第一篇：库存管理名词解释。
1.订购成本：是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获35.订货点：是指企业发出订货单时库存的库存量。65.维修水平：即只是按照所指定的要求去做，只能对所发生的事物做品专营化程度、资料的稳定性、产品的寿命周期等。
得物品或原材料的时候发生的费用。36.安全库存：指为了防止临时用量增加或交货误期等原因而预计的保出反应，不能预见将来的事态发展。97.供应因素：包括供应商的履约历史、交货能力、供应网点、服务能2.在途库存：指从一个地方到另一个地方运输过程中的物品。险储备量。66.预防水平：是指可以预见可能发生的或潜在问题，预先作出反应。力以及与采购方现有关系特性等。
3.安全库存;s是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不37.安全库存：就是用来补偿在供应的前置时间内实际需求量超过期望67.改进水平：是指不仅能预见可能发生或潜在的问题，并提出建议和98.补充物流：即物流系统从供应推动型系统转变为需求拉动型系统，可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。值或实际订货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。采取相应的措施，预防问题不再发生。这可以视为JIT理念在零售供应链中的应用。
4.周转库存：由周期性批量购入所形成的库存。38.服务水平：表达用存货满足用户需求的能力。68.零件箱看板：是一种用空标准器传送生产指令的简单方式，即使用99.有效客户响应（ECR）：是分销商和供应商为消除系统中不必要的5.调节库存：用于需求或供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡、39.多余物品：也称多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料。者将空容器送回给生产者，表明需要更多的零件。成本和费用，给客户带来更大的收益而进行密切合作的一种供应链管理各个生产阶段的产出不均衡而设置的库存。40.循环盘点：是一种库存盘点技术，它进行的频率较高。69.关键率（CR）：在这一规则下，加工的下一项作业是在所有等待加方法。
6.补充订货：是指根据需求从供应商处订货并将物品存入仓库的过程。41.库存记录精度：也叫存货精度,是指库存记录与实际库存之间的吻合工的作业中关键率最低的作业，即优先选择临界比（关键率）最小的工100.VMI：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说
7.相关需求：指与其他需求有内在的相关性的需求，根据这种相关性程度。件。关键率=交货日期的时间/剩余加工所需的时间。都是以最低成本增强产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供企业可以精确的计算出它的需求量和需求时间，它是一种精确型需求。42.逆向物流：利用库存物品的可追溯性（如通过条码）可以处理和计70.限额发料：指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连
8.条形码：由一组顺序排列的条、空及对应的字符组成的标记。算退货，这就是逆向物流。程中所发生的消耗反馈数据组织供料。续改进的环境。
9.时间序列：是按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的43.故障发生率：是指单位时间内发生故障的比率。71.排序规则：决定工作优先顺序的过程叫排序，即根据不同的规则来101.联合管理库存：是一种在VMI的 基础上发展起来的上游企业和数据构成的排序。44.回收物流：废弃物一部分在循环利用过程中，基本或完全丧失了使确定订单在机器设备上的加工优先权。下游企业权利职责平衡和风险共担的库存管理模式。
10跟踪信号：是指预测滚动和与平均 误差的比值，跟踪信号可用预用价值，形成无法在再利用的最终废弃物，即废物。废弃物经过处理后，72.作业计划：仅仅是一个到达某些生产目标的时间表，制订生产作业102.最优化法：这类模型运用复杂的数学手段如整理和线性设计，从测误差之和除以其平均误差计算得出。返回自然界，此过程形成废弃物流。计划就是要编制这样一张时间表。大量的备选的方案中选择一个最合适的解决方案。
11.定性预测方法：也称主观预测方法，它简单明了，不需要数学公式，45.富余物料：是由于某种原因产生积压的良好物料。73.成批量到达：属于静态模式，并不是指顾客同时下订单，它是指将103.水平网络；是指那些在仓库结构方面处于同一层面的所有仓库。它的来源是根据不同的主观意见。46.陈旧的物料：是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步一段时间的订单收集后，同时制定生产作业计划。104.订货数量：指产品通过网络转移的订货量，其单位可以是托盘数
12.定量预测方法：又称统计与预测法，其特点是利用统计资料和数学而不再存需求的物料。74.动态模式：是指订单到达立刻安排生产作业计划。或拖车数。
模型来进行预测。47.物料需求计划：是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件75.机器限制系统：如果工人大于机器，称为机器限制系统。105.预测需求：是指未来期间预计的客户需求。13.长、中、短期预测时间：大于2年、3月-2年、小于3月的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中76.劳动限制系统：如果工人小于机器，称为劳动限制系统（即一个个106.均分发：也称为公平份额分配法，它是一种简化的存货管理计划
14.需求预测的时间：是指预测的时间跨度规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种人操作几台机器）。方法，用以向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货。
15.商业周期：从复苏到高涨到衰竭到萧条，周而复始。处在不同的阶产品所需各种物料的时间和数量。77.流程式：是指所有作业从一台机器到下一台机器进行加工时，具有 107.供应链绩效评价：主要是反应供应链整体运营状况以及上下节点段，需求不同。48.主生产计划（MPS）：是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相相同的加工路线。企业节点之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营状况。
15.产品生命周期：导入、成长、成熟、衰退期。当于产品出产进度计划，是MRP进行的驱动力量。MPS确定了最终产78.随机式：是指从一台机器到下一台机器加工路线是随机的。108.标杆：是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或16.市场调研法：通过各种不同的方法（如问卷调查、面谈、电话访问品的出产日期和出产数量。产品的需求量可以通过用户订单、需求预测79.优先规则：是指决定作业加工顺序的规则。其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不等）收集数据，检查市场假设是否正确。得到。80.排序：就是将加工订单分发到车间并为每台机器制定作业计划文断学习过程，学习对象可以是行业中的强手、也可以是本行业中的先进
17.德尔非法（专家调查法）：是20世纪40年代末期由美国兰德公司49.企业资源计划(ERP)：1990年美国。其核心管理思想就是实现对整件。单位，还可以是其他行业中的领袖企业，通过学习提高自身产品质量和首先提出的，很快在 世界上盛行的一种调查预测方法。个供应链的有效管理，主要体现在以下3个方面：对整个供应链资源进81.工件等待：是指工件的某道工序完成后，下道工序的机器正在加工经营管理水平，增强企业竞争力。
18.季节性指数法：是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（时行管理的思想；精益生产和敏捷制造的思想；事先计划与事中控制的思其他工作，这时要等待一段时间才能开始加工。109.团队：是指执行共同的目标、绩效标准以及实现方法的技能相互段、月、周）周期性变化的趋势，即每一段的实际值占整个周期总量的想。82.机器空闲：机器已完成对某个工件的加工，下一个加工工件还未到，补充的人群，他们接受彼此的责任。
比值。50.产品结构文件：也叫物料清单，是指生产某最终产品所需的零部件、称为机器空闲。110.企业经营绩效：是指对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、19。线性回归：是指变量呈严格直线关系的一种特殊回归形式。辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况，而且也要表明产83.先到先服务：简称FCFS，在服务业中也称为先进先出（服务），它资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。
20.订货提前期：是从发货至到货的时间间隔，其中包括准备时间、供品在制造过程中经历的各个加工阶段。优先选择最早进入可排工序集合的工作，即加工的下一项工作是所有等111.物资吞吐量：也成为周转量，是指计划期间仓库进出库物资数量方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所51.计划订货到达量P(t)：指为了满足净需求，零部件在时间t内计划待加工的订单中加工时间最短的作业。的总和。、112.企业绩效评价：是指采用特定的指标体系，对照统一的评花费的时间。应到的订货数量。84.最早交货日期：简称EDD，在这一规则下，优先选择工期最紧的价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的 经营成21.固定订货量系统：就是订货点和订货量都是固定的库存控制系统。52.计划发出订货量R（t）：指应当发出订单以使母项在需要的时候得工作，即加工的下一项作业是所有等待加工的订单中交货时间最早的作果和发展能力作出客观公正和准确的综合评价和解释。
22.双堆法；采用该方法的企业在每次进货时，都将物资分成两份储备，到零部件供应的数量，该数量应与P(t)相同，但要按订货提前期（前置业。113.库存量：是指计划期的平均库存量，它反应了库存的平均储存水一部分作为订货点的库存储备，单独存放。其余的作为经常性储备，供时间）前移。85.生产物料控制：是通过系统计划来控制物料的活动，包括对从需求平。
