经销商库存管理

第一篇：经销商库存管理

经销商库存管理

很多经销商朋友都装有如管家婆、小管家之类的数据管理系统，仓库存货管理都依赖这套系统。可是半年或是年底盘存时却经常发现库存实物与数据差异大，一旦修正库存差异后，系统销售数据又难以自圆其说，无法准确计算出产品毛利。

库存管理，是经销商自身经营的关键组成，它不是简单的系统进销存或是盘存。何谓库存管理？简单的讲，就是经销商保持代理产品合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量保持合理的进货量，就是库存管理。首先要掌握三大库存管理术语

库存管理有三个术语。一是先进先出，产品生产日期越旧，产品越要先配到渠道客户消化，这样才不会因销售缓慢或存放不合理而积压在仓库里面过期；二是即期品，一般是产品保质期过了三分之二时间的产品，一旦出现即期品必须即刻处理，避免造成营业损失；三是安全库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时出货量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险库存量。安全库存用于满足提前期需求。安全库存量的大小，主要由仓储能力和配送能力（或订货满足）来决定。公式表示如下：

安全库存=（期初库存+当期进货-期末库存）×安全库存系数 一般而言，快消品安全库存系数淡季一般最高系数是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超过3（一般是配合大品牌压仓或是畅销产品提价、缺货才导致），否则，会严重占用仓库空间和经销商运营资金。对于经销商来说，保持库存的快速变现和相当的现金流，才是长期成功经营的重中之重。

两大库存管理表格要灵活运用

库存管理必须要知道期初库存（本期开始时仓库存货数量，一般用本月初库存表示），期末库存（本期结束是仓库存货数量，一般用本月底库存表示），本月进货（本月进货按品项品类的进货数量），本月费用（快消品企业大多用货补形式进行市场费用回补），本月报废（本月产品报废数量），“进销存表”是经销商进行库存管理时最基本的工具。

除了品类的当月进销存，更重要是看品类当年的销售趋势。

对比两张表后，可以清楚知道产品品类需要的当月进货量和合理库存量，也能清楚知道造成产品实际库存差异的原因和数量。仓库管理须规范严谨

仓库管理要指定专人，未经允许其它人员不能干涉仓库管理和处置产品；产品存放按公司分开存放，同类如饮品可以存放于一个区域，并标注日期，送货人员一定要严格遵守先进先出，破损包装先出；严禁送货人员在无出货单据时搬货上车和随意自饮；严禁未被许可人员随意进入仓库。

有条件的经销商朋友，仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式存放；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。1．要符合食品卫生法的要求。保持仓库内外环境整洁，要消除白蚁、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫，仓库要远离有毒、有污染的场所。仓库地面要保持干燥、清洁，产品放置时地面上需用木板、纸箱等隔离地面，产品不要紧贴墙壁码放。2．仓库应保证通风，温度不要低于零度，湿度不能太高，如不符合要求应改造仓库以及添置通风器材、制暖器材。

3．仓库储存要按照先进先出的原则，对于罐装碳酸饮料要经常检查(一周一次为好)，发现漏罐及时挑出处理，已经腐蚀但还未渗漏的产品立即用干布擦干净后另存，以防变质和二次污染。

4．产品堆高以不损坏产品本身及不损坏下层产品的纸箱为原则，不易堆放太高。具体要求为：配制奶、八宝粥最高不超过20箱，大水、利乐包产品不超过10箱，其它水、非常不超过12箱。

5．仓库管理员对于库存产品有否污染、损坏、变质等情况（主要检查纸箱外观）随时进行检查，发现情况要及时处理。

6．产品不能堆放在直接暴露于阳光直射或雨水淋到的地方。7．不合格的产品应隔离并做到标志，以免错发。

仓库管理人员每月（季）要进行全面库存盘点，严格按照实物盘存，并记录相应日期。

仓库管理员还必须不定期抽查单品实物数量，看是否与信息系统或进销存账的账面数量相符，同时仓库每月要与财务核对库存账。发现问题落实责任人，并提出整改措施。重大问题、异常问题以书面形式及时向经销商老板汇报。

经销商库存管理，更重要是制度的彻底执行和相关工具的运用总结，让产品库存不单单只是一个数字，更是决策的依据。“知己知彼，百战不殆”，库存管理就是“知己”最重要的组成部分。

