mro库存管理分析

第一篇：mro库存管理分析

基于供应链的一个MRO企业库存处理分析

系部（院）：

信息系物流系 专 业：

物流管理 课 程：

MRO供应链数据分析 班 级：

物流管理二班 组 名：

焦雨丰 学 号：

2014410203

教 师：

孙林

摘要

MRO库存目标是使库存处于某种合适状态,用于满足企业需求及减少不合理的资金占用,应付各种情景时的不确定性,如需求未知、订货期不确定、运输超时及采购时间变化等。传统的库存理念不适用于MRO企业的库存管理,这是由MRO物品自身的特殊性决定的。为此,文中提出一种供应商、MRO物流配送中心和需求企业三方共同库存管理的TPIM库存控制策略, ,使库存总成本最低,收益实现最大化,以提高MRO企业市场竞争力。

关键词:MRO库存;TPIM策略;鲁棒优化模型, 库存分类；库存控制；HIJ 法；流动性

Abstract

MRO inventory goal is to make inventory in some suitable condition, to meet the demand of enterprises and reduce the unreasonable capital takes up, cope with the uncertainty of various scene, such as demand for unknown uncertain transportation timeout and purchase order time changes the traditional concept of inventory is not applicable to MRO inventory management of enterprise, which is decided by the particularity of the MRO items For this reason, this article puts forward a kind of MRO supplier logistics distribution center and demand enterprise tripartite joint inventory management TPIM inventory control strategy, and using the robust optimization model for empirical analysis on the effectiveness of the TPIM strategy, the purpose is to make inventory the lowest total cost，profits maximize, in order to improve the MRO market competitiveness

From inventory classification and contrast analysis of inventory control methods at home and abroad, consider unconventional gas to EFG management request, EFG multidimensional class and control model was set up “first according to the liquidity of slow and fast EFG classification, and then according to different liquidity EFG HIJ value with different classification criteria are classified, according to the key after the most!Fault significant!Supply agility!Classified maintenance agility” on this basis, according to different EFK inventory classification is given the corresponding inventory control strategy “research results for unconventional gas project in maintaining high service level under the condition of reducing inventory investment has great application value

Key words: MRO inventory;TPIM strategy;Robust optimization model,inventoryclassification,inventorycontrol,ABC classification，目录

1.引言.............................................................................................................................................5 2.MR0库存控制策略...............................................................................................................6 3.项目库存控制方法...............................................................................................................10.4库存控制策略研究..............................................................................................................13 结束语..........................................................................................................................................17

1.引言

1.从会计角度定义，MRO 物资是一种“间接材料”，而“直接材料”实际是指成品产品组成部分。从生产角度定义，MRO 物资通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护!维修!运行设备的物资”。如何在保持较高服务水平的情况下降低MRO 库存投资将变得非常重要。

MRO 库存控制需要根据MRO 的不同分类来进行。国内外众多专家学者提出的库存分类方法主要包括单标准ABC 分类法、多标准 ABC 分类方法、快速和慢速流动备件分类方法、设备维修模式分类方法!多维分类法、关键因素分类法，等等。MRO 分类控制或在整个项目期间都采用一种方法分类控制都是不合理的。本文将综合考虑各种库存分类方法和库存控制方法的优缺点，考虑设备不同期间的技术特性、历史数据的可获得性、安全生产管理的重点领域来构建非常规MRO分类库存控制模型，实现安全生产和经济库存之间的平衡。

2.MR0库存控制策略

2.1 “分散”库存控制

MR0物品“分散”库存策略,是一种MR0物流的三方共同库存管理的创新思路。MR0需求企业对物品的需求量通常是很难预测的,因而使MR0库存变得更加复杂及对物品库存管理更加困难。这里,“分散”指物理上的物品分散存储,逻辑上的信息统一管理,做到“分”而不散;“散”而有阶,“散”而有序的有效库存管理。分散”库存模式的总成本为:nY = X ^Pi + Fi + li + di)⑴i = l其中,Pi为!VIR0企业的采购成本;1^为库存成本;^为运输费;d,为装卸费;Y为库存总成本;n为供应商数。从(1)式可以看出,dit Pi为可控参数,而A为可变参数,前面提到的“物品库存管理更加闲难”就是指这个^参数。由于MR0企业要面对市场更加激烈的竞争,而MR0企业对物品的需求量通常是很难预测的,因此使得MR0库存ri参数变得更加复杂,导致MR0物品供应商对物品原材料采购、生产及库存控制存在很大程度的不确定性。为此,MR0物品供应商、MR0物流配送中心应加强与需求企业的融合,不断了解需求企业的现状、变化和发展,同时还要重视对需求企业历史数据的分析和挖掘,方能保障最小成本满足企业需求的库存控制来逐渐提升MR0企业的竞争力。达到Min=f(Y)。