日常发料之用。53.最小成本法：是一个动态订购批量的方法，这种方法将每个实验批识别识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。114.综合发放率：是指每月实际发放的物资数量（件数、重量、金额）23.单箱库存系统：单箱系统对库存进行周期性的补充，以固定的时间量的成本和储存成本相加，再除以该订购批量的单位总量，选择单位成86.库存成本：指随库存投资而变化的那些成本，其中包括资金占用成与本月要求发放数量的比例。
间隔将库存补充到预定的最高水平。本最小的那个批量作为订购批量。本、各种仓储成本（仓储费用、仓储管理人员费用等）、构成产品的自然115.综合发放率：一般是指每月发放的物资数量（件数、重量、金额）
24.三箱库存系统：有时安全库存会被单独放在第三个箱子里，这时就54.MRPⅡ：在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、或非自然耗损（丢失、被盗、侵蚀等）、保险费用等。与本月要求发放物资数量的比例。
成为三箱系统。采购等各个子系统集成一个一体化的系统，并称之为制造资源计划，英87.送料：是由仓库按用料单位的计划送料上门的一种物料发放方式。116.平均保管周期：是指一批物资平均在库保管时间的长短。它反映
25.固定间隔期系统：也称为定期库存系统，其运行过程可叙如下：每文MRP，为区别于物料需求计划而记为MRPⅡ。88.领料：是由用料单位到仓储自行提货的一种物料发放方式。了保管工作量和工作强度的大小。保管时间越长，保管要求的条件越严隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大55.库存管理：是指对生产过程中涉及的材料库、标准库、电机库、毛89.定额拨料：就是根据消耗定额和生产作业计划资料、实际消耗资料格，维修、护养的工作量流越大。
库存量与库存余额的差。坯库、半成品库等的管理。核定材料拨给量，由生产用料单位办理相应的领料手续，将所需物料直117.及时发放率：是衡量库存准确率的指标之一，指要求从仓库出库
26.收发卡片法：就是用特制的收发卡片控制订货是时间的方法。56.基础数据管理：是指MRPⅡ系统中所涉及的有关产品结构，零件接拨到车间使用。交给对方的物资数量，与能够及时予以发放物资数量的比例。
27.正态分布：当需求量是连续的时候，常用正态分布来描述需求函数。明确、材料消耗、工艺路线、工时定额等生产技术数据管理。90.供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，118.仓库利用率：是反映仓库在面积、容积等方面的有效利用程度的28.柏松分布：是一种统计学上的分布，尤其用来描述需求率很低的物57.预计到达量：零部件在单位时间段t内的预计到达量，是指在计划从采购原材料开始，集成中间产品及最终产品，最后有销售网络把产品指标。
品，在需求不连续且均值较低的时候，可用柏松分布来描述需求函数。之前预先设计的或已经订货（指下达加工订单和采购订单）但还没到货送到消费者手中，并将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一119.供给率：是反映库存物品对用户需求满足的程度，即用户服务水这种分布由其均值完全确定，而标准差是其均值的平方根。的在途量，预计在计划期内可以投入使用。个整体的功能网络结构模式。平，是供给量（数量、重量、金额）与需求量（数量、重量、金额）的29.负指数分布：可以用来描述某些批发和零售场合的需求函数。这种58.看板：是一种在生产上实现JIT的方法。在日文中，看板翻译为卡91集成供应链：供应链的集成，其实就是将上下游的企业有机地连比值。
分布由其均值所完全决定，而其标准差和均值相等。片、公告或标记。看板种类很多，常见的有：卡片；零部件；指示灯或在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上下游之间建立有形或无形120.仓库内有效容积利用率：是指实际使用容积与仓库内有效容积的30.经济订货批量：简称EOQ,也叫经济定购批量，就是在订货系统中小圆球看板，即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。的联系，对市场需求做出快速反映。比例。
使总成本最低的订货间隔期，经济订货间隔期决定某项或数项物品，在59.JIT：指只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品。92.QR：即快速响应，对零售供应链来说，就是制造也中的准时制。121.出库率：是实际出库量（数量、重量、金额）与计划出库量的比何时发货，即物品的订货都是按固定的时间间隔进行的。60.浪费：根据JIT生产方式的观念，被定义为生产和服务过程中不对它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小率。
31.价格折扣点：为了进行促销，物品的供应厂家往往在订货批量大于产品增添价值的任何活动、行为或事物。化。122.仓库成本：是指在一定时期内（年、季、月）内仓库储存保管每某一最小值时提供优惠的价格，这个最小值就是价格折扣点。61.等候时间：指生产资源在生产过程中滞留等待的时间，它被视为浪93.牛鞭效应：随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为吨物资的费用支出，它是反映仓库生产经营活动的综合指标。
32.经济间隔期：就是在订货系统中使总库存成本最低的订购间隔期，费的主要来源之一，早已被人们所公认。“牛鞭效应”或称之为“弗雷斯特效应”。123.收发差错率：它也是衡量库存准确率的指标之一，是指物资种类、经济订货决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按62.运送；通常指生产过程中物料和产品的搬运。94.配送需求计划（DRP）：是指在流通领域中配送物质资源的技术，质量、数量、重量、金额、时刻、时期、发货目的地等在出入库时发生固定的时间周期进行的。63.库存：JIT生产认为，库存是一种浪费，是隐藏在生产经营过程中它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位。差错的数量占总出入库总量的比例。
33.报偿递减原理：就是当安全库存量增加到一定程度时，增加一单位各类弊端与缺陷的温床，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生DRP在逻辑上是制造需求计划的扩展，尽管这两种技术之间存在者根本124.假团队：是指那些看起来像一个团队在发挥作用，但实际上与团的安全库存所提供的对缺货的预防作用将很不明显。产操作不良的表现。性的差异。队目标相比，它只取得了很低的绩效。
34.最优水平：指在某一安全水平下，缺货费用与储存费用之和达到最64.自主性：直接从事生产经营活动的人员应具有一定的自主权，自行95.供应链中库存：是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。小值，这个最小值就是最优水平。对生产作业进行控制，并处理生产过程中出现的问题。96.经营因素：包括供应商的经营管理能力、生产能力、技术能力、产
第二篇：库存管理(二)名词解释
库存：库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源 的库存管理可以为企业大幅度降低总成本为顾客提供更多的时间或服务价值 从而为企
固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程为：每隔固定的时间就检查
库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。每相邻两次库存的作用：1库存使企业能够实现规模经济2库存能够平衡供给与需求3库存能业增强竞争优势做出相当的贡献。
够预防不确定性的-随机的需求变动以及定货周期的不确定性4库存在供应链中起缓冲器的作用5库存能够消除双方在地理位置上的差异 所谓预测，就是人们对某一不确定的或求知事件做出的预计与推测。从本质上看，定会时间的时间间隔是固定的。
预测是以变化为前提的
固定间隔期系统的应用范围：1需要定期盘点和定期采购或生产的物资2具有相同供应来源的物资3供货渠道少或供货来自物流企业的物资。
定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发库存的弊端；1占用大量资金2发生库存成本3带来其他一些管理上的问题 预测的特点：1全局性 2关联性 3最优性 4综合性5实践性
库存管理的目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理需求预测的作用：1需求预测是库存管理的基础2需求预测是库存决策的依据 定量订货模型与定期定货模型的比较：1的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。在库存成本和服务水平之间寻找平衡 预测的分类：一按主观因素所起的作用分类：定量方法和定性方法 定性预测方生缺货情况；定量订货模型没有盘点期2因为定量定货模型的平均库存量较低，所以该法包括德尔菲法，一般预测，市场调研，小组共识，历史类比等二按预测时间的长短分模型适合用于贵重物资的库存控制。3对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将
更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快的做出反应4由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需要花费的时间更长。库存分类： 按库存物品在生产过程中所处的状态分类：1原材料库存2在制品库类：长期预测，中期预测和短期预测
存3维修库存4产成品库存按库存作用分类：1周转库存2安全库存3调节库存4在途库需求预测的内容：1数量2时间3频率4范围5可预测性.存 影响需求预测的因素：1商业周期2产品生命周期
库存成本的构成：1购入成本 2订购成本或定货费用 3储存成本 4缺货成本 定性预测方法：1一般预测2市场调查（优点：1预测来源于顾客期望 较正态分布用业描述大多数生产制造企业的需求函数；泊松分布用业描述零售缺货成本：是由于外部或内部中断供应所产生的成本。当企业的用户得不到他们的好地反映了市场需求情况 2可以了解顾客对产品优缺点的看法也可以了解一些顾客不购范围内的需求函数。负指数分布则用于描述批发与零售范围内的一些需求函数