第二篇：一汽大众经销商备件库存管理

一汽大众经销商备件库存管理

摘要：经常说企业的库存就是成本，可见库存管理对于企业的成本有着直接影响，地位十分重要，良好的库存管理不仅能降低企业成本，提升企业除生产之外的效能，并且可以保证产品品质，提升企业形象。以下我对一汽大众经销商的备件库的库存管理进行分析。

关键词：管理方法，库存控制 前言

由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。库存管理的概念及目的

库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。库存控制则主要是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率．以强化企业的竞争力。储位管理方法

良好的储存策略可以减少出入库移动的距离，缩短作业时间，甚至能够充分利用存储空间，所以在对此配送中心的进行储位管理作出决策之前，要对产品及储位对象进行详细的分析，才能确定其储位管理的方法。1）对象：一汽大众经销商的备件管理

我们可以根据订单进行EIQ分析并得出EIQ分析表

订单量(EQ)分析：可以明确地了解客户的订贷量及比例，进而掌握货品配送的需求及客户订单ABC分析，以决定订单处理的原则、拣货系统的规划，影响出货方式及出货区的规划。

品项数量(IQ)分析：了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。针对众多商品作分类并予以重点管理，也就是观察多少百分比的出货商品，占多少百分比的出货量，是否出贷量集中在某屿商品?由此可以知道哪些品种为热销产品。适用于仓储系统的规划选用、储位审闻的估算以及影响拣贷方式及拣货区的规划。

订单品项数(EN)分析：依单张订单品种数据资料可了解客户订购品种数的多少，判断较适用的拣贷方式。让管理人员更容易掌握客户订货品种数的分布情形，以决定使用的拣货方式应为批量拣取或按单拣选来提高拣货效率，并可由分布图判断物品拣货时间与拣货人力需求，进一步提高拣货作业的生产效率。

品项受订次数(IK)分析：即是统计各种品种披不同客户重复订货次数，有助于了解各产品的出货频率。可配合IQ分析决定仓储与拣货系统的选择。另外当储存、拣货方式已决定后，有关储区的划分及储位配置.也可利用IK分析的结果作为规划参考的依据。

由于订单属于商业机密，本人无法得到一汽大众备件的订单，因此无法进行EIQ分析。

2）存储设备的选择

一汽-大众备件部提供备件库仓储货架标准，采用阁楼式货架，包括小料盒类型，带两块隔板小货位，带一块隔板小货位，无隔板小货位，无隔板货位，轮胎托架，异形件托架。3）储位安排

备件部储位规划应考虑公司发展性、厂家车型、车间产值、进出货便利性、存贮空间安全性、备件特性等因素。备件仓储要遵循货架分类、货物分区、货位编号、先进先出的原则。定期检视库房及备件安全情况，按消防安全要求设置灭火器，确保人员及财产安全。使用频率高的备件放在仓管人员容易操作的地方，一般设在中间层，并靠在通道和发货区域。重量大的部件放在货架的底层。轮胎不得堆放，必须按照贮存要求避免阳光、高温、潮湿、油类、化学药剂等，使用专用轮胎架摆放。不能水平放置的备件，如：车门、机器盖、减震器等应按安全指示标签要求保持竖直放置。条件允许时尽量使用原包装。刹车盘必须使用油纸密封，盘面向下水平放置。电器备件不得直接暴露在外，如无原包装也必须使用塑料袋进行包装。安全气囊存放时必须正面向上放置，气囊接头严禁取下。风档玻璃存放时尽量使用原包装箱，确因空间无法存放时，必须使用格架竖直放置，玻璃边缘及与格架接触的位置必须使用减震泡沫加以防护，防止玻璃表面和边沿磨伤。线束必须单独包装存放，防止相互缠绕，不得折叠。为提高空间使用率，在确保低层备件包装不变形和码放的安全性下，相同备件应尽量堆垛叠放，备件在货架上堆垛不得超过三层。堆垛码放时备件标签一律朝外，不得倒置。库存量大的常用件应设置有第二货位，如机油、机滤一般设有堆放区。根据备件性能特点，实行五五堆码原则，即五五成行、五五成堆、五五成层、五五成串、五五成捆。并与前、后、左、右的垛堆保持适当距离。注意安全五距，保证交通畅通无阻：堆垛与内墙的距离不得少于0.3M，货堆与柱子之间不得少于0.1-0.2M，货堆相互之间一般为0.5M，货架相互之间一般为0.7M，库外存放时堆垛与外墙距离不得少于0.5M。

