5S活动，整理、整顿。把现仓库墙上文件撕下，重新设立仓库内公告栏。对现有三个仓库重新划分，重新规划。

十七、人员训练

制定仓库管理细则及仓库相关管理规范，安排对仓库管理员进行训练，通过管理规范制定，明确仓库管理员工作职责及工作程序、以及单据填写及作用；通过对仓库系统（流程+表单）的制定，让实物流转、单据传递一目了然，让仓库员掌握正确的业务处理方法，做得制度化，流程化，摆脱仓库工作原言传身教的不利局面。

以上问题为本人个人看法,也许经验主义原因,不足之处,请提出.

第五篇：仓库管理中存在问题及改善措施

仓库管理中存在问题及改善措施

任公司中高管,了解公司情况后,就是开展工作,先从公司急需解决单位着手,下面列出对仓库改善事例.通过调查、观察及询问，仓库社区现从仓库组织结构、流程、收、管、发、盘等多方面将仓库存在的问题进行汇总，同时提出解决措施，具体报告如下：

一、仓库组织结构不合理,责任不清

1、问题现状：仓库无具体组织结构图，仓管员无具体工作职责分工，三个仓管员职责不明，未设立仓库班长或组长(直接责任人)。

2、产生弊端：：现由生产计划部的***代管仓库，真正仓库无责任人，再加上三个仓库管理员无具体工作职责，分工不清，职责不明，容易造成“三个和尚无水喝”的局面。

3、改善措施：重新合理设置仓库组织结构图（具体在9月8号完成），仓库属计划部管，仓库设一班长（建议由***担任，此人工作主动性强，缺点：仓库管理经验欠缺），负责管理仓库工作，向***报告，合理设置管理层次。仓库各人员工作职责具体确定清楚，做到职责分明，有分工有合作。（仓管员工作职责计划于9月8号完成）。

二、仓库管理流程及规范不适用，制度缺失

1、问题现状：200*年3月订立物料入出库管理、仓库管理一直未修订过，里面内容简单，以前也许公司规模小，适合当时情况，而现在公司经营发生变化，不能适应现公司需用，如文件里无：成品进仓管理规定、成品出仓管理规定、仓库盘点管理规定、危险物品管理规定、物料退库控制管理等。

2、产生弊端：：管理流程及规范不合理，不能按流程化进行，随意性大，造成管理混乱，对于仓库收、发、管、盘、账等方面工作将无据可依、出现的问题不能得到及时解决。

3、改善措施：对原有仓库管理流程、物料入出库管理规范进行修订，增加缺失的管理内容，完善后流程制度会适用现在公司仓库管理，通过制度的细化（标准化、流程化）来解决，并要求仓库强力执行。（修改流程及规范计划9月10号完成

三、副料管理有缺失

1、问题现状：制造领取副料不用开领用单,拿多少由产线说，使用人只需在登记表上登记且不需核准,仓库就可发放,仓库自行登记在电脑系统中，发放时未进行以旧换新，月底没统计月发放统计分析等，会造成副料混乱，将是一笔糊涂帐。

2、产生弊端：副料管理，基本上属失控的,它助长任意挥霍,浪费的行为，副料的好坏不仅直接影响着品质，它还在成本中占据一定比例，产线对研磨工位消耗材料有管理，每月计算消耗费用，但只是一部分。

3、改善措施:制定副料进出管理表,产线据需要填写领取，并规定每周领取时间（特别情况除外）。规定副料领取为新领和更换(以旧换新)两种,新领需制造经理签字,更换(以旧换新)需车间组长签字，而更换下物品统一定期报上级批准后处理。

制定具体副料管理办法，包副料分类、领取、发放、保管、盘点、申请等内容。（副料管理办法计划于9月9日完成）。

四、副料申购不合理

1、问题现状：副料申购由仓库申请，按最低安全在库数进行申请购买，每月可能多次购买，有时与生产脱节，购进数量会过大，如研**进货为08年8月，现还未使用，超过有效期限1年规定，并会占有流动资金。

2、产生弊端：使用单位制造部每月不进行副料消耗统计，未统计单台实际消耗量，仓库只按最低库存申请，没据生产计划进行申购，容易造成盲目编报购买计划的现象，增加资金占用情况。

3、改善措施：原则上每月初定期申购一次（特别情况除外），每月底统计所有副料库存量，每月发放统计汇总，参考月生产计划，月底填写申购副料，月初统一购回。副料管理办法中将明确予规定。

五、易燃危险品未隔离管理、未设危险品仓

1、问题现状：易燃危险品（如酒精）一次购置数量多，虽有放置于三号仓库，但未隔离设专门危险品仓，工作中仓库为图方便，在原材料仓库内放置四箱酒精（9月4号见到）。

2、产生弊端：易爆易燃危险品，如遇特别情况，会给公司造成不可挽回的损失。

3、改善措施：在三号仓库划出一区域设为危险品仓，单独放置危险品，有条件可隔间设危险品仓，如无条件可进行区域设置，单独存放，严格发放制度，不可放于材料仓中，领取从三号仓库的危险品仓发放，加强危险品的管理。