全部订货时，叫做外部缺货，而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货买这种产品的原因 有利于改进与完善产品 开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺时，叫做内部缺货，外部缺货可导致延期付货成本，当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。
一次性订货模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的点：1很难获得顾客的通力合作2顾客期望不等于实际购买而其期望容易发生变化3物品的库存控制问题它适用于下列两类物品的库存控制：一类是偶尔发生需求的某种物由于对顾客知之不多调查时需要消耗较多的人力和时间。）3小组共识（优点;1简单易品，另一类是经常发生不定量需求的某种市场寿命非常短促的物品。
库存系统的组成： 1需求 是指从库存中提取物品以满足用户的需求。
2补充行 2不需要准备和统计历史资料 3汇集了个主观的经验与判断 4如果 足够的历史资料 ABC分类的依据：通常是根据年使用费的多少来分类，对于费用支出高的物定货：是指根据需求从供应商处定货并将物品存入仓库。3约束 ：是指管理因素或实际此法是一种有效途径。缺点：1由于是各主管的主观意见 故预测结果缺少严格的科学料，可以给予最大的注意。一般是以库存价值为基础进行分类的。其他指标有：1缺货后环境施加给库存系统的限制。性2与会人员间容易相互影响3占用了各主管的宝贵时间 4因预测结论是集团讨论的结果2供应的不确定性3过时或变质的风险）4历史类比5德尔菲法 ABC单周期库存与多周期库存 2 独立需求库存果故无人对其正确与否负责5预测结果可能较难用于实际目的。库存管理与控制问题分类：1分类步骤：1将物品按年耗用金额从大到小进行排序2计算各种物品占用与相关需求库存
3（确定型库存与随机型库存 预测的一般步骤：1确定预测的目的和用途 2选择预测的对象 分析决定 影响资金额的百分比进行累计3按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三类物品。
也称经济订购批量，就是按照库存总费用最小的原则单周期库存一般只存储一次，这些库存消耗完了之后不再重新补充，因而也被称需求的因素及重要性 3决定预测的时间跨度 短期 中期还是长期
4选择预测的模型 5经济订货批量：EOQ为一次性订货量问题。多周期库存需要多次存储，即前一批货物用完之前，下一收集预测所需资料 6考虑和设定无法预测的内外因素 7验证预测模型 8判断并做出结确定发出的订货批量。D年需求量
Q定货批量 C每次定货成本
P单价 H年存储率批货物就需入库，在一定时间内周而复始地存储同样的物品 论 然后做出需求预测 9将预测结果进行实际应用 10根据实际发生的需求对预测进行监注意 年定货次数等于D/Q 平均库存量Q/2手机公式
独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对控。
这种库存需求的独立性
经济订货间隔期：就是定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济市场调查法的优点：1预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况；2订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按照固定的时间相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利周期进行的。
计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求 于改进与完善产品，开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺点：1很难获得顾客
安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订确定型库存与随机库存的对比与判断按库存的参数确定可以分为确的能力合作2顾客期望不等于实际购买，而且期望容易发生变化3由于对顾客知之不多，货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。
定型库存与随机型库存。对于确定型库存而言，库存模型的参数是确定的。所谓确定是调查时需耗费较多的人力和时间 指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间是固定的，并与订货批量无关。
在下列情况下要保持较高的安全库存量已尽力避免缺预测应注意的问题：1判断预测中的作用
2预测精度与成本 3预测时间范货？
第一缺货成本高或服务水平要求较高 第二储存成本较低 当这两个条件得不到满足时，确定型就不再适用。另一类模型是随机型库存，所谓随机围和更新频率
4稳定性与响应性 型是指物品的需求量和补充的前置时间至少有一个随机变量。如果可以根据统计资料得出在任一给定时期需求量的概率分布，称之为概率型库存模型。预测按时间长短分类：1长期预测 2中期预测 3短期预测
使用德尔菲法时必须坚持三条原则：第一条是匿名性，第二条是反第三需求量的波动较大
第四前置时间的波动较大 库存控制系统要素：1仓库所在的地理位置2订货批次和订货数量3运输4信馈性，第三条是收敛性
息5管理 定量预测方法；一时间序列分析法：1简单平均法 2加权平均法3简单移动平均已知前置时间与可变需求量情况下的决策方法：期望值法边
际分析法 库存管理的过程：1确定需求：2存货识别与编码；3订货批量与订购时间的确法4加权移动平均法5指数平滑法
定4服务水平与安全库存的确定5采购提前期管理等过程 误差指预测值与实际结果的偏差
新设备备件库存特点：1新设备采购并使用，其部件和整件的损耗是未知的服务水平是：指客户提出订单要求时 企业能够满足客户需求的可能性。误差精度测量：1平均误差2平均绝对误差3相对误差平均值4相对误差绝对2新设备的起初的供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的3要确定新设备的备
件库存数量，必须掌握设备的故障发生率。库存控制基本决策包括：1确定相邻两次定货的间隔时间2确定每次定货值平均值5均方差6标准差 的定货批量 3确定每次定货的提前期
4确定库存满足需求的服务率。固定订货量系统的运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定 初期故障期，备件和元件的使用数量很高偶发故障期备件和零件的数量到
了“盆底”磨损故障期故障率急剧升高，对备件需求量也比较大 影响库存控制决策的因素：1需求特性因素
2定货提前期 3服务水平批量的订货。又称为连续系统。库存管理与控制的意义：1首先在于它把这些“合适”提供给客户的过程固定订货量系统就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。
中能够起到重要作用尤其是合适的地点 合适的时间 合适的价格及合适信息。2其次库存固定订货量系统的应用范围：1所储物资具备进行连续检查的条件2价逆向物流：利用物品的可追踪性（如通过条码）可以处理和计算退货。为了资源
回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料，在制品，产品和相关信息从消费点到原始铲除点的饿流动和储存，进行规划，执行与管制的过程。管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。3再次值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资3易于采购的物资 在经济全球化的大趋势下越来越多的企业开始面向全球经营 进行全球生产运作。4良好固定订货量系统的采用方法1手法卡片法2双堆法
回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP计算程序：1.总需求量Gt 2.预计到达量St 3.净需求量Nt 4.计划订货到达量看板最基本的功能之一
2.通过看板管理可以控制产出量 从而达到控制在制品库存的目的 3.由于看板还起着传递信息的作用 当某道工序出现故障时暴露了存在的问题 促其尽逆向物流的处理有两个方面的含义，一是将其中有再利用价值的部Pt5.计划发出订货量Rt 6.预计现有存储量Ht 分加以分拣，加工分解，使其成为有用的物资，重新进入生产和消费领域二是对已丧失MRP中EOQ的计算：1按需确定批量法2经济订购批量法3最小总成本法快得到解决。
JIT库存管理的效果：1.每次批量通常都很小
2.对于生产系统来说需要周密再利用价值的废弃物，从环境保护目的出了将其焚烧或送到指定地点堆放掩埋，对含有4最小单位成本法5选择最佳的订购批量 放射性的物质或有毒物质的工业废弃物，还要采取特殊的处理方法。影响MRP计划过程的因素：1.计划提前期
2.批量大小规则
3.安全库的计划和频繁的调整机器
3.系统必须允许平衡因为任何短缺都会影响整个系统
4JIT的运用会给企业带来许多收益 他不仅局限于对库存管理效率的提高 节省库存资金的占企业实施逆向物流战略的动力：环境法要求企业必须回收他们的产品存
并以进一步处理负责2使用处理过的回收产品比支付高昂的处理费用要划算。3消费者对MRP2：也制造资源计划在20世纪80年代人们把生产 财务 销售 工程技术 采购等各个用 仓库空间的占用
以及与相关的保管人员的减少等等 还包括由于流动资金的占用而环境认识进一步提高，公众认识到过多废弃物耗费社会成本。子系统集成为一个一体化的体统。
减少的借款利息支出 或企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报 降低其机会成本最逆向物流要处理的五个基本问题？
1什么事回收产品 零件或者原材料的代替品 2谁来完成不通的回收活动
3是否可以将逆向物流的典型活动与传统的生产和配送系统整合 4经济与环境的成本收益是什么 回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP与MRP2的区别：MPR2并不是一种与MRP完全不贩新技术，而是关键的收益是实现了JIT所追求的目标 即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。MRP2在内容和能力上有了很大的活动和消耗 最总结果是生产成本大幅度下降提高劳动生产率 提高产品质量 更好更快扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括销售，生产，库存，生产作业计划与控制地满足顾客的需求。等，能对所有的生产资料，库存，人力资源，设备，财务。销售等进行综合计划和管理。MRP