2.1.1 MR0配送中心“供需存一体化”三维库存控制库存供需存一体化管理是指在MR0企业配送中心的服务过程中整合上下游资源,通过对供需维度、供存维度及需存维度三个不同维度资源的整合,实现分散库存一体化管理

1.1.2 MRO库存管理控制的优化处理

MRO库存采用供应商、配送中心和需求企业共同库存控制的 TPIM(Three Party Inventory Man?agement)策略。TPIM库存控制策略的定义为:MR0物品库存信息由配送中心统一管理,MR0物品三方有限分散存储。这种策略的优点:一是,及时满足用户需求;二是,降低运输成本。为此,MR0库存管理应在有限库存控制方面做出最佳策略,这一策略的关键技术是:最大程度保障需求企业运行收益前提下的最小库存成本支出。MR0物品的库存控制优化处理还应考虑四个方面的环境因素:物品需求为确定性的,物品需求为不确定性的,物品需求量稳定及需求量波动较大情景。为此,MR0物品配送中心需要确定合适的库存量来应对客户订单不断变化的需求,从而使得损失最小。MRO库存优化的基本控制策略,就是要确定物品的需求时间和需求数量,需要在物品的库存费用与缺货损失之间的进行权衡,甚至要更多付出库存成本以保障有限库存数量,使目标函数达到最优,且需满足以下条件: 条件一:保障历史记录以来的有限分散库存;条件二 :对MR0企业的需求做到及时满足;条件三:合理调度,优化配送路径 2.2.1库存分类实施步骤

库存分类实施步骤分为三个阶段：第一步，按流动性划分。依据年需求率和消耗的不确定性，把MRO分为慢速流动和快速流动件；分类的依据为每年的MRO消耗使用记录，计算宜于实现。第二步，按价值进行划分。针对不同流动性的 MRO 采用不同分类标准进行 ABC 价值分类，对于快速流动 MRO，按历史消耗值进行ABC分类管理；对于慢速流动，库存资金占用是需要重点管理对象，选择按现有库存值进行ABC 分类管理。第三步，按关键管理属性进行划分。综合非常规项目的库存管理特性，分别从设9

备关键性，部件/零件故障显著性、供货敏捷性、维修敏捷性进行多维分类。分类基本思路

MRO 库存 3.项目库存控制方法

3.1库存控制思路

MRO库存控制受很多条件制约，包括需求的不确定性、订货周期的不确定性、运输的不确定性、资金的制约、库存管理水平的制约。MRO库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，是对库存进行计划、协调和控制的工作。过量库存、积压库存、缺货，称为MRO库存的三大弊病“库存控制核心是根据MRO的使用寿命、消耗速度以及年消耗量，确定订货点、订货周期、订货数量、最低库存水平、最高库存水平。在充分考虑库存控制的要素和制约因素的基础上，结合前面的库存分类方法，MRO多维库存控制思路为：第一步，按流动性进行慢速与快速MRO分类，针对不同流动性的MRO制定初步的库存管理策略，如连续检查库存、周期检查库存。第二步，针对不同流动性的MRO 采用不同分类标准进行ABC价值分类，对分出 ABC类 MRO制定相应的库存管理方式，包括管理重点、订货量订货方式、检查方式、记录、统计方法、保险储备量等。第三步，最后按照关键性属性、故障显著性、供货敏捷性、维修敏捷性分

3.2流动性不同的MRO库存控制策略

3.2.1慢速流动MRO库存控制策略慢速流动MRO是指年需求率小于1（在过去 12个月内未有周转），需求不确定的MRO物资。其库存控制策略包括：（1）对于周转缓慢（如在过去12个月内未有周转）的MRO物资，与终端用户组沟通，确定材料是否仍然可用；对最低/最高水平或过剩材料的周转进行必要的调整；使用库存申请流程记录最低/最高水平的变动。（2）对于呆滞（在过去36个月内未有周转）的物资，除采用（1）中提到的方法外，任何设备报废时，维护部门应就报废设备向供应链管理小组进行通知，而供应链管理部门应向维护部门提供库存报告，说明该设备的剩余库存量，以供审查。根据该报告，可以确定是将该物资重新部署用于其他类似设备还是进行废弃处理。（3）对于价值较高的慢速流动MRO需要定期（每半年）对其可用性进行评估，也可在采购时考虑采用虚拟联合库存的方式和其他同类企业共享库存

3.2.2快速流动MRO库存控制策略对于快速流动MRO也就是年需求率大于1（在过去12个月内有周转），需求基本确定的物资。需要掌握其消耗规律，根据历史消耗数据进行需求预测。采用周期检查库存的方式进行定期采购，在保证供应的情况下尽量降低库存，与供应商形成战略合作伙伴关系。能够实现本地采购的尽量采用本地采购，实现“零库存”。对于用量较大的标准件可与供应商协商采用供应商寄售库存的方式。