六、胶水特殊副材，未特别管理

1、问题现状：3****（A胶），3***（B胶）放在箱内，螺纹胶放在胶盒内，且分不同区域放置，研**1瓶出产日期08年5月，进货08年8月，超过一年使用期限。

2、产生弊端：：胶水有一定的保存条件，超过一定温度或有效期限等原因会造成胶变异，导致性能劣化发生，影响产品品质，严重的会造成成批产品损失。

3、改善措施：由技术统一对胶水类等特殊性副材，列出管理规范，确保保存条件，防止胶水变异,导致性能劣化发生,同时注意胶水有效期限内使用。

七、副料没分门别类，没区分管理

1、问题现状：副料没分类摆放，如：工具类，辅料，消耗品。而消耗品体积大（如所看见纸盒），不经常发放的，也放于材料库，导致材料仓库空间更小。

2、产生弊端：：不进行分门别类，发放时间过长，浪费时间，又不方便取料、盘点，效率低。并且还容易造成发错的事故。

3、改善措施：副料初步想法设在二号仓库，设定货架，分类摆放。

原则上要求每周定期（二次/周）发放（特别情况除外），仓管员在二号仓库发放。

（当然也可考量对于常用副料，放部分于材料仓中）。

八、主材申领手续无主管确认（不完备）

1、问题现状：仓库接到《生产任务单》进行备料，由仓库打出《主要材料出库单》，车间领物料时领取人自已签名就可领取，无需经过审批核准就可发料，晚班产线需料时，有时让技术人员到仓库给发料。

2、产生弊端：由于缺少上司确认，造成浪费上司也不知或发错料也无人审核到，不利管理及控制。没有签字确认出库单，属不健全的手续，也让仓库人员无所适从，也不知是给还是不给。非仓库人员发料，会造成材料缺失。

3、改善措施：《主要材料出库单》由产线领料人正确填写完整（或打印完成），报请上司承认。仓库管理人员见手续齐全的《主要材料出库单》后进行发料。（特殊情况可先发料，后补材料出库单）。非仓库人员不得乱发料。

九、材料入库数量有时不确认

1、问题现状：物品经过IQC检验合格后，由仓库收货，仓库因送货数量多或体积小，数量又多的低值材料，清点起来时间长，并且认为IQC已经清点数量，也许认为数量无差异。不进行清点。

2、产生弊端：公司料件多数为低价位的材料，如每个单位（如品保及仓库）都抱大致对得上吧，照单全收，总会有造成短装情况，也违反物料入库规定，规定中清楚规定确认数量正确后方可接收，对规定执行不力。

3、改善措施：供应商送货数量可参考，但一定验证数量，验证数量是仓库管理人员工作责任，一定执行，否则将予处罚。对于体积小，数量多，难个个清点，可先称单个重，再用天平称，算出具体数量。如来料短装，通知采购，由供应商补货。

十、材料去向极少部分有点糊涂

1、问题现状：仓库发给产线物料，生产过程中可能会因不良品修理，报废，作业途中遗失跌落等原因造成少部分材料不配套，产线会要求补材料，但总是无合理的理由，基本理由是仓库发料时少了，所以要补料，每次仓库也都补料了。

2、产生弊端：不管何原因，都以来料短装原因给予补料，长此以往势必造成产线从上到下对材料数目漠不关心，生产报废或遗失跌落也得不到追究责任。最终造成公司的浪费。

3、改善措施：产线每次领取物料，实施现场追源（现品票，产线已在执行）。材料因故少时，可由产线主管写申请，仓库可补发，确保生产计划达成。如属不良则每月退仓库，如遗失跌落或短装相关部门找原因改善。每月盘点，核销差异数目，平衡账目。

十一、原材料由仓库申请，不合理

1、问题现状：原材料由仓库据设有最低库存量，如库存降到最低库存量时，由仓库提出申请，交采购部采购。

2、产生弊端：由仓库申请，客户订单等信息仓库不可能及时掌握，可能会造成库存不合理，增加成本压力，流动资金占用过多。

3、改善措施：应由生产计划部进行申请，生产计划部也能掌握库存量，再加上生产计划据销售订单制定，结合最低库存量以及采购周期，写出申请单。

仓库采用ABC管理法，对于数量少、价值大、重要性高的A类、B类物资进行重点管理，申请时特别对照此类物品数量进行。

十二、贸易品仓库管理有缺失

1、问题现状：在9月7号发现***车间有4500PCS***，而***车间工作人员不清 楚为何放于此处，品保检验8月初完成。仓库原来进料数量为10000PCS，加工完成后入库5500PCS，而此4500PCS***产线领出加工完成，至少有一月时间未入库。产线工钱已算，产线说已入仓库，仓库又未收到货，各部门不追根究底。贸易品仓库，长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，仓库只管账。

2、产生弊端：从4500PCS***一直放于衰减器车间无人理事件中，认为仓库对于贸易品管理有缺失。至少说明在8月底物料盘点时，账上有4500PCS***，但不知实物在何处，假设***车间的人如私自出售，也不会有人知道。