优点与局限性：优点；1最大限度的降低在制品库存2，及时反映出物
具有重新安排MRP2的系统的功能：1.基础数据管理
2.库存管理
3.经验计划管理 4.主料需求情况3根据主生产力计划估算能力需求4合理安排生产加工时间5，生产计划
5.物料计划6.车间作业计划与控制
7.物料采购供应
8.成本核算与财务管理 生产重新计划的能力6，能利用计算机处理大量的实时性的物料需求信息
逆向物流的意义？
1.可以提高资源的利用效率 可以减少能源的消耗 可以降低环境污染.2.废弃物流如果处理不当 会造成公害
3.废弃物如不能在利用 必须进行妥善的环保处理 4.对逆向物流必须予以足够的重视 MRP2的特点：1.管理的系统性
2.数据共享
3.动态应变性
4.模拟遇见性
5.MRP系统也有其局限性：在实际生产操作过程中，前置时间是随车间的物流与资金流的统一
负荷量大小,作业的优先顺序等因素而变化的,与假定的情况不一定相符合,这就造成MRP企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大的变化 主系统的计划与实际产生差异2在MRP系统中,还要求各加工环节按作业计划的要求完成要体现在以下：1.创新过程的变化 2.取得竞争优势的变化
3..需求的迅速变动与作业,不鼓励操作者提前完工.这样,就不能发挥作者的积极性去缩短前置时间.生产过程的调整
4.竞争空间的扩大
JIT的优点：1，减少了原材料在制品成品的库存与积压，节省了生产空间2，减多余物品包括废料，富裕物料和陈旧物料。
库存记录精度：是指库存记录与实际库存的吻合程度 ERP也称企业资源计划的核心思想：就是实现对整个供应链的有效少了生产加工时间3，提高了产品质量，减少废品与返工4，提高劳动生产率及设备利用管理1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产和敏捷制造的思想3.体现率5，增强作业人员的集体感，提高他们的积极性6，有利于生产运做管理功能的整体优
化7，生产具有弹性8，减少了间接劳动 确保库存精度的方法？1.是要求库存记录必须准确
2.经常对库存进行盘点 以保证库存事先计划与事中控制的思想
MRP 关注物 MRP2 关注财ERP关注人 记录与实际库存相吻合。ERP的局限性：1.无法满足企业个性化管理的需求2.ERP虽然是面向供应链管生产作业计是一个达到某些生产目标的时间表，制定生产作业计划就是要编制这样造成库存记录不精确的原因：1.配送迟缓 销售下降 2.耽搁生产订单的发理，但其重心仍在企业内部，在现在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为决定企业兴一长时间表
布引起生产和交货延误 3.形成过量库存 运作资本增加.4.加速补货所需的资源增加 循环检查的步骤： 衰的关键3随着互联网时代的到来，电子商务的兴起，数字经济已经影响到社会经济生
作业计划内容：1，确定订单的加工顺序，即对订单进行排序
2，确定机器加工活中的方方面面。4 ERP与EC的集成程度低。5作为管理软件，ERP系统还不能包括工每个工件的开始时间和完成时间3，情况变化是，对计划进行调整或修改
1.准备 列出待检查产品清单 找出存放位置 2.检查选定的产品 记录每个位置总数
3.整厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合 理各处数量 如为便于仓库作业 一些快速移动的产品放在几个位置 4.如果有较大出入应ERP从新检查
作业计划目标：1，根据顾客要求，按时完成作业加工2，在制品库存最小化3，体统的主要功能：采购管理 财务管理 预测 先进计划于排产 仓库管反应时间最短化，完成时间最小化4，系统时间最小化5全部时间最小化6，设备和劳动
力利用最大化7，闲置时间最小化8，作业延迟最小化 理 需求与分销管理以及运输管理等
ERP发展ERM企业关系管理
为确保检查正确在循环检查中应做的记录：1.产品数量 2.产品JIT所遵循的原则是只需要的时间 按照所需要的数量 以完美的质量为顾客作业计划影响因素：1，作业到达模式2，设备的数量和种类3，工人和机器的比例4作描述
3.存放位置 4.计量单位 5.实际盘点所占空间 日期 时间 盘点人姓名 生产提供所需要的产品。
业的流动模式5分配作业的优先规则
生产控制部门的责任：安排负荷2排序3控制（控制的基础是信息）有效的循环检查方案有以下两个优点：1.能有效的发现失误
2.能JIT的理念 是重视人才 重视管理
维持库存记录的高精确度.1.先到先服务（FCFS）2.最短加工时间（SPT）3.最早交货日期（DEE）JIT的目标：1只要需要时才存在库存2改进质量,实现零库存3通过减少准备时间,作业排序规则及准则：
4.关键率（CR）准则：1.平均流程时间
2.系统中的平均任务数
3.平均延迟时间 4.调整成本 物料需求计划MRP“是计算生产最终产品所用到的原材料，零件和组件的系统。等候时间业缩短交货时间4消除浪费5以最小的成本完成任务
MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。JIT构成要素：消除浪费，全面管理，人员素质 浪费的7种形式：1.过量生产造成的浪费，2.等候时间造成的浪费，3.运送造成的浪公式：关键率=交货日期时间/剩余加工所需时间
大于1意味着作业进度计划提前 小于MRP系统基本的目标：1采购恰当品种和数量的零部件，在恰当时间订货，费，4.工艺流程不完善造成的浪费，5.库存积累造成的浪费，6.质量缺陷造成的浪费7.缺1意味着作业进度计划晚于计划
等于1与计划同步
维持可能最低的库存水平2保证计划生产和向用户提供所需的各种材料，零件和产品3乏整体性造成的浪费。计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑4规划制造活动，交货日期和采购活动。
生产物料控制：通过系统计划来控制物料的流动，包括从需求识别到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。包括内容：1.确定需求；2.对生产过程中物料的控制3.；物浪费：生产和服务过程中不对产品增加价值的任何活动 行为或事物。
全面质量重视的6个方面：企业高层管理，操作一体化，防止质量缺陷，产品质料的采购,4.存储和分发
生产物料控制需要的基础数据：1.物料需求
2.设备需求
3.劳动了需求
4.物资供应 5.MRP系统的输入：1主生产计划（是一个综合性计划是MRP的主要输入 相量检验，质量自我保障以及持续改进
当于产品出产进度计划是MRP运作的驱动力量）2产品结构文件（也称物料清单BOM 是生产某最终产品所需的零部件 辅助材料或材料的目录）3库存文件 人员素质6方面内容：1.规章制度，2.灵活性，3.自主性，4.人力开发，5.工作环境，成本因素包括（正式员工成本
加班成本 聘用和解聘费用 库存成本 订单积压成本和库6.创造性）
存缺货成本.）
材料消耗的构成包括三个部分：1.构成产品或零件净重的材料消耗
2.工艺性消耗
3.非工艺性消耗 MRP系统的输出：1零部件投入出产计划2原材料需求计划3互转计划4库JIT是库存管理的发展趋势：消除浪费，用最小的库存满足运作的需要
存状态计划5零部件完工计划6工艺装备需求计划7计划将要发出的订货8已发出订货看板的种类：1.卡片 2.零件箱看板
3.指示灯或小圆球看板 的调整9对生产及库存成本进行预算的报告，10交货期模拟报告11优先权计划 看板管理的作用和功能：1.看板起着直接传递生产机运送指令的作用也是制定物资消耗定额的基本方法：1.技术技术法 2.统计分析法
3.经验估计法
物资消耗定额不仅是决定物资需要量的依据，而且是计算产品成本的依据。利于建立供应商一体化2，供应商一体化要求双方进行规模较大的公司文化调整3，出于那个市场销售 都将有本地化的差异 2.全球范围整合一个物流系统要求更宽范围内的合历史经验，很多公司或大部分公司对此心存疑虑4，来自主要供应商压力并不因为建立了作
3.在新经济中 伴随着全球容量的新式加工方式和服务行业的发展 给现有的公司带比较密切的关系而消减5，一体化过程中有很多操作的困难6，尽管消费品零售中，需求来了威胁
4.民族主义的发展和地方保护主义也可能给全球性公司带来威胁 5.从全球看
大多数子公司的加工部门生产能力可能是过剩的.材料消耗的构成：构成产品或零件净重的消耗，工艺性消耗，非工艺性消耗 物资需要量的确定直接计算法，间接计算法
限额发料或称限额供料：是指按材料消耗工艺定额 生产计划资料以及企业预测和库存水平共享越来越普遍，但至今几乎没有企业这样做
生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料.客户链接的方式：1.使用销售电子带你数据（EPOS）2.供应商管理库存
交易性联盟
战略性供应源
战略联盟 包括（1.可以分担风险 2.限额发料的作用：1.有助于进行经济核算 促进用料单位精打细算 合理使用材客户链接的优点：1.零售商将能够减少配送中心的库存 2.制造商减少产成品 半避开直接并购的障碍 3.当缺乏进入市场的途径或参与市场的知识时可以先制造出产品然料降低消耗 减少浪费 节约物资.2.有助于建立健全供料核算的原始记录.借以监督与控制成品 原材料以及包装物等投入
3.包装上将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料后通过别人的分销网络来销售 4.由于地理限制
5由于资金限制 一些成本太高
6.人才合理用料及非工艺性材料消耗提高材料利用率 并为及时正确地编制物资供应计划和编的投入
4.配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起从而可以优势联盟技术力量更强 可以组织更多的人才进行产品开发）报物资统计报表提供科学依据 3.有助于及时掌握物资的库存情况 生产车间用料情况和降低库存.在制品情况 有效地做好生产前物资保障的准备工作 以利于及时满足生产的需要.4.实行
评价企业的经营绩效，指的是对企业一定经营期间的资产运营，财务效益，缩短时间是改善零售物流绩效的核心 原因是：1.库存通过供资本保值等经营成果，进行真实，客观，公正的综合评判。正确评价企业的经营业绩和限额发料通过开展备料核算 可以验证物资消耗定额的先进性
合理性和准确性 及时反应链移动的越快 库存占用资金就越少
2.降低库存水平可以带来存储设施的减少
3.衡量企业经营者的工作成绩已成为企业管理的重要内容。映物资消耗定额制定上存在的问题 加强物资消耗定额的管理 促进生产工艺的改进和操一些产品生命周期变得越来越短
4.货架可得性事零售中的关键问题 5.对需求变化的快作技术的提高.合理的评价指标体系应满足下列要求：1符合绩效评价目的和评价速响应需要制造商尽力将前置期缩短