3.3成本不同的MRO库存控制策略针对不同流动性的MRO采用不同分类标准进行ABC价值分类。对于快速流动的MRO，每年有固定消耗或消耗规律是可预知的。因此对其按历史消耗值进行ABC分类。对不同消耗规律的MRO选择不同的需求预测模型。对于慢速流动的MRO由于年消耗低或几年都没有消耗，因此按现有库存值进行ABC分类”对于不同分类标准得到的ABC分类实施不同库存控制策略。A类物资需要重点管理，经常检查和盘存，按品种规格详细统计，保险储备量低；B 类物资普通管理由于比较贵重，一般检查和盘存，按大类品种统计，保险储备量一般；C类物资一般管理，低值易耗，一般检查和盘存，按年=季度检查盘存，保险储备量允许较高。

3.3.1库存关键影响因素的库存控制策略通过对MRO进行流动性划分和ABC分析之后，还可以根据MRO库存管理的不同影响因素（包括关键性，故障显著性，供货敏捷性，返修敏捷性），决定不同MRO的库存控制参数，库存控制参数主要包括订货点、订货数量、订货周期、维修策略，其定义描述如下：（1）订购点：MRO 物资进行订货的库存控制数量点，当库存量下降到订货点时，订货采购过程启动。（2）订货数量：单次购买的物资数量，购买的多少主要由采购周期以及订货点决定。（3）订购周期：相邻两次采购的间隔时间。（4）维修处理方式：对故障器件的维修方式，维修时间等。通过对MRO管理过程的研究发现，任何其它库存控制参数都可以用这几个控制参数表示。.4库存控制策略研究

3.4.1物流企业库存控制的必要性物流企业的存货需求取决于物流网络结构和顾客服务期望的水平。从理论上讲，企业会储备每一种需求产品，以致力于为每一位顾客服务。但是，因为这种存储会增加总成本，而且对企业来说也有一定的风险，因而很少有哪种经营作业能承担得起如此耗资的存货义务。存货的目的是要以始终与最低的总成本相一致的最低限度的存货义务来实现所期望的顾客服务。库存控制的基本目的是要在满足对顾客所承担的交付货物义务的同时实现最大限度的流通量。良好的库存控制策略是在四项要求基础上形成的，即产品要求、运输一体化、时间要求以及竞争表现。

2.运输一体化

在特定的设施中选择哪些种类的产品进行储备，会直接影响到运输表现，绝大多数的运输费率是以具体的装运数量和规模为基础的。因此，在一个仓库里储备充足的产品，以便向某个顾客或地理区域安排统一的装运也许是良好的策略。这是因为，运输中相应节省的费用往往会抵消，甚至超过为维持存货的增加费用。许多物流企业认为，在配送中心仓库里维持慢运输或低利润的产品项目是比较经济的，而实际的交付表现则可以在收到订单时再根据顾客的重要性程度做出适当的安排。对于核心顾客，可以通过可靠的航空运输提供快速服务，而对于其他的次要顾客的订单，则可以通过较便宜的地面运输交付货物。

3.时间要求承担快速交付产品的义务以满足顾客的需要是物流服务的重要驱动力。要按市价需要做出安排，针对制造企业或零售顾客的明确需求迅速做出反应，减少总的存货。维持安全储备的方法是要在所需要的时候获悉存货的准确数量，虽然这种按时间要求做出的规划可以将为满足顾客需求而储备的货物减少到绝对小的程度，但是必须将这种节省的费用与其他在对时间敏感的物流过程中所发生的各种费用进行平衡。例如，如果按时间的需求做出的规划趋向于缩小装运规模，将会使装运的次数、频率和费用增加，必然会导致更高的运输成本。因此，要有效和高效地做出物流安排，就必须实现交易平衡，在最低的总成本条件下提供所期望的顾客服务。4.竞争表现在一个与市场竞争隔绝的空间里是无法产生存货管理策略的。实际上，企业更期望去做的业务是它能否承诺和履行迅速而又一致的交付。因此，即使这种承担将增加总成本，它也有必要在一个特定的仓库中进行存货定位，以提供物流服务。良好的存货管理策略可以获得顾客服务优势或抵消其竞争对手当前所形成的压力。不过，在物流系统中存在材料和零部件存货的理由与制成品存货不同。因此，每一种存货以及所承担的水平必须从总成本的角度来观察。对设施、网络、运输以及存货等策略之间关系的理解是库存管理所应遵循的基本思想方法

3.4.2 物流企业库存控制的策略

1.利用现代化的信息管理系统，进行库存控制在传统的手工管理模式下，企业进行库存控制受到诸多因素的影响，往往不能实现适合企业的最优控制。若采信息管理系统，一方面可以大大提高工作效率，确保业务准确进行；另一方面可以确保科学的库存控制方法的有效应用，最终实现企业库存的最优控制。

