药店库存管理

第一篇：药店库存管理

药店库存管理：追寻两极间的平衡

作者:康琦 2007-1-25 10:57:36

主持人：康琦

嘉 宾：云南一心堂大药房副总经理 伍永军 苏州粤海大药房总经理 林渭民

北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理 许帅 上海商学院现代流通研究中心特约研究员 代航

■信息系统的应用

主持人：您所在药店库存管理的现状是怎样的？

伍永军：每个工作日结束后，我们的配送中心会将各门店的销售数据汇总，然后与现有库存进行比较，进而决定是否进行采购。通常情况下，多数药品的销售状态还是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。可是，恰恰是这种轻微的波动易被忽视。比如，以“日均销量”作为库存上下限设定的主要依据就掩盖了这种轻微变化，一旦变化显现造成缺货，其带来的成本暴增将难以估量。那么，为了避免断货，该如何设定配送中心库存的下限呢？我认为，最直接的方法就是把两次配送间隔各门店的销售量进行汇总，将其作为设定库存下限的参考依据。

但需要注意的是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，一方面采购的在途时间需要考虑，另一方面，匆忙的采购也使采购成本变得更加不可控制。所以，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存警戒线、库存下限。将库存下限加上采购期间内门店销售所需的药品量作为库存警戒线，当库存药品的库存值到达警戒线时，配送中心必须立即采购。总的来说，库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也会随之而变动，是一种动态的反映。至于库存上限的设定，则一定要结合企业销售的实际情况。通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期内配送量的2~3倍。

此外，门店的库存量不能太大，否则势必会过多占用流动资金，同时加剧库存管理费用的消耗。我认为门店中存放多少药品，应取决于两个因素———药品的销量与采购时间。

林渭民：粤海仅有一家门店，但是月销售额千万元以上，涉及6000个品规，所以管理起来也有一定难度。

过去，药店设置药品库存上下限主要依靠经验。所以在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。今天，信息化已经解决了一部分问题。我们使用信息系统设置了库存上下限，上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或过低的品种会自动报警。另外,我们的资金周转正好是30天为一周期，周期再缩短，容易断货。零售企业与上游供应商之间的回款周期平均约2个月，如此一来，这多出来的一个月账期，也可以让零售企业获得更灵活的现金流。

我们是一个单体药店，库存管理相对简便。总仓库距离门店约4公里，每天上下午各送一次货，下午这一次安排在结账前补货。我们在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上下限。例如，某药品每天销售10盒，就备一天的货（10盒），报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。

许帅：场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等均可能来自于不良的库存管理。为了避免出现这些情况，首先，药品零售企业要根据所处的商圈来确定其商品结构；然后，根据自身的经营策略给门店制定合理的存量政策以及可行的商品周转达成计划；同时，门店可根据商品销售情况、周转指标、最高库存量、安全库存量与配送频率制定合理的补货计划。总之，有了高效的商品配送保障、合理的补货计划，商品实现良性周转，才能有效控制库存。

另外，还要制定合理的淘汰退货流程。可定期进行商品销售贡献评估，制定评估指标，对不符合标准的商品及时清理退货；实施零库存管理，不允许门店另设周转库，商品的货架陈列数可定义为该商品的最高库存量，再根据商品陈列丰满度最低限、配送周期、配送达成情况等因素确定商品的安全存量，以保障销售之需求。

■“一本万利”的可能

主持人：良好的库存管理对于药店的资金流来说具有怎样的意义。如何实现合理的库存？

伍永军：库存周转率高，就可以用同样的资金运作更多数量的门店，就可以为价格战提供降价空间，就可以为促销、广告、门店改造等提供更多资金支持。

许多药店的药品往往备货过量，例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50~100瓶；尼美舒利月销量为2盒，备货往往是3~5盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。这就导致了库存周转周期过长的弊病。