4）储位管理

经销商新建备件库应遵照一汽-大众A类备件、B类备件清单，综合考虑车型结构确定其合理建储规模。已正常运作的经销商应参照一汽-大众A类备件、B类备件清单，结合企业的历史销售数据和出库频率合理调整确定本企业的备件销售等级。标准经销商备件储备的品种必须达到一汽-大众规定建储的品种数量。经销商每年在编制财务计划时要预留呆滞件处理准备金，依据备件盘点的结果制定呆滞备件的处理措施和解决方案。根据经销商规模及发展趋势，合理确定备件部门人员配备并充分考虑人员的储备。备件经理负责制定备件销售计划，并按月进行分解。每月依据R3报表分析计划完成情况，并制定改善行动方案以提升备件销售指标。经销商将库房所有备件按照上一年销售量排行榜，再依照订货所需时间和到货时间内的销量划分销售等级(A,B,C,D,Z)，制订最高或最低安全库存量。备件销售等级用三个月滚动销售数量排行榜进行调整。A类备件：销售排行榜前20%的备件品种为A类备件，A类备件的最低安全库存不低于二个订货周期和一个到货周期的备件使用量；B类备件：销量排行榜20%-50%的备件品种为B类备件，B类备件的最低安全库存不低于一个订货周期和一个到货周期的备件使用量；C类备件：销量排行榜50%-95%的备件为C类备件，C类备件必须保证有库存；D类备件：销量排行榜第95%-100%的备件及新车型储备件为D类备件，D类备件为作为特殊储备建立库存的备件；Z类备件：连续超过三个月无销售记录的备件为Z类备件。根据备件销售特性如周期性、季节性等，合理预测备件需求变化情况，及时调整采购计划。经销商将库存供应月数控制在2-2.5个月之间。备件周转周转率=期内销售成本/(（期初库存成本+期末库存成本）/2)，年库存周转率应控制在5-6次。备件供应月数=平均库存成本/当月出库成本。备件进销督促：备件经理每日必须掌握前日备件进货和出货相关报表，作为备件销售分析、建立《建议采购单》的依据。备件部门必须准确记录备件缺货的情况，并按月进行缺货统计和分析，为计算备件满足率及编制订货计划提供依据。备件一次满足率计算：有按照金额、件次、工单统计的记录。备件金额一次满足率=可立即供货备件金额/客户需求备件金额=1-缺货金额/需求金额，用于掌握备件满足的总体水平；备件件次一次满足率=可立即供货备件件次/客户需求备件件次=1-缺货件次/需求件次，用于掌握备件品种的满足率；备件工单一次满足率=可立即供货工单数/当期工单总数=1-缺货工单数/当期工单总数，用于掌握客户需求的满足率。根据销售排行榜之级别，对于A类备件必需保证立即供应，提高对车间支持度。备件进出货管理

(1)进货管理

到货验收确认：根据到货单上备件号核对到货备件包装条码上货号是否正确，质量是否有瑕疵，数量是否与验收单上相符。不良品退货作业：到货验收确认过程中发现所到备件质量有瑕疵，依备件索赔流程系统，备齐相关资料申请备件索赔。到货上架：到货备件验收确认后，根据电脑库存仓储所规划备件架位逐项核实上架。货物上架时应先将原货位备件移出，新到备件放置在原货物后面或下面，以保证先进先出原则。维护系统：备件上架同时要及时将到货备件信息维护到库存系统中。(2)出货管理

出货之准确性：备件人员依任务委托书项目核对车型与出厂日期发放备件，先经电脑系统打印出库单后至库房捡料。签名确认：备件库管员依照出库单到备件库房逐项核对备料，备齐后在出库单上签名确认，请领料维修技师/工核对确认无误后签名发件。(3)日常管理