2.现代化物流设备的引进目前，我国在仓储设备上还处于先进与落后并存的状态，各企业所拥有的设备状况不一，有的现代化仓库拥有非常先进的仓储设备，而有却还处在以人工作业为主的原始管理状态。众多企业的实践证明，在现代物流中，机械化操作与传统的手工化操作相比，更加高效率、高质量和高利润。现代化的仓储设备主要有自动牵引车、自动化高架仓库、自动分拣设备、各式货架、条形码设备等。当前，射频技术受到很多人的关注，相信在不久的将来，采用射频技术的相关设备也会在仓库中广泛应用。

3.重视物流人才的培养必须重视物流人才的培养，通过加强现有人员培训，或者引进物流专业人员来负责企业的相关物流工作，提高物流企业的库存控制水平。如果仓储业务人员素质低下，管理水平就不可能适应现代化的要求，服务质量就不能满足顾客的需求，企业就无法在激烈的竞争前进发展。4.企业联合，物流共享为了在满足顾客需求、保证服务质量的同时，使库存成本降低、加快资金周转速度，可以将一定区域内的物流企业联合起来，实现仓库共享，共同投资

建立共享的物流配送系统。同时，也可以实现设备共享，例如叉车之类的贵重设备，可以与联合企业共同置办，共同使用。这样有利于各个企业克服自身的资金以及技术等方面的限制，减轻企业的负担，提高市场竞争力。另外，也可以将一些企业的非核心业务完全外包给其他物流企业，这样既可以节约成本，又能够致力于核心业务更好的发展。

3.4.3物流企业库存控制的具体方法

1.ABC库存控制法

ABC控制法是由19世纪意大利经济学家巴雷特提出的，以后经过不断的发展和完善，现已被广泛应用于生产管理、存货管理和成本管理等许多领域。它的基本原理是，处理事情要分清主次、轻重，区别关键的少数和次要的多数，根据不同情况进行分类管理。对于一个物流企业特别是大的物流企业来讲，存货的种类繁多、规格齐全、数量庞大，面对这种繁杂的存货情况，管理人员如何能够管理得井井有条，又不致耗费大量的人力、物力和财力呢？ABC控制法可以说是一种高效的存货管理方法。在存货控制中，运用ABC控制法就是要将存货分为3类，针对3类存货不同的特点，采取不同的管理方法和对策。其存货控制原则：①对A类库存进行重点计划和控制。因为A类库存品种较少，资金占用大，是库存管理的重点。应经常检查这类存货的库存情况，将存货量控制在定额之内，努力加速这类库存的周转。②对B类存货可以作为次重点进行控制。它的重要性介于A类与C类之间。③对C类存货以采用比较简化的方法进行管理，因为C 类存货品种比较繁多，资金占用量不大，不必因此花费较多的管理费用。

2.EOQ库存控制法 EOQ（economic order quality）称为经济订购批量，即通过费用分析求得在库存总费用最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存控制问题。EOQ库存控制方法认为，库存物品是一种用来使供、产、销系统免受过度摩擦润滑剂，它使各环节分离并独立工作，可以吸收预测误差的冲击，并在需求量发生波动时，使资源得到有效的利用EOQ 库存控制模型中的费用主要有：存储费，包括货物占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的费用；订货费，包括手续费、电信往来、派人员外出采购等费用；缺货费，当存储供不应求时所引起的损失。如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳的罚款等。在不允许缺货的条件下，在费用上处理的方式是缺货费用为无穷大。EOQ库存控制的原理就是在于控制订购批量，使总库存费用最小。3.MRP库存控制法

MRP 是物料需求计划（materialrequirement planning system）的简称，这种方法是由美国著名的生产管理和计算机应用专家欧·威特和乔·伯劳士在20世纪60年代对20多家企业进行研究后提出来的。MRP被看作是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。MRP依据最终产品的总生产进度计划，并按照产品结构确定所需零件的总需求量，然后根据已有的库存资源及各种零件的前置时间与最终产品的交货期限形成零件的生产进度日程和材料与外购件的订购时间和订购数量。在情况发生变化后，MRP能根据新的情况调整生产的优先次序，它保证在需要的时间供应所需的物料，并同时使库存保持在最低水平。

4.“零库存”控制法“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是指以仓库储存形式的某些物品的储存数量很低，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以避免仓库存货的一系列问题，如仓库建设，管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。零库存不是宏观的概念而是一个微观的概念。虽然现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个车间延伸到一个工厂再延伸到相关的社会流通系统，但是在整社会再生产的全过程中，零库存只是一种理想，尤其对于我国企业来说，这是不可能实现的供应链物流、第三方物流和其他的新型物流系统，都把零库存服务作为对客户服务的一项重要的形式。企业为了降低成本，在自己组织物流系统时，也把零库存作为降低成本、提高整个经营水平的一项工作。资源计划方法可以实现零库存的计划，但是，零库存的实现必须依靠有效的物流系统来完成，只有计划方法是不够的。对于物流企业来说，电子看板是实施零库存的有效手段。在供给方和需求方之间采用固定格式的电子文档为凭证，由下一环节根据自己的需求，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用这种方法，使物流企业尽可能实现零库存