6.在新的零售产品开发中 时间压缩时竞争优势的内容的要求2指标体系中各项指标相互间具有较高的独立性3信息的冗余度低 主要来源
7.零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度.供应链绩效评价指标应遵循的原则：1
应突出重点，要对关键绩效实行限额发料具备条件：1，具有先进合理和齐全的物资消耗定额2，实行牛鞭效应或称佛雷斯特效应：如果由批发商像零售商供货 而不是直接指标进行重点分析2在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体集中下料3，建立必要的管理制度 由制造商供货 那么批发商将会感觉到客户需求的增加 反过来对经销商的需求增加 经系3在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个销商又会对制造商的需求。这这种随着往供应链上游前进需求变得程度增大现象.街点企业的运营情况4在衡量供应链绩效时，应尽可能采用分析和评价的方法5在衡量限额发料依据;1.消耗工艺定额资料2，生产计划资料3，实际生产消耗资料 限额发料的组织方式：1.毛坯发料方式 2.定额发料方式 快速响应（QR）的特征包括：1.固定的 短的前置期
2.频繁配送
3.供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间的绩效评价指标。
供应链：围绕核心企业，通过对信息流物流资金流的控制，从采购原材料开始，制大量的库存单元水平的即时信息
4.接近一体化的网络 5.供应商合作伙伴关系的发展取常见的库存绩效指标：财务指标，运作指标，营销指标
成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商制造商代了传统的对立关系 6.用精益的生产来减少机器设备的准备 更换次数和批量规模
7.1库存周转率=年销售额/年平均库存金额 批发商零售商知道最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应商管理库存供应链中的库存是指供应链中的所有原材料在制品和成品 承诺实施全面质量管理和流程改进
3出入库服务水平（1出库率=每月实际出库量/每月计划出库量%
2供给率=实际出库VMI:供应商管理库存系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式 以系统的 集成的管理思想进行量/要求出库率% 3及时发放率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量% 4综合发放
率=每月实际出库量/每月要求出库量100% 4收发差错率=计划期内发生收发差错的物资量/计划期内仓库的进出总量100% 6帐卡物相符率）库存管理使供应系统获得同步话的运作。供应链中库存的作用：1，库存在供应链中的一个重要作用就是当顾客想要时随时可以满足供货 2，供应链中存在库存时为了满足计划或期望的需求，需建立预期库存3，供应链中存在库存时为了有效开拓市场4，供应链中存在库存与生产和劳动力VMI原则：1，合作精神2，使双方成本最小3，框架协议4，连续改进原则
VMI的形式：最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水库存管理方面的指标（1物资吞吐量和库存量 2平均保管周期3物资完好保管率4仓库的稳定性以及设施的有效使用密切相关5，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售平，VMI的另一个形式，是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算系统，VMI利用率）过程中的经济规模来减少成本6，供应链中，库存对供应链中的物流也有显著影响，物流还有一个形式是供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存 时间时指物料进入供应链到物料流出供应链所花花费的时间
标杆管理又称基准管理，是一种先进的管理理论和管理方法，起源于美国企业学习供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤：1.建立顾客情报日本企业的运动
物流环境变革与物流管理重点：1缩短时间 2 客户服务期望
3生产信息系统
2.建立销售网络管理系统
3.建立供应商与分销商的合作框架协议 4.组织机杠杆管理是指企业将自己的产品，服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖的全球化
4供应商和客户的一体化
库存在竞争中的作用：1.库存在许多公司的战略中扮演着重要作用.2.库存对支持公司竞争起着重要作用.3.库存管理应与企业经营战略相一致.构的变革
企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以影响选址的因素：1.支持运输和物流的基础设施
2.劳动力的可用性及适应性 是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过
3.激励的有效性 4.供应商和客户的接近程度 5.公司偏好 6.土地和现场开发成本
学习提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
供应商选择标准：质量—-符合规格要求，保存期，便于使用以及其他标准的要常用的建模方法：最优化法
模拟法 探索法
求
配送——按时按量交货，本着对生产计划的实施起到关键的作用 能力——指供应商就维持和提高生产能力，技术能力和管理能力
标杆管理注重的是发展最佳实践而不是解决某一个特定的问题因此重点应放在DRP的好处与局限性：好处。1.改善了服务水准 保证了准时递送和减长期持续改善上。
少了顾客抱怨 2.改善了与其他企业功能的协调 因为事实DRP有助于共用一套信息系统 标杆管理的焦点 是组织的流程而不是对绩效的数字评估。3.提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力 4.由于协调装运 降低了配送中心的运输
常见的杠杆管理方法：1竞争者标杆管理2过程标杆管理3客户标杆管理4财物的稳定——要求供应商的财务善良好，否则可能由于资金周围不灵而严重威胁到供费用 同时使延期交货现象减少 降低了运输成本5.因为DRP能够准确的确定合适需要何财务标杆管理 应的可靠性 种产品降低了存货水平
6.因存货减少 使仓库的空间需求也减少了 7.改善了物流与制
实施标杆管理的收益有：第一，实施标杆管理对一个组织内部规范和操作供应地点——当需要高频率运送时，或要求对生产的变化快速反应时，供应地点越近越造之间的存货可视性和协调性 8.在准备主生产计划时 优先的产品要求变得非常明显 9.惊喜细致的观察和研究 可以深入了解公司的运作情况 好 库存投资更加明显地集中在真正紧要的产品上 10.可以预测 库存计划和物料需求计划进第二，通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析 可以确认关键成功因素和关键绩效指数
1;成长因素，也称发展因素2经营因素3供应因素行集成
第三，通过比较相似的问题的不同解决方法 从他人的经历中进行学习选择供应商的评价因素4地理因素 局限性：1.DRP系统需要每一个配送中心精确的经过协调的预测数。2.DRP计划要第四，通过挑战有关绩效 效能
效率及改进潜力等方面的传统观念 标杆管理能促进组2，送货求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的前置期3.由于生产故障或递送延迟DRP计划织改革
第五，可以确认并采用最佳流程 而且避免了重复别人的探索过程的不确定性及时间 金钱的花费 供应商一体化特点;:1,主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商频率高3，排产计划整合4，供应商在客户的生产工厂附近设立仓库5，技术创新共享6，易遭到系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。供应商的人员留在客户工厂工作7，增加计划变更时的应变能力 全球性公司的战略组成部分包括：技术
市场营销
制造 2物流
供应商一体化局限性：1，当采购方企业和供应商之间规模相差悬殊时，不发展全球性业务面临的主要挑战？1.尽管产品类似 但无论在世界上第六，标杆管理可以作为激发组织中各层次人员创造力的一种方法
第三篇：库存管理
正确控制库存成本
重要性
企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。
一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。具体措施
对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：
一）正确确定库存物料：
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。
二）减少不可用库存：
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。
2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。
3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
改善库存管理的对策 试论存货理问题
存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。
存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全。
在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高。
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位。
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。
提高企业存货管理水平的途径分析
1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。
存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。
2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。