避免进出货错误发生：备件部对相关备件管理必须依据进出货操作流程，结合采购订单，进货验证，备件上架，系统出单，备件出库，签名确认。及时清理现场，通道上绝对不能堆放备件及杂物。日常管理严格执行现场6S管理的方法。(4)库存盘点 根据出货频率和数量制定相应盘点周期，通则是频率越高和销售数量越多者循环盘点周期和次数越多。

备件盘点可采用当日盘点、循环盘点、集中盘点、抽查盘点等多种形式。集中盘点每年至少进行一次。库存盘点由备件经理负责组织，财务部门配合执行和监督。库存盘点不得影响正常业务进行，不要给客户带来不便。盘存的注意事项：1）库存盘点不仅要检查帐物是否相符，还要检查备件是否摆放在正确位置，检查备件摆放位置是否混淆，检查备件货位是否便于查找。2）库存盘点后形成盘点报告，分析盘差原因，及时采取纠正措施，并对防止类似情况的再次出现采取预防措施。及时更正库存系统数据。降低呆滞件形成：根据备件销售循环特性，掌握形成呆滞件周期，提前预防并请车间针对相关车型加强检查，增加商机。对于已经产生的呆滞备件，分析产生原因，采取积极措施进行处理。

 人员因素：可能原因有零件人员号码看错/写错/听错、零件人员/技师/站长，不同人员重复订货、零件订货人员专业性/熟悉度不足、技术人员判断错误等；

 支持信息或程序错误：车型/配备/年份/颜色/备件部位的信息错误、客户姓名电话资料错误、客人退订、事故车估价信息不正确、保险公司未批价或未与车主确认，即事先订货、其他单位要求而增加订货，而未能如期销售等；  库存管理问题：未依库存原则做好管理与规划、库位管理不良，虽有库存因急需又重新订货、库存不需要零件；  呆滞备件处理

 筛选：选出连续12个月以上无销售（异动）之备件，排除去年以后上市新车型之备件，排除促销及召回之备件。 处理对策

 以较低价格办促销，或清仓拍卖；  继续测试，或继续抱库存；

 认真考虑报废，以提高周转率，并让料架上放些更有获利性备件；  与公司内其他单位讨论更好的处理方式；

 加强备件人员对电子目录查询的培训，使之熟练掌握。

(5)信息管理

备件经理负责备件信息的收集和处理，定期向厂家传送相关信息。及时更新备件价格表，以保证客户能够及时准确地了解备件价格。不断收集并及时向厂家提供汽车配件市场信息、价格变动及竞争对手信息资料。收集、提供仿制配件、假冒配件证据，收集提供配套厂商推销信息及证据。库存设施设备

备件库的要求必须达到一汽大众备件库标准，必须做到防火、防盗、防尘、防潮，须有温控及通风装置，由于汽车备件大部分是金属制品，因此备件库必然少不了地牛，托盘，叉车等必要装备。进入库时需要电脑系统记录打印，因此电脑，打印机也是必不可少。

结论：在一汽大众经销商的备件库里，因为一汽大众对备件库有自己的要求，因此经销商的管理较为严格，尤其在储位安排和储位管理上必须遵照标准来执行，这也是一汽大众对备件的品质管理，我认为在现有环境下，经销商大多采用的是较为传统的订单处理和拣货管理，一方面可能是由于汽车备件种类繁杂，且绝大多数备件为金属制品，另一方面可能是经销商不像一汽大众本身，订单量不是那么大，所以传统的订单处理及拣货管理方法对他们而言既简单又实用。但是我想如果将来订单量巨大，信息系统的支撑则变得十分必要，整个流程管理也会因此而变得准确高效。

第三篇：服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略 又到夏末初秋，几乎所有服装卖场的门口，都清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因很简单：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。

近日，劲霸(中国)有限公司请来了中国服饰业著名营销管理专家———祝文欣，为其所有加盟商和直营店店长传授如何消化库存的秘诀。他认为，企业减少库存可以分三个阶段进行，即在订货阶段、上货阶段、销售阶段等三大阶段分别采取不同的措施，尽量从源头上减少库存量。

订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。祝文欣分析，这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