结束语

有效进行库存控制需要在项目建设阶段就开始重视MRO库存控制。库存控制的实现在项目实施单位信息化程度不高的前期可通过EXCEL库存控制仿真模型简单实现，后期可通过库存控制的信息系统实现，在建立库存管理相关系统基础上，可以对相关数据进行挖掘。同时需要建立相应的库存控制管理过程，包括建立清晰的库存决策过程；建立有效的库存管理流程；进行详尽的库存数据收集；供应商的合理选择；采购方式的合理选择；供应商管理库存策略的推行；集中储备库存控制策略的推行。本研究将进一步针对不同分类研究库存控制计算模型，同时研究如何建立有效的库存管理绩效考核体系

参考文献

[1]钟学燕，文士豪，蔡春华，非常规天然气备件多阶段分类模型构建[J] 物流科技，2012（12）：43-45 [2] 沈歆星，基于采购流程的MRO物料分类体系的构建CED1 中国集体经济，2011（31）：109-120 [3]胡啟军，尹迪，罗兵.基于ABC分类的备件多阶段多类别分类法[J]物流技术,2009(11):246-248 [4] 崔荣春.备品备件“4-ABC”正交完备控制法[J]管理工程学报，2008（4

第二篇：库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析

一、采用的库存控制方法的定义

库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

二、和瑞公司企业简介

和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产3.5亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕1.2万吨。2000年实现销售收入1.848亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入1.3亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。

三、详细分析,需要回答以下几个问题： 企业实施库存管理的前的状况？

随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。企业实施库存管理技术的后的状况？

（一）优化存货管理流程

1、优化存货管理流程的思路

利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。

2、存货管理流程设计(1)产品入库验收控制

主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。(2)建立严格发货制度

发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。(3)退货的控制 公司发生销货退回是很正常的，再大的企业，最好的产品，也得接受市场终端的检验，也难免退货，这是不能避免的客观问题。但要有一个度，即要有一个占销售发出存货的比例。因为退货清单上金额就是客户的现金的另一种体现形式，它可以直接冲减公司发货金额。并且其直接影响着公司的信誉、影响主营业务销售收入和应收账款的确认，直接抵减了公司的经济效益。因此，公司要有退货的控制制度。收到退回的产品时，要仔细检验产品的质量是否合格，数量是否与对方的退货单相符，能继续销售的可填制销售退回入库单。如果客户退货损坏严重或不及时，业务员要告知客户，并采取一定的措施。若退回产品的数量少，则提示对方，下不为例；若退回产品的数量多，或双方按一定比例承担等。否则公司损失更大。(4)存货的盘点制度

将定期盘点与不定期盘点相结合。清查盘点时，最好由3人以上组成盘点小组，且应有财务人员参加，防止错盘、重盘、漏盘，既要查清数量，又要检查质量，根据盘点结果，如实填写“存货盘点报告单”。对积压、残损的存货单独写清查报告和处理意见，并同仓库保管员共同调整存货账务，确保账实相符，以保证会计存货核算资料的真实可靠。

（二）建立存货最佳存货量

1、加强市场调查和市场预测

就公司而言，要增强忧患意识，提高对市场调查和市场预测重要性的认识。市场调查是摆脱市场的低迷状态，寻求新的目标市场、拓展传统市场的重要的“机会性”手段。在市场经济条件下，公司要做好市场调查与市场预测。首先，必须分清公司的主要竞争对手，确认竞争对手的实力，潜在的竞争者是谁；其次，根据有关市场信息资料，运用一定的方法和数学模型，预测未来一定时期内市场发展的方向，为公司制定发展战略和市场营销策略提供科学依据。只有这样，才能了解竞争对手，弄清对手的营销策略，才能在竞争中抓住机遇，知己知彼，百战不殆。营销源于市场经济，又反作用于市场经济。公司引入营销机制，必将进一步冲破束缚，拓展思维，建立全新的发行理念，必将向更高的层次发展。

2、科学确定存货量

结合公司自身的实际模式，对历史销售情况详细统计，客观分析，除去偶然因素的影响，确定每种存货产品的警戒线，尤其是对畅销产品、常销产品。存货产品数一旦低于此数，就要着手生产事宜。因为从生产开始到成品入库，通常需要一段时间，而此期间产品的存货在不断减少。一定要杜绝客户己将款项汇入公司帐户，却无货可发，不能给客户一个满意的交待的情况，因为这直接影响公司的声誉。企业实施库存管理过程。

从目前情况来看，和瑞公司在存货管理方面仍然存在一些问题，这些问题不但影响公司资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。

（一）存货管理信息系统存在问题分析

公司目前己使用ERP管理信息系统，但还存在不能完全满足管理需要的问题:

1、存货管理信息系统与其他管理信息系统不能充分共享

公司现有的ERP管理信息系统中，存货系统、财务系统、销售系统、生产系统等多个子系统，但各信息不能充分共享，一方面导致信息浪费，另一方面也造成“信息孤岛”大量存在，难以实现信息共享，阻碍了管理效率的提高。例如:存货管理信息系统不能及时从其他信息系统获取必要的信息，其他信息系统亦不能完全及时从存货管理信息系统获取信息。造成产品存货信息与销售、生产、采购等部门严重脱节，生产部门不能及时了解已生产产品的销售与发货情况，销售部门不能及时掌握新产品生产情况，不清楚现有产品的储备情况，物流(储运)部门不了解产品生产计划，不掌握市场部门与客户之间签订的合同条款的相关内容，导致各部门各行其是，产品无计划生产，某些产品在尚有大批量存货的情况下继续生产的现象时有发生，由此不仅严重影响了产品销售，而且也造成了公司资源的极大浪费，导致了产品存货的急剧膨胀。

2、信息系统管理功能不强

存货管理信息系统仅仅实现了网上的运行，系统只能为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计，缺乏必要的信息检索、对比分析等综合管理功能，很难满足存货管理中过程控制和决策对信息的需求。

（二）存货管理成本问题分析

1、产品生产数量管理不当

产品生产数量制定是生产管理部门人员经常面临的一个问题，公司长期以来在这个问题上忽略管理，所以造成存货产品积压、资金周转不畅等一系列问题，最终影响产品的经济效益和公司的良好运行。在传统做法上，生产数量由公司主管一人敲定，这种“闭门造车”的做法很不妥。生产数量大小，主要取决于市场需求大小。这样的做法对市场很难有深入了解，极易出现生产数量制定的盲目性，导致生产决策与现实市场的脱节。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成为降低成本、追求利润最大化的重要竞争途径。从我国的产业结构看，我国自营物流最为普遍，第三方物流发展滞缓。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿将物流交给第三方，这不仅仅是价格问题，更重要的是其商业秘密不可为他人所知。由此，第三方物流服务市场十分有限。

（三）存货管理流程存在的问题分析

公司现在的组织结构不能很好的适应存货管理，表现有以下两点:

1、局部利益与整体利益冲突

公司目前每一项业务都有一个专门的部门负责，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局现于那些直接与本部门特性相关的业务，如生产人员大多只关注如何加工好产品，很少了解产品的销售、退货以及存货情况；而销售人员更多地关心产品的销售，很少了解产品本身的质量。各部门目标利益是相互冲突的，他们所关心的只是局部利益而不是公司的整体利益。

2、信息不能充分共享

现在的组织结构是典型的直线职能制，条块分割相当严重，公司的信息不能充分共享。主要表现如下: ①牵扯到存货的部门多并且业务处理和操作工序繁杂，统计汇总工作量大、信息可靠程度不高。

②各部门之间信息交换缓慢、信息传递失真等。

③各种经营决策所需的数据采集困难、很难及时获取所需数据。

四、通过企业实施库存管理成效及启示。

企业的存货需要占量大量的流动资金，一般地说，企业存货占用的流动资金占整个流动资金的绝大部分。从保证生产经营活动的需要来说，存货要求充足、完备；而从节约流动资金的角度来说，存货少一些为好(一般以满足最低需要，比较合理)。因此，科学、合理地保持存货量既要基本满足生产需要，又能尽可能地节约资金占用，是企业决策和现代化管理的客观要求，也是保证企业各项生产经营活动正常进行的物质基础。

在市场形势多变，市场竞争激烈的情况下，存货既可作为季节性或不均衡生产的缓冲器，也是需求与供应不平衡的调节器，是企业、产、供销三个环节，实物量和价值量的体现。目前，大多数企业面临高负债经营，合理储备存货，就可以直接节约资金，降低资金成本，增加盈利。因此，认真地研究企业存货决策，对于加强企业管理，提高资金使用率，加速资金周转，提高经济效益，具有重要的经济意义。

第三篇：库存管理

正确控制库存成本

重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

一）正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

二）减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。

通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。

改善库存管理的对策 试论存货理问题

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

当前企业存货管理存在问题及原因

1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

2.内部控制制度不健全。

在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。

3.流动资金占用额高。

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。

4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

5.管理不到位。

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

提高企业存货管理水平的途径分析

1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。

存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。

对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

第四篇：库存管理

服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：库存管理[模版]

库存管理是物料管理的重要组成

摘要：库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。以上几项费用相互影响，例如，库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。

库存就是金钱，是财务报表上的重要事项，管好库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，它的存在主要是由计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持。库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流的重要内容。

1.物料管理

库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。对我国多数传统企业来讲，设置物料管理的组织机构还不多，但在合资企业和外资企业是较为普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可从两方面来谈。

1．对企业的各种物料进行系统的管理

我们在前面谈过，物料有3个管理特性，即相关性、流动性和价值。就相关性而言，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上是相互制约和相互影响的。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一。