因此，一定要根据配送中心的配送周期确定药店的备货量。反映到实际操作中，假设每周配送一次，门店每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5为安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/30×10。

林渭民：现金周转对零售企业来说至关重要。粤海的注册资金是50万元，但是能做销售额20倍于此的生意。尽管没有“一本万利”的神话，但是科学高效的库存管理确实能够加快资金回笼，大大提高资金利用率。药品积压少了，周转快了，对零售商来说，带来的直接好处就是资金利用率高了，一分钱可以当两分用。根据不同的情况，可以采取一月一结、实销月结等方式，季节性的热门产品干脆现款现货。对此供应商非常欢迎，双方的合作更为深入和顺畅，药店得到的优惠和增值服务也更多。

这一切，关键在于采购品种适销对路和对采购量的把握。每天的采购订单，由当班柜组长根据当日销售动态来制订。采购员根据电脑设定的采购基数进行综合平衡，避免盲目采购。这样才能保证“购进来，卖得出，不积压，不滞销”。

许帅：主力商品（高毛利率商品）库存占总库存比例不应小于30%；人气商品（低毛利率商品）库存占总库存比例不应大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占库存比例20%；促销商品（新品和季节性商品）不得小于20%。

当然，任何库存模型都有不足之处。对于某些采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能生搬硬套这个库存模型。对这部分药品，要进行人工监控与跟踪。

■默契配合的重要

主持人：配送中心库存管理与门店库存管理该怎样配合？制定库存和配送方案又该以什么为依据？

伍永军：现阶段，连锁药店配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是门店需要什么药品，配送中心就调拨什么。处于不同地域的各门店，由于其目标消费者不同，药品的销售结构、销售量也各不相同。各门店经理往往更注重本门店的商品陈列，希望本门店药品的库存越多越好，即使销量增长缓慢甚至下滑也一如既往地进货。这样一来，连锁门店积压了大量库存，占用了企业有限的资源。与此同时，部分门店单品种供不应求，向配送中心要货却遭遇断货的现象时有发生。而配送中心虽然坐拥先进的信息管理系统，但由于沟通不畅或没有对各门店数据进行关联分析而不能充分发挥协调功能。

另外，配送中心在制定库存和配送方案时，还应该对以下因素给予足够的重视：季节性因素。许多疾病的发生具有季节性，如季节交替时多发的感冒、夏秋季多发的腹泻等，这使得人们对感冒药和止泻药的购买带有季节性因素；替代性因素。新技术不断带来新药替代陈旧的药品，进口药、仿制药更加速了药品市场的细分；突发性因素。如2003年的SARS、2004年东南亚海啸等突发事件也会造成药品销量的巨大波动。但只要掌握了波动的规律，就不难找到科学的配送方法。通常我们会通过季节周期分析、趋势分析，预测出每月的药品销量及每个门店的销量。其结果与事后统计的实际销量相比，误差仅为±1%。

林渭民：药品生命周期的不同时段，其销售量是不同的。一些药品进入市场后，其销售量从小到大，逐步增加,直至进入饱和期后，销量保持稳定。

另外，库存设置必须不断进行调整，每个月我们都要回顾本月各品规销量，调整库存上下限。但是，像外用药、器械等销量比较平稳的品种，两个月调整一次比较合理。需要注意的是，药品与疾病谱、季节相关性比较强，处方药的变化相对更大，再加上医院招标目录半年一变，我们必须迅速核对、调整库存设置。

许帅：库存管理目前常用ABC分类方法：首先，根据商品销售情况进行A、B、C分类，A类为占销售总额80%的商品，B类为占销售总额15%的商品，C类为占销售总额5%的商品。

其次，根据商品分类进行管理：A类商品的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。对B类商品的库存进行例行的正常管理和控制即可。C类商品对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损，增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。