对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
第四篇：库存管理
服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟
商”开启一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中
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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。
很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代
理商，都可谓梦寐以求！
区域代理模式下，规模化分销的原罪
众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。
随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！
而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到
货！”。
与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！
正所谓治水必治源。
通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共
五个关键环节。
如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。
第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；
第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断
货与库存并生；
第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；
第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；
第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。
必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。
五关联动治库存
第一关：指标制定
——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；
笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。
据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。
图示二：三级指标管理导致库存的原罪：
笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：
1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强
等等，为加盟商测算订货指标；
2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；
3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。
4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性
效果。
第二关：三级组货
——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；
自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K
品牌的情况最具普遍性：
1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；
2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；
3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”
从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：
1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；
2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不
能满足门店销售需求，则会导致库存；
3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。
由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。
显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。
而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐
标和矩阵图来进行定性分析。如图：
图示三：品类定性分析——库存VS销售额。
图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量
图示五：产品市场定位矩阵分析
结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。
第三关：货期统筹
——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；
K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……
笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”
可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理
商交付期货订单，同样是至关重要的环节。
谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！
毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导
期货订单的计划统筹。
1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。
2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期
计划、资金计划的对接。
如图示六：三方计划对接。
3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。
总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。
第四关：动销管理
——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；
动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：
一、销售能力弱；
二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制
库存。
因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：
一、强化销售能力：
1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。
2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。
二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹
果，结果就总是吃坏掉的苹果。
有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了
最后一个关键环节：
第五关：库存处理
——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。
经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。
诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。
所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。
1、作为促销搭售或馈赠礼品；
2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；
3、聚焦竞品的主力产品集中打击；
4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；
5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。
小结
综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。
第五篇：库存管理[模版]
库存管理是物料管理的重要组成
摘要：库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。以上几项费用相互影响，例如，库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。
库存就是金钱，是财务报表上的重要事项，管好库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，它的存在主要是由计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持。库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流的重要内容。
1.物料管理
库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。对我国多数传统企业来讲，设置物料管理的组织机构还不多，但在合资企业和外资企业是较为普遍的。
1．1 物料管理的重要性
物料管理的重要性可从两方面来谈。
1．对企业的各种物料进行系统的管理