美国生产与库存管理协会(APICS)《词汇》对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终成品的入库、发货和分销”’。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，简称MRO物料)

2．物流和物流信息的供应链管理

上面谈过，物料的第2个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态，停滞是一种浪费。从供需链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录。而为了生产计划能正常执行，又必须有一定可用的库存物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系，说明库存是计划的产物。

概括地说，物料管理有3重意义。

●保证供需链上物流畅通，从物流的角度来管理物料；

●对生产计划的支持与监控；

●物料是有价值的(物料的第3个管理特性)，因此，也包含对资金的计划与控制。

注意，不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”子系统相混淆，就像不要把JIT的哲理同软件子系统中的“JIT'’子系统相混淆一样。

1．2 物料经理

物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPⅡ系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理(materialmanager)统一管理。有的企业(特别是装配生产型的企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放在物料管理范围之内。这样做有利于协调各项业务的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动，保持业务流程的畅通。

一种常见的物料管理组织形式如图18．1所示。

从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是—种物料核定常设机构(MaterialReview Board，MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或返修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行IS09001标准中第4．13条的要求。

美国早期曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式对改进业务流程能取得较好的效果。

物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体说，有以下一些工作流。

(1)确定物料管理的方针和策略：

●会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额：

●确定ABC分类原则；

●确定定货批量规则及调整因素。

(2)掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。

(3)会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。

(4)不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。

(5)按规定提出各种物料报告。

2.库存管理

库存信息对财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20～60％。在损益表中以销售产品成本的形式出现，它是说明企业收益的重要因素。库存反映了企业财务状况的好坏。因此，库存管理非常重要，不能仅仅看成是一个记好库存台账的问题。

库存管理因计划与控制的层次(独立需求件、相关需求件)、物料对象(产品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分类、供需链上的地位(供应、制造、分销)、物料供应周期的长短而异。在供需链上海一个经济实体之间，都有可能出现库存和运输。

在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。

因此，库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作。注意，不要把它同仓库管理系统(WMS)混淆起来。仓库管理系统主要针对仓库或库房的布置、物料运输和搬运、存储自动化等的管理。两者的概念是不同的。库存管理有以下几方面内容。

2。1 库存控制

库存是计划的结果，又是支持计划实现的先决条件。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存。传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“入库、存储、出库”，也就是第2．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料在数量上是存多了还是存少了，在时间上是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：

●客户服务水准，既保证生产和销售的需求，又控制资金占用；

●库存占用的资金额，控制在企业预算之内；

●库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。

库存周转次数计算公式如下：

库存资金周转次数(次)=产品奶奶销售成本（元）/库存年平均占用资金额（元）

这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金，不包括结算(如应收账款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的。它反映了企业的库存管理水平。在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的金额数。通过实施ERP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。

库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准的主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。按照高标准定位的精神，应高于同行业的平均库存周转次数。

销售与运作规划中的表15．3就是宏观控制库存的一项内容。而微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是OA软件中库存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如预测不准、供应不及时、计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题(礁石)却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。如图18．2所示。

安全的库存和定货批量分析

摘要：一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。18．4．2 批量增量 按批量规则确定的定货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。

3.安全库存与安全提前期

由于大量不确定因素的存在，需求与供应总是难免有不平衡的情况。为了弥补可能出现的不平衡，保证对客户一定程度的服务水准，在需求和供应的“天平”下加上两种“缓冲器”。一种是‘安全库存’，靠增加一定的库存量来起到缓冲作用，另一种是‘安全提前期’，靠供应时间上的富余量来缓冲。两种“安全”参数都是为了提高对客户的服务水平，提高客户满意度。

3．1 安全库存

安全库存可以理解为弥补超出预计需求的数量。确定安全库存要考虑以下因素。

(1)按物料的“易于获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。对不易获取的物料，在设置安全库存时，还要参考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。这里应当注意：不论物料属于ABC的哪一类，在需用时都是不可缺少的。C类物料虽然价值低，但是同样不能出现短缺。

(3)按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，定单组装(ATO)则主要针对通用件和各种选用件，定货生产(MTO)主要针对原材料和标准配套件，定单设计(ETO)主要针对原材料和毛坯。一般不对中间层次的物料设安全库存，若有不可避免会出现多余消耗的物料(例如机械加工中的偶件、可能出现废次品的精密加工件、药品加工中的针剂安瓿等)，用成品率来处理，是一种统计平均值。

(4)物料使用频率。较少使用的物料，一般不宜设置安全库存。

(5)仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以相互调拨，减少库存总量。

安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此，它是可以动用的。把安全库存量划为“不可动用”是不对的。只是当库存量低于安全库存量时，供应链管理系统可以自动生成补充计划以始终保持一定数量的安全库存。安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如，服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。如图18．3所示。