因经营活动的需要，门店有时需要对部分商品阶段性加大库存量，例如季节性商品。在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机。季节过去后及时清理库存，防止积压。对于促销期商品，要在促销活动前期补货到门店并丰富陈列展示，配合促销活动，保障销售需求。活动结束及时清理，保留正常库存。而培养期商品由于该门店

从未销售过，可先给予限定时期的陈列展示，再根据商品结构定位情况，调整商品库存结构。当遇到供应商要求加大终端陈列，可以根据门店经营面积、商品性质、供应商提供 的条件等因素等签订协议，并采用期前铺货与期后调库的操作方式。

代航：无数的经验告诉我们，如果在顾客需要时一个品种却缺货，即使第二天就能及时补货，顾客也未必再光顾。所以，采购人员应有敏锐的目光和战略性目光，充分预测顾客需求。避免缺货的关键是销定存审核计划，对主力商品和人气商品单品尽可能避免断货。

对一个拥有数百家门店的连锁药店来说，某门店的断货品种有可能是其他门店的滞销品种。“滞销”门店应及时与配送中心协调后将此种商品退仓，重新验收合格后发至“断货”门店，使其能够及时弥补缺货。对过期商品和滞销商品，门店应积极组织培训，使店员掌握商品特征做好重点推荐，引导顾客消费。对于顾客不愿意接受的品种应及时与配送中心协调退货，避免门店积压。

■零库存管理

主持人：连锁药店库存管理的未来趋势会是怎样的？

林渭民：我认为，利用第三方物流是一个大趋势，这能够细化分工，节省成本，并且保证了深度管理。第三方物流必须保证药品质量，企业库管必须跟车，亲手移交。原来，我们也有自己的车队，但是利用率不高。买车、雇用两个司机，每年至少要十几万元的成本费用。现在，配送费用每月不到2万元，还大大减少了风险。

但是，现有的信息系统还不完善，例如业务量分析、某个厂家产品的进销存分析、某个产品的销售走势，这些深度分析目前还要靠我们手工完成。同时，信息系统的兼容性也是个问题，比如不能与厂家的结算系统联网。另外，数据库庞大、升级不够及时、硬件受停电影响后没有备份都是现存的问题。但我相信，库存管理会越来越多地借力新技术。

此外，从我的经验看，过度压缩库存不是上策，零库存很难在所有品类全面铺开。因为，配送很难达到快速响应。单品种还可以尝试，但品种过多无法长期操作。生产企业可以按订单加工，保证零库存，但是商业企业无法准确预期终端消费者的需求。不过，今年我们也想尝试一下在一定限度内压缩库存周期，目标是25天，但有些担心断货率增加。这就要求保证常规库存，同时报警必须及时，滞销商品必须及时调动。

代航：其实，所谓“零库存管理”并不是说生产企业或流通企业本身没有库存，而是说它把原来属于自己的库存转为其他企业管理，或者变成了生产流水线上的装配产品、在途商品、经营场地货架商品。戴尔、沃尔玛、7-11便利店等就是这样的典型。这种基于销售模式创新与信息共享技术的供应链管理意义上的零库存，可以促使企业根据当地市场的消费者需求和消费习惯组织货源，是药品零售业的发展方向。这将使药店管理者和员工逐步从库存商品的推销焦虑中解脱出来，培养观察顾客购物行为、习惯的能力，还能够提高商品动销率、周转率，加快资金周转，增强药店对医药健康产品市场的快速适应能力，也有利于药店从目前的商品大类管理过渡到单品管理，并逐步改变连锁药店依赖营业外收入维持基本生存的现实状况。

第二篇：库存管理

正确控制库存成本

重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

一）正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

二）减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。

通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。

改善库存管理的对策 试论存货理问题

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

当前企业存货管理存在问题及原因

1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

2.内部控制制度不健全。

在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。

3.流动资金占用额高。

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。

4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

5.管理不到位。

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

提高企业存货管理水平的途径分析

1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。

存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。

对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

第三篇：库存管理

服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第四篇：库存管理[模版]