我们在前面谈过，物料有3个管理特性，即相关性、流动性和价值。就相关性而言，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上是相互制约和相互影响的。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一。
美国生产与库存管理协会(APICS)《词汇》对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终成品的入库、发货和分销”’。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，简称MRO物料)
2．物流和物流信息的供应链管理
上面谈过，物料的第2个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态，停滞是一种浪费。从供需链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。
就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录。而为了生产计划能正常执行，又必须有一定可用的库存物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系，说明库存是计划的产物。
概括地说，物料管理有3重意义。
●保证供需链上物流畅通，从物流的角度来管理物料；
●对生产计划的支持与监控；
●物料是有价值的(物料的第3个管理特性)，因此，也包含对资金的计划与控制。
注意，不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”子系统相混淆，就像不要把JIT的哲理同软件子系统中的“JIT'’子系统相混淆一样。
1．2 物料经理
物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPⅡ系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理(materialmanager)统一管理。有的企业(特别是装配生产型的企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放在物料管理范围之内。这样做有利于协调各项业务的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动，保持业务流程的畅通。
一种常见的物料管理组织形式如图18．1所示。
从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是—种物料核定常设机构(MaterialReview Board，MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或返修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行IS09001标准中第4．13条的要求。
美国早期曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式对改进业务流程能取得较好的效果。
物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体说，有以下一些工作流。
(1)确定物料管理的方针和策略：
●会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额：
●确定ABC分类原则；
●确定定货批量规则及调整因素。
(2)掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。
(3)会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。
(4)不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。
(5)按规定提出各种物料报告。
2.库存管理
库存信息对财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20～60％。在损益表中以销售产品成本的形式出现，它是说明企业收益的重要因素。库存反映了企业财务状况的好坏。因此，库存管理非常重要，不能仅仅看成是一个记好库存台账的问题。
库存管理因计划与控制的层次(独立需求件、相关需求件)、物料对象(产品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分类、供需链上的地位(供应、制造、分销)、物料供应周期的长短而异。在供需链上海一个经济实体之间，都有可能出现库存和运输。
在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。
因此，库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作。注意，不要把它同仓库管理系统(WMS)混淆起来。仓库管理系统主要针对仓库或库房的布置、物料运输和搬运、存储自动化等的管理。两者的概念是不同的。库存管理有以下几方面内容。
2。1 库存控制
库存是计划的结果，又是支持计划实现的先决条件。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存。传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“入库、存储、出库”，也就是第2．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料在数量上是存多了还是存少了，在时间上是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：
●客户服务水准，既保证生产和销售的需求，又控制资金占用；
●库存占用的资金额，控制在企业预算之内；
●库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。
库存周转次数计算公式如下：
库存资金周转次数(次)=产品奶奶销售成本（元）/库存年平均占用资金额（元）
这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金，不包括结算(如应收账款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的。它反映了企业的库存管理水平。在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的金额数。通过实施ERP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。
库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准的主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。按照高标准定位的精神，应高于同行业的平均库存周转次数。
销售与运作规划中的表15．3就是宏观控制库存的一项内容。而微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是OA软件中库存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如预测不准、供应不及时、计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题(礁石)却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。如图18．2所示。
安全的库存和定货批量分析
摘要：一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。18．4．2 批量增量 按批量规则确定的定货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。
3.安全库存与安全提前期
由于大量不确定因素的存在，需求与供应总是难免有不平衡的情况。为了弥补可能出现的不平衡，保证对客户一定程度的服务水准，在需求和供应的“天平”下加上两种“缓冲器”。一种是‘安全库存’，靠增加一定的库存量来起到缓冲作用，另一种是‘安全提前期’，靠供应时间上的富余量来缓冲。两种“安全”参数都是为了提高对客户的服务水平，提高客户满意度。
3．1 安全库存
安全库存可以理解为弥补超出预计需求的数量。确定安全库存要考虑以下因素。
(1)按物料的“易于获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。对不易获取的物料，在设置安全库存时，还要参考以下其他因素。
(2)按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。这里应当注意：不论物料属于ABC的哪一类，在需用时都是不可缺少的。C类物料虽然价值低，但是同样不能出现短缺。
(3)按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，定单组装(ATO)则主要针对通用件和各种选用件，定货生产(MTO)主要针对原材料和标准配套件，定单设计(ETO)主要针对原材料和毛坯。一般不对中间层次的物料设安全库存，若有不可避免会出现多余消耗的物料(例如机械加工中的偶件、可能出现废次品的精密加工件、药品加工中的针剂安瓿等)，用成品率来处理，是一种统计平均值。
(4)物料使用频率。较少使用的物料，一般不宜设置安全库存。
(5)仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以相互调拨，减少库存总量。
安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此，它是可以动用的。把安全库存量划为“不可动用”是不对的。只是当库存量低于安全库存量时，供应链管理系统可以自动生成补充计划以始终保持一定数量的安全库存。安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如，服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。如图18．3所示。
确定安全库存不仅是一个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的确定。因此，要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，采用协同运作模式，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。