确定安全库存不仅是一个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的确定。因此，要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，采用协同运作模式，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不确定性。一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。对供需时间因素的不确定性，如受运输或其他因素不能如期抵达的采购件或完工的加工件，保证瓶颈工序工作不中断，都会采用安全提前期。

同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但提前的日期如果设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水准更有保证。系统在处理安全库存时也比较简单。

4.定货批量

加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定每个物料的批量是物料管理的一项重要工作，从第16．3．3节来看，批量对加工周期的长短有很大影响。期量标准中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定货量，二者必须协调。

在MRP系统中称定货批量的确定方法为定货策略(orderpolicy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)、在此基础上确定批量增量以及对损耗的考虑3个方面。合理制订定货策略不仅仅是控制库存量的一个重要内容，对MRP运算也有重要影响。

4．1 批量规则

确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(Lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关系，不要陷入到过多的假设和高深的数学计算中去。各种MRP系统常用的批量规则很多，这里列举了最常见的4种基本方法。其中固定批量法、经济批量法属于静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法，随定货数量而变化。现简要说明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)

由于受生产条件(如一炉的装载量、装卡一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。

2．经济定货量法(EconomicOrderQuantity，简称EOO)

EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法，它的主要精神是寻求定货费与保管费在保持平衡的条件下，确定经济的定货批量。但是它有许多假定，例如，需求量不仅是均衡的，而且是持续的；物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。当保管费等于定货费时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定货费(元／次)

I——年保管费占年平均库存值的百分数(％)

C——物料单价(元)

有的文献考虑年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入动态方法。但事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的，实际需求量是经常波动的，不是一年才变动一次，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因某个时期定货量增大而获得优惠。所以说，EOQ的假定条件依然是静态的。

此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及受母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。

尽管如此，人们还是往往把EOQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其他方法修正。因为它毕竟全面地考虑了批量规则中“定货数量”和“定货频度”两个主要影响决策的因素。因此，ERP系统都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有时简写为L4L)

因需定量是完全根据需求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。

准时制生产(JIT)必须是因需定量，它的特点是定货批量小，但定货次数频繁，由于运输和传送频繁，对采购件要考虑供应商的地理位置，对加工件要考虑生产线上的机械化传输设施。

补充库存和库存盘点简析

摘要：5.补充库存的方法 除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。

5.补充库存的方法

除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。

5．1 定货点法

定货点法是一种补充库存的计划模式，始于20世纪30年代初期，它是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。

人们习惯于把定货点法作为MRP问世之前的定货方法，使人会误认为定货点法已经被MRP所替代，已经过时。其实定货点法在一些均衡消耗的场合，仍然被普遍采用ERP系统依然提供这种方法，如图18．4所示。图中最左侧的三角图形，说明物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提前期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。在均衡消耗的情况下，定货点法采用的批量规则是固定批量。

在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。但是，当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，就要用MRP来处理。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如在超市货架上销售的某些日用消费品。

但是由于价格调整、促销、节假日、食品安全、客户购买行为的改变等原因，即使是超市的商品，也会有不规则的波动，这时，应采用与电子收款机(POS)信息集成的技术，采用CPFR(协同计划-预测-补库)模式，取代定货点法。

5．2 两箱法

如果在定货点法的基础上，设定定货量等于安全库存量，就是一种“两箱法(twobin system)”的补充库存模式，可以说，两箱法是定货点法的一种变型。所谓“箱”就是一个容器；当一个容器内的物料用完了，就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用。两箱法通常用于价值低，供应提前期短的物料，如紧固件。如图18．5所示。

一些装配车间往往有一种专用料架，同样的物料(如螺钉、螺母、垫圈、开口销之类的紧固件)放置在两个料斗里，一个用完了，就到仓库去补充，用另一个料斗里的物料。仓库里同样是两个料箱，再交替采购补充。

6.库存盘点

6．1 物料的ABC分类

MRP运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’现象来区别处理不同物料的盘点。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值约占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只约占全厂库存物料总值的20％。如图18．6所示。

帕拉图(Vilfredo Pareto)是意大利社会经济学家，他发现的“20-80现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务账目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，在处理任何问题上都可以使用，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障；少数几个质量指标不妥造成大量返修等管理问题，都可以用帕拉图原理来处理，它是一种“重点管理法”。

ABC分类除物料管理部门要参考外，其他管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析：财会部门重点控制A类物料的成本等。对A类物料还要经常核查它的需求情况，控制定货批量和安全库存，研究减少其提前期的措施。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。

只要设定好品种数和价值各项百分数，一般B2B软件都有自动划分物料ABC分类的功能，这是一种最常用的划分原则。但是有时还要考虑一些其他的因素，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，有时还必须可以进行必要的人工调整。

应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如，价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floorstock或bulkitem)，往往采用“两箱法”补充库存。

6．2 循环盘点

库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。

为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRP系统中，除了通常采用的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cyclecounting)方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点。

表18．3说明了A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。

库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的账、物、卡再准，也没有必要储存。一般工作流软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统会发出警告。