库存管理是物料管理的重要组成

摘要：库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。以上几项费用相互影响，例如，库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。

库存就是金钱，是财务报表上的重要事项，管好库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，它的存在主要是由计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持。库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流的重要内容。

1.物料管理

库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。对我国多数传统企业来讲，设置物料管理的组织机构还不多，但在合资企业和外资企业是较为普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可从两方面来谈。

1．对企业的各种物料进行系统的管理

我们在前面谈过，物料有3个管理特性，即相关性、流动性和价值。就相关性而言，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上是相互制约和相互影响的。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一。

美国生产与库存管理协会(APICS)《词汇》对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终成品的入库、发货和分销”’。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，简称MRO物料)

2．物流和物流信息的供应链管理

上面谈过，物料的第2个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态，停滞是一种浪费。从供需链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录。而为了生产计划能正常执行，又必须有一定可用的库存物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系，说明库存是计划的产物。

概括地说，物料管理有3重意义。

●保证供需链上物流畅通，从物流的角度来管理物料；

●对生产计划的支持与监控；

●物料是有价值的(物料的第3个管理特性)，因此，也包含对资金的计划与控制。

注意，不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”子系统相混淆，就像不要把JIT的哲理同软件子系统中的“JIT'’子系统相混淆一样。

1．2 物料经理

物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPⅡ系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理(materialmanager)统一管理。有的企业(特别是装配生产型的企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放在物料管理范围之内。这样做有利于协调各项业务的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动，保持业务流程的畅通。

一种常见的物料管理组织形式如图18．1所示。

从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是—种物料核定常设机构(MaterialReview Board，MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或返修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行IS09001标准中第4．13条的要求。

美国早期曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式对改进业务流程能取得较好的效果。

物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体说，有以下一些工作流。

(1)确定物料管理的方针和策略：

●会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额：

●确定ABC分类原则；

●确定定货批量规则及调整因素。

(2)掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。

(3)会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。

(4)不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。

(5)按规定提出各种物料报告。

2.库存管理

库存信息对财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20～60％。在损益表中以销售产品成本的形式出现，它是说明企业收益的重要因素。库存反映了企业财务状况的好坏。因此，库存管理非常重要，不能仅仅看成是一个记好库存台账的问题。

库存管理因计划与控制的层次(独立需求件、相关需求件)、物料对象(产品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分类、供需链上的地位(供应、制造、分销)、物料供应周期的长短而异。在供需链上海一个经济实体之间，都有可能出现库存和运输。

在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。

因此，库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作。注意，不要把它同仓库管理系统(WMS)混淆起来。仓库管理系统主要针对仓库或库房的布置、物料运输和搬运、存储自动化等的管理。两者的概念是不同的。库存管理有以下几方面内容。

2。1 库存控制

库存是计划的结果，又是支持计划实现的先决条件。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存。传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“入库、存储、出库”，也就是第2．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料在数量上是存多了还是存少了，在时间上是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：

●客户服务水准，既保证生产和销售的需求，又控制资金占用；

●库存占用的资金额，控制在企业预算之内；

●库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。

库存周转次数计算公式如下：

库存资金周转次数(次)=产品奶奶销售成本（元）/库存年平均占用资金额（元）

这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金，不包括结算(如应收账款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的。它反映了企业的库存管理水平。在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的金额数。通过实施ERP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。

库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准的主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。按照高标准定位的精神，应高于同行业的平均库存周转次数。

销售与运作规划中的表15．3就是宏观控制库存的一项内容。而微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是OA软件中库存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如预测不准、供应不及时、计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题(礁石)却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。如图18．2所示。

安全的库存和定货批量分析

摘要：一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。18．4．2 批量增量 按批量规则确定的定货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。