他举了一个例子，一位包头的经销商每年都产生库存。后来，他问老板：“你们去年什么货最好卖？”老板回答：“西装和夹克。”当他再问两者的销售百分比时，老板回答不出来。而事实上，这些数据在销售记录上都有。祝文欣帮他分析了一下，发现西装占总销售比40%，夹克占32%，加起来是72%。可是当初该老板订货的时候，西装却订了42%，夹克订了45%，加起来占87%，这就是订货前未仔细分析销售记录所致。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。

派出整合高手订货

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。

祝文欣建议，在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。

模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货。

量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

店员技巧培训

促销手段更新

销售———

店员技巧培训

促销手段更新

开晨会了解库存

很多人往往以货品的搭配如何来衡量陈列水平的高低，事实上，他们忽略了库存的重要性。如果把好卖的但是已经断货断码的款式陈列在视觉的A点上，只是浪费店铺的空间，增加了库存。比较好的方式是数字化陈列，通过报表分析、货品分析等一系列数据来科学分析货品应该如何陈列。在陈列了货品之后，导购员开始对顾客推销产品，这个时候也是处理库存的好机会。

顾客在挑选产品的时候，经常都会出现同时挑中两个款式的情况，这个时候，导购员不应该鼓励顾客两款都买，因为很多顾客两款难以取舍，最后可能都不买。高明的作法是向顾客推销是库存的那个款式，当顾客到柜台结账的时候，再告诉顾客，其实另外一款很畅销，已经快卖完，这时顾客就会有紧迫感，也就更有可能另一款也买下了。

这样的货品陈列和推销方式，都要求导购非常了解每天的库存状况，所以店长需要在早上开晨会的时间里，进行库存产品的分析。晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利益之间的关系，例如在一次晨会上，店长可以这样说：“我昨天盘点了我们的库存报表，其中有一款短袖T-恤卖得很好，每天平均能卖出10件，现在仓库只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一个不好的消息要告诉大家，昨天我不仅查了库存报表、销售报表也看了天气预报表，天气预报说，在晋江这个城市，7天之后，受冷空气影响，温度将急剧下降。如果天气预报准确，6天之后，这款短袖T-恤的销售将会受到严重影响。也就是说，按正常销售，这款短袖T-恤将可能产生60件库存，所以，我们现在的目标就是在6天之内将这120件T-恤销售出去，希望大家立刻行动。”

晨会之后，店长马上就安排把这款T-恤放在最显眼的地方，并且要求6个店员每天彼此分享两个销售这件衣服的心得。

通过在晨会上的信息沟通，店员就知道要着重向顾客推销哪个产品了。除了每天早上15分钟的晨会，每天下班前5分钟还应该有一个小总结会，还有些做得更到位的店铺，已经在中午大家都比较疲惫的时候开个小会，调动员工的情绪。

促销要满足四条件

祝文欣认为，做促销必须满足四个条件：给出一个促销的理由；有舍才有得；促销要造势；促销必须要有时间限制。

他举了劲霸一位湖北代理商曾经做过的经典案例作为分析。劲霸以前在湖北有个代理商，他从别人手中接手一家店，同时也接手了一大批库存。而他却策划了一个促销方案，20天里销出了几百件库存风衣。

首先，他弄了一个站牌，挂在店面口∶“千年同贺中国走向法国卢浮宫的第一男装品牌，潇洒风衣免费穿回家”。牌子上写着三条促销方法：一凡是本店的老客户，购买过任何一件480元以上货品的客人，凭购买小票，这件风衣免费穿走；二凡进本店，穿的是劲霸的衣服，且价值480元以上，这件风衣免费穿走；三是凡购买现场480元以上货品的，这件风衣也免费穿走。

祝文欣分析，这其实是个非常传统的促销，说白了就是买一送一，但是经过他的包装之后，远远比挂上牌子写“劲霸风衣买一送一”的感觉好得多了，让人感觉劲霸真的很牛。结果，冲着前两条来的人，不会超过15%，而且这部分85%的人都是现场买的。

库存普遍存在已成“资金链杀手”

据调查，目前，服装企业都会有库存，只是量多量少的问题。业内人士认为，库存不仅影响的是经销商的资金链，同时也增加了许多费用，无形中提高了成本。经销商不能到换季时才考虑处理库存，而应从订货时就未雨绸缪。