长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，应是不妥当，销售工作职责不应是管理物品，还有自管自销不利于公司控制物品，容易造成管理缺失。

3、改善措施：仓库是公司所有物料、产品的管理单位，包括长时间未处理或未销售出去的贸易品。应由仓库管理，如销售部联络客户需样品，销售可领取，仓库予发放。

在管理上按收、发、管、盘要求操作执行，可避免4500PCS***事件。

十三、不良品管理不完备

1、问题现状：客户退回不良产品、产线制程中不良材料，实物由品保管理，放于仓库不良仓内，仓库不管实物不管账，不良品材料由品保签字确认可补料。

2、产生弊端：专人有专功，部门有人部门工作职责，品保负责品质检验及品质保证，仓库管理公司物品，如由品保管理不良品，会造成管理缺位，不利于工作推进。

3、改善措施：修订不良品管理办法，包括：客诉退回不良品，先入仓库不良品仓储，品保、技术分析，可领用，产线返工可领取，办理领出手续，以后返修后良品或不良品都入库。

制造过程中造成材料不良（包原材），由品保、技术确认无误，恁单据到仓库补料，不良品退回仓库管理，同时仓库把相关信息输入到ERP系统中的不合格记录单，不合格品处理单等中。

不良品可再利用的（如磁心），定期由专人从仓库领出，进行加工，加工后良品由品保确认后，交仓库入库。原材不良定期统一交采购，由采购跟供应商换货。仓库每月对不良品汇总，形成报表，品保对不良品汇总，形成月分析。

十四、成品试验品或样品入库无核准，成品库设置不合理

1、问题现状：成品入库手续正常，无问题。但技术部试验品或样品入库，由技术员直接送仓库。无技术主管确认，对于入到仓库试验品，需品质确认，仓库也不对试验品入库区分。成品入仓库后，因无成品仓库，在检验区划分区域，算成品仓库暂存区，不利成品防污。

2、产生弊端：技术试验品入库，无人确认督导，品保不验收，品质不能保证。成品放于IQC检验区域，无专用成品仓库，管理不利，出货时如不仔细清点，容易造成出货多或出货少现象，长时间不出货成品，放于外面也不利保管，也易丢失。

3、改善措施： 所有入仓库成品，入库单均需品保检验确认（包试验品），以便品质控制。不然，容易导致因无监督，不良成品入库，技术部制定试验品及样品管理办法，从试验到入库到出货给客户，可追查到，便于质量控制。

成品仓需重新设置，确保成品一定在库内，置于仓库管理仓中。

十五、.盘点工作不完整

1、问题现状：仓库对原材料及副料进行盘点，对成品，电缆线等可能未盘点。因有的成品不属仓库管理。

2、产生弊端：不利公司资材管理，会造成产品不安全因素，比如问题十二中，4500PCS***，8月初已完成检验，为何在9月7号还不知产品在何处。说明8月底盘点工作缺失，另，***不盘点，库存账面比实际会少（因为供应商供货时多送N米，累积下来就会多），而仓库会据库存量请购，导致有电缆而申请局面，容易占用公司资金。

3、改善措施：

制定盘点管理办法，按规范操作，公司原材料，半成品，成品，贸易品等管理责任单位确定为仓库，便于统一对公司资产进行管理。

十六、仓库5S较差和仓位设置不完备

1、问题现状：材料仓库因面积不够，环境挤、乱。需尽量做到整齐、整洁，等跟仓库管理要求还是有差距。

办公桌破烂不修理，且不收走，资料未及时整理，材料有的未分货架、分类摆放未明确标示，新旧，是否可用等物料未划分区域进行管理（如3万左右的尾套，使用较少），长期废旧备件积压在仓库（如大包螺丝，放于货架最低层）且未及时报告或跟进处理。人员进出太随意，且设备加工材料及工具放于仓库。公司三个仓库设置不完善，未设成品仓、危险品仓等。物品摆放随意性大。

2、产生弊端：分类摆放不明确标示，不方便取料、盘点。不对新旧及是否可用等情况划分区域进行管理，可能会造成不可用备件被重新领用而造成生产事故。

废旧备件、长期积压备件（如螺丝或胶水）不定期上报，管理人员对库存信息、质量没及时掌握，不利于对积压料的处理。办公区混乱，容易造成数据输入错误等。

3、改善措施：

据仓库管理规范及相关流程，理顺仓库内实物。分货架、分类摆放清楚。理清楚新旧、是否可用等。清除长积积压不用的，移到另外仓库存放。

仓库内开展5S活动，整理、整顿。把现仓库墙上文件撕下，重新设立仓库内公告栏。

对现有三个仓库重新划分，重新规划。

十七、人员训练

制定仓库管理细则及仓库相关管理规范，安排对仓库管理员进行训练，通过管理规范制定，明确仓库管理员工作职责及工作程序、以及单据填写及作用；通过对仓库系统（流程+表单）的制定，让实物流转、单据传递一目了然，让仓库员掌握正确的业务处理方法，做得制度化，流程化，摆脱仓库工作原言传身教的不利局面。