3.安全库存与安全提前期

由于大量不确定因素的存在，需求与供应总是难免有不平衡的情况。为了弥补可能出现的不平衡，保证对客户一定程度的服务水准，在需求和供应的“天平”下加上两种“缓冲器”。一种是‘安全库存’，靠增加一定的库存量来起到缓冲作用，另一种是‘安全提前期’，靠供应时间上的富余量来缓冲。两种“安全”参数都是为了提高对客户的服务水平，提高客户满意度。

3．1 安全库存

安全库存可以理解为弥补超出预计需求的数量。确定安全库存要考虑以下因素。

(1)按物料的“易于获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。对不易获取的物料，在设置安全库存时，还要参考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。这里应当注意：不论物料属于ABC的哪一类，在需用时都是不可缺少的。C类物料虽然价值低，但是同样不能出现短缺。

(3)按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，定单组装(ATO)则主要针对通用件和各种选用件，定货生产(MTO)主要针对原材料和标准配套件，定单设计(ETO)主要针对原材料和毛坯。一般不对中间层次的物料设安全库存，若有不可避免会出现多余消耗的物料(例如机械加工中的偶件、可能出现废次品的精密加工件、药品加工中的针剂安瓿等)，用成品率来处理，是一种统计平均值。

(4)物料使用频率。较少使用的物料，一般不宜设置安全库存。

(5)仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以相互调拨，减少库存总量。

安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此，它是可以动用的。把安全库存量划为“不可动用”是不对的。只是当库存量低于安全库存量时，供应链管理系统可以自动生成补充计划以始终保持一定数量的安全库存。安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如，服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。如图18．3所示。

确定安全库存不仅是一个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的确定。因此，要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，采用协同运作模式，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不确定性。一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。对供需时间因素的不确定性，如受运输或其他因素不能如期抵达的采购件或完工的加工件，保证瓶颈工序工作不中断，都会采用安全提前期。

同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但提前的日期如果设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水准更有保证。系统在处理安全库存时也比较简单。

4.定货批量

加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定每个物料的批量是物料管理的一项重要工作，从第16．3．3节来看，批量对加工周期的长短有很大影响。期量标准中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定货量，二者必须协调。

在MRP系统中称定货批量的确定方法为定货策略(orderpolicy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)、在此基础上确定批量增量以及对损耗的考虑3个方面。合理制订定货策略不仅仅是控制库存量的一个重要内容，对MRP运算也有重要影响。

4．1 批量规则

确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(Lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关系，不要陷入到过多的假设和高深的数学计算中去。各种MRP系统常用的批量规则很多，这里列举了最常见的4种基本方法。其中固定批量法、经济批量法属于静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法，随定货数量而变化。现简要说明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)

由于受生产条件(如一炉的装载量、装卡一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。

2．经济定货量法(EconomicOrderQuantity，简称EOO)

EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法，它的主要精神是寻求定货费与保管费在保持平衡的条件下，确定经济的定货批量。但是它有许多假定，例如，需求量不仅是均衡的，而且是持续的；物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。当保管费等于定货费时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定货费(元／次)

I——年保管费占年平均库存值的百分数(％)

C——物料单价(元)

有的文献考虑年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入动态方法。但事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的，实际需求量是经常波动的，不是一年才变动一次，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因某个时期定货量增大而获得优惠。所以说，EOQ的假定条件依然是静态的。

此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及受母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。

尽管如此，人们还是往往把EOQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其他方法修正。因为它毕竟全面地考虑了批量规则中“定货数量”和“定货频度”两个主要影响决策的因素。因此，ERP系统都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有时简写为L4L)

因需定量是完全根据需求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。

准时制生产(JIT)必须是因需定量，它的特点是定货批量小，但定货次数频繁，由于运输和传送频繁，对采购件要考虑供应商的地理位置，对加工件要考虑生产线上的机械化传输设施。

补充库存和库存盘点简析

摘要：5.补充库存的方法 除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。

5.补充库存的方法

除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。

5．1 定货点法

定货点法是一种补充库存的计划模式，始于20世纪30年代初期，它是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。