缺乏系统了解难控库存

目前多数服装企业的经销商或者是专卖店在消化库存时，通常只能采取商品打折或送礼品的形式。这种单一的处理方式，效果并不见佳，最后往往是赔了利润又损了形象。

走时尚休闲路线的晋江劲都人服饰有限公司今年来开设了自己的专卖店，其产品多是韩式服装风格。“现在韩国潮流风行，我们的产品也就紧跟最新的流行趋势，针对的消费群体是追逐时尚的年轻人，消费者买的就是时尚，过季的衣服就不好销售了。”

劲都人的库存主要通过销往欧美等国的小城市解决，因为欧美国家许多人对服装更注重舒适性和实用性，对款式等要求不高，如果还有销不出去的，只好把库存放到批发市场销售。

九牧王则主要通过开设特卖店来解决库存问题，特卖店主要开设在较偏远的工业区，产品价格有折扣，针对的是注重产品品质，对款式要求不是很高的消费群体。

而对于库存产生的原因，富贵鸟男装福建分公司林经理认为，主要是由于经销商对控制库存缺乏系统的了解。“订货的时候缺乏数据分析，盲目订货；销售的时候没有细分重点，盲目销售；促销的时候缺乏创新，盲目促销。”林经理分析了这三个“盲目”是目前店铺产生库存的三大原因。

业内人士分析，有些厂商只是一味鼓励经销商多订货，而不是帮助经销商科学合理地订货、销售和促销。正是有些经销商和厂商的盲目和短视行为，制约了经销商的发展也影响了厂商的长远利益。

库存成资金链致命杀手

如果库存处理不迅速，会逐渐变成市场的淘汰产品，只能一直待在仓库中慢慢“发霉”。所以库存虽不是“废品”，但是它的存在，会对厂商及经销商产生诸多不良影响。

劲霸直营事业部人力资源经理钟伟华表示，此次劲霸男装选择在其订货会前夕请祝文欣老师解读库存管理，正是想通过对经销商、店长的培训，帮助他们有效控制库存。

钟伟华分析，库存影响最大的是经销商的资金链。如今，鞋服企业对经销商账期的设置越来越严谨，经销商的资金运转状况日渐趋紧。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货，这也使得经销商的资本金投入日益增加。

“而有些经销商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使经销商失去对品牌的信心。”钟伟华指出资金的“回转率”决定着经销商店铺经营的成败关键。

同时，业内人士分析，旧货占用店铺陈列空间，无形中浪费了店铺，而库存带来的仓储空间费用、搬运费用、管理费用等费用的增加，也会占据了产品的利润，另外过多的利用打折促销的方式来处理库存对品牌会产生不利的影响。别到换季才处理库存

“真正的高手，看到库存，思考的绝不仅仅是库存！”针对晋江多数服装企业普遍存在的库存难消的现象，祝文欣就抛出了这么一句话。他的意思是，真正的零售高手，看到库存时，不单单只是想要怎样把手头上的这些库存消耗掉，而是会反思:我从进货到卖货，中间到底是哪个环节没有处理好，才会导致这些库存的产生呢?

祝文欣分析，商家往往到了换季的时候，才会考虑如何促销库存。而事实上，库存的隐患，很可能是从你开店的时候就埋下的。从订货到上货，从上货到卖货，到卖货的波段，到买手与卖手的关系，其中任何一个环节处理不好，都会导致库存的产生。而真正的零售高手，思考讨论库存，一定会比一般人提前6个月;高手做促销方案，绝不是到了换季的时候才去做，会比对手提前3个月去做;高手补货也绝对会比其他人提前2个月。

“因此，要真正意义上地解决库存，从订货到促销，每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走在别人前面，系统地思考处理，才能真正意义上的杜绝库存。”祝文欣说道。波段上货 让对手折服

马克·华菲和杰克·琼斯都是时尚休闲男装品牌，经调查发现，在相同地段、相同店铺面积、相同店铺形状的条件下，往往更多的人觉得杰克·琼斯店的服装款式更多，而事实上，马克·华菲的款式其实会更多。