3．2 安全提前期
安全提前期同安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不确定性。一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。对供需时间因素的不确定性，如受运输或其他因素不能如期抵达的采购件或完工的加工件，保证瓶颈工序工作不中断，都会采用安全提前期。
同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但提前的日期如果设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水准更有保证。系统在处理安全库存时也比较简单。
4.定货批量
加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定每个物料的批量是物料管理的一项重要工作，从第16．3．3节来看，批量对加工周期的长短有很大影响。期量标准中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定货量，二者必须协调。
在MRP系统中称定货批量的确定方法为定货策略(orderpolicy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)、在此基础上确定批量增量以及对损耗的考虑3个方面。合理制订定货策略不仅仅是控制库存量的一个重要内容，对MRP运算也有重要影响。
4．1 批量规则
确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(Lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关系，不要陷入到过多的假设和高深的数学计算中去。各种MRP系统常用的批量规则很多，这里列举了最常见的4种基本方法。其中固定批量法、经济批量法属于静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法，随定货数量而变化。现简要说明如下：
1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)
由于受生产条件(如一炉的装载量、装卡一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。
2．经济定货量法(EconomicOrderQuantity，简称EOO)
EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法，它的主要精神是寻求定货费与保管费在保持平衡的条件下，确定经济的定货批量。但是它有许多假定，例如，需求量不仅是均衡的，而且是持续的；物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。当保管费等于定货费时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下：
式中：U——年需求量(件)
S——每次定货费(元／次)
I——年保管费占年平均库存值的百分数(％)
C——物料单价(元)
有的文献考虑年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入动态方法。但事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的，实际需求量是经常波动的，不是一年才变动一次，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因某个时期定货量增大而获得优惠。所以说，EOQ的假定条件依然是静态的。
此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及受母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。
尽管如此，人们还是往往把EOQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其他方法修正。因为它毕竟全面地考虑了批量规则中“定货数量”和“定货频度”两个主要影响决策的因素。因此，ERP系统都提供EOQ法。
3． 因需定量法(lot-for-lot，有时简写为L4L)
因需定量是完全根据需求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。
准时制生产(JIT)必须是因需定量，它的特点是定货批量小，但定货次数频繁，由于运输和传送频繁，对采购件要考虑供应商的地理位置，对加工件要考虑生产线上的机械化传输设施。
补充库存和库存盘点简析
摘要：5.补充库存的方法 除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。
5.补充库存的方法
除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。
5．1 定货点法
定货点法是一种补充库存的计划模式，始于20世纪30年代初期，它是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。
人们习惯于把定货点法作为MRP问世之前的定货方法，使人会误认为定货点法已经被MRP所替代，已经过时。其实定货点法在一些均衡消耗的场合，仍然被普遍采用ERP系统依然提供这种方法，如图18．4所示。图中最左侧的三角图形，说明物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提前期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。在均衡消耗的情况下，定货点法采用的批量规则是固定批量。
在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。但是，当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，就要用MRP来处理。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如在超市货架上销售的某些日用消费品。
但是由于价格调整、促销、节假日、食品安全、客户购买行为的改变等原因，即使是超市的商品，也会有不规则的波动，这时，应采用与电子收款机(POS)信息集成的技术，采用CPFR(协同计划-预测-补库)模式，取代定货点法。
5．2 两箱法
如果在定货点法的基础上，设定定货量等于安全库存量，就是一种“两箱法(twobin system)”的补充库存模式，可以说，两箱法是定货点法的一种变型。所谓“箱”就是一个容器；当一个容器内的物料用完了，就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用。两箱法通常用于价值低，供应提前期短的物料，如紧固件。如图18．5所示。
一些装配车间往往有一种专用料架，同样的物料(如螺钉、螺母、垫圈、开口销之类的紧固件)放置在两个料斗里，一个用完了，就到仓库去补充，用另一个料斗里的物料。仓库里同样是两个料箱，再交替采购补充。
6.库存盘点
6．1 物料的ABC分类
MRP运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’现象来区别处理不同物料的盘点。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值约占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只约占全厂库存物料总值的20％。如图18．6所示。
帕拉图(Vilfredo Pareto)是意大利社会经济学家，他发现的“20-80现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务账目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，在处理任何问题上都可以使用，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障；少数几个质量指标不妥造成大量返修等管理问题，都可以用帕拉图原理来处理，它是一种“重点管理法”。
ABC分类除物料管理部门要参考外，其他管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析：财会部门重点控制A类物料的成本等。对A类物料还要经常核查它的需求情况，控制定货批量和安全库存，研究减少其提前期的措施。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。
只要设定好品种数和价值各项百分数，一般B2B软件都有自动划分物料ABC分类的功能，这是一种最常用的划分原则。但是有时还要考虑一些其他的因素，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，有时还必须可以进行必要的人工调整。
应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如，价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floorstock或bulkitem)，往往采用“两箱法”补充库存。
6．2 循环盘点
库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。
为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRP系统中，除了通常采用的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cyclecounting)方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点。
表18．3说明了A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。
库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的账、物、卡再准，也没有必要储存。一般工作流软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统会发出警告。
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