人们习惯于把定货点法作为MRP问世之前的定货方法，使人会误认为定货点法已经被MRP所替代，已经过时。其实定货点法在一些均衡消耗的场合，仍然被普遍采用ERP系统依然提供这种方法，如图18．4所示。图中最左侧的三角图形，说明物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提前期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。在均衡消耗的情况下，定货点法采用的批量规则是固定批量。

在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。但是，当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，就要用MRP来处理。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如在超市货架上销售的某些日用消费品。

但是由于价格调整、促销、节假日、食品安全、客户购买行为的改变等原因，即使是超市的商品，也会有不规则的波动，这时，应采用与电子收款机(POS)信息集成的技术，采用CPFR(协同计划-预测-补库)模式，取代定货点法。

5．2 两箱法

如果在定货点法的基础上，设定定货量等于安全库存量，就是一种“两箱法(twobin system)”的补充库存模式，可以说，两箱法是定货点法的一种变型。所谓“箱”就是一个容器；当一个容器内的物料用完了，就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用。两箱法通常用于价值低，供应提前期短的物料，如紧固件。如图18．5所示。

一些装配车间往往有一种专用料架，同样的物料(如螺钉、螺母、垫圈、开口销之类的紧固件)放置在两个料斗里，一个用完了，就到仓库去补充，用另一个料斗里的物料。仓库里同样是两个料箱，再交替采购补充。

6.库存盘点

6．1 物料的ABC分类

MRP运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’现象来区别处理不同物料的盘点。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值约占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只约占全厂库存物料总值的20％。如图18．6所示。

帕拉图(Vilfredo Pareto)是意大利社会经济学家，他发现的“20-80现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务账目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，在处理任何问题上都可以使用，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障；少数几个质量指标不妥造成大量返修等管理问题，都可以用帕拉图原理来处理，它是一种“重点管理法”。

ABC分类除物料管理部门要参考外，其他管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析：财会部门重点控制A类物料的成本等。对A类物料还要经常核查它的需求情况，控制定货批量和安全库存，研究减少其提前期的措施。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。

只要设定好品种数和价值各项百分数，一般B2B软件都有自动划分物料ABC分类的功能，这是一种最常用的划分原则。但是有时还要考虑一些其他的因素，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，有时还必须可以进行必要的人工调整。

应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如，价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floorstock或bulkitem)，往往采用“两箱法”补充库存。

6．2 循环盘点

库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。

为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRP系统中，除了通常采用的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cyclecounting)方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点。

表18．3说明了A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。

库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的账、物、卡再准，也没有必要储存。一般工作流软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统会发出警告。

第五篇：材料库存管理

材料库存管理

材料采购质量与包装必须符合设计、合同、样板和经济计划等要求

1．进场验收要求。材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收；验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括包装、价格、品种、规格、型号、质量、数量、证明说明文件等；验收要作好记录、办理验收手续；要求复检的材料应有取样送检证明报告；对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝接收。

2．储存与保管要求。实现库房的专人管理，明确责任；进库的材料要建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏措施；施工现场材料的放置要按平面布置图实施，做到标识清楚、摆放有序、合乎堆放保管制度；对于易燃、易爆、有毒、有害危险品要有专门库房存放，制定安全操作规程并详细说明该物质的性质，使用注意事项，可能发生的伤害及应采取的救护措施，严格出、入库管理；要日清、月结、定期盘点、账物卡相符。

3、材料领发、使用和回收要求。

1）．领发要求。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工临时设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，在用料前应办理手续，填制超额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发和节超状况。

2）．使用监督要求。现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。包括：是否按规定进行用料交底和工序交接，是否按材料规格合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到随用随清、工完料退场地清，是否做到按平面图堆料，是否按要求保护材料等。

3）．回收要求。班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。