给顾客造成这种错觉原因在于，马克·华菲的产品通常是在墙上正面挂一排，侧面挂一牌，而杰克·琼斯则是墙面上下两排都是正挂，顾客不是专业人士，他们凭的是第一眼感觉，两排正挂充分展示了产品，反而让顾客觉得款式多。所以，即使马克·华菲的店铺有120个款，而杰克·琼斯的店铺只有45款，杰克·琼斯的产品看起来还是琳琅满目，它在视觉表达上已经赢了马克·华菲。并且，对于导购员，让他们一次记下45款产品的特性要比要他们一次记下120款产品的特性容易得多，众多周知，导购员对产品的熟悉程度将影响他们对顾客的推销。

再者，杰克·琼斯因为在第一波上货只上了45款，它后续还有很多新款。当45款卖断了30款的时候，杰克·琼斯还能补上第二波30款新款，而在同样时间段里因为马克·华菲的款式陈列了很多，所以它可能只卖断10款。这个时候，杰克·琼斯的整个门店看起来就有很多新品，导购员会觉得很有动力，顾客也会不断的再来看新品，而马克·华菲只能把款式越卖越少。这时杰克·琼斯又赢了马克·华菲。

神奇的“魔术盒” 促销需知“三大理论”

祝文欣认为，如果订货、上货、销售等环节没有处理好而非得做促销消化库存时，则在促销之前则必须明白三个道理。

首先，做促销到底要不要打折？

祝文欣认为，如果是在五年前，或许有人可以说，坚决不打折。但是到今天，则一定要打折，但是，打折却坚决不允许明码明折，打折的空间可以用来做策划包装。

明码打折是品牌最严重的慢性自杀，打了折，客人多生意大，但是利润没多少，营业额不是我们追求的根本目的，利润才是我们追求的根本目的。而且打折首先最伤害的，是我们的VIP客户，20%的核心客户，会帮你创造80%的利润。

第二，库存是否就等于利润？

祝文欣举了个例子说明这个道理，有一批夹克，货进来后，发现卖不动，于是开始促销。进货价200元，零售价400元，要如何促销？

绝大多数的零售商都没有一个概念，就是货品打折的话，至少要把路费、电费赚回来，不能低于成本价。人的死穴就在200元，也就是订货的价格上。一旦你订到了200元这个价位时，你就输掉了，输在你跟对手计算的方法不一样。

你算的是小账，对手算得是大账，所以你策划的手法，一定没有对手厉害。对手算的不是一件衣服的平衡积分点，而是一家店的平衡积分点。一旦你的营业额已经过了平衡点后，你仓库里所有的库存都是利润了。当你意识到这点，你的心态就可以放宽了，就可以放开手地策划促销了。

所以，在促销之前，一定要把店的盈亏平衡点找到，才能最终确定你的促销幅度。

第三，魔术盒理论。

现在有一个神奇的魔术盒，这个盒子有5个孔，放进去5个硬币就会变出10个硬币，但是这个魔术盒是有时间限制的，只有一个小时的时间。到了半小时的时候，有两个孔卡住了，这时候有两种选择，一种是不管那两个塞住的孔，赶紧放另外三个孔；另一种则是花五分钟的时间，把另两个孔疏通了，再五个五个地放。要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来？

祝文欣分析，那两枚被卡住的，就是库存，那个魔术盒就是店，五枚硬币就是货品。很多人都会选择先赚了钱，再去处理那些库存，却忘掉了两个最大的成本：时间成本和机会成本。还忘了零售商最关键的一个指标：现金周转率；现金周转的速度，就是魔术盒放钱的速度。

很多人从来都不注重这三项指标。温州人为什么厉害，温州人就是对这三项关键的观念和指标，在处理上与别人不一样。

例如有300万元的货滞销，很多人都会选择先放着它，等两个月后再来处理；但是温州人却选择低价抛货，100万元先收回，拿到了这100万元的资金后，实际上却争取了两个月的时间，资金周转率一个月周转一次，100万元收回后，马上再用于周转，100万元变成200万元。200万元变成货，再周转一个月，变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存，顶多以200万元卖出去。

第四篇：库存管理

服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：库存管理

正确控制库存成本

重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

一）正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

二）减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。

通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。

改善库存管理的对策 试论存货理问题

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

当前企业存货管理存在问题及原因

1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

2.内部控制制度不健全。

在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。

3.流动资金占用额高。

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。

4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

5.管理不到位。

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

提高企业存货管理水平的途径分析

1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。

存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。

对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。