影响物料库存诸多问题汇总及建议改善方案

第一篇：影响物料库存诸多问题汇总及建议改善方案

影响物料库存诸多问题汇总及建议改善方案

入料问题：

1.外购物料有备品且无明显标识或备注

处理方案：所有外购物料按订单要求入料，如入料有备品的需要与订单物料分开包装，做好标识，送货单上注明：“备品数量xx/无需结账”的字样，方便收发室收料和入库。

2.个别物料入料量化不规范，管理不便(如：部分F头、螺丝、危化品等）

处理方案：厂商对于我司的送货必须按要求量化，如未按要求量化的第一/二次进行宣导讲解，超出两次尚未改善的拒收，因拒收所造成的影响生产或出货等损失由供货商负责。

3.部分厂商标识张贴混乱，未按我司要求张贴季度标识

处理方案：所有入料都必须按我司的要求张贴季度标识，即（每栈板张贴一张大标识，每一外箱张贴一张常规标识（中），内包装每小箱/小袋/一盘张贴一张小标识），季度标识颜色需按标识备注栏制定的颜色执行，不得贴错，对于不按要求张贴或未贴的厂商，第一次要求现场整改，超过一次直接拒收，对于零星采购的物料由收发室负责张贴标识。

4.说明书、标贴、pe胶袋、防水海面、珍珠棉、气泡袋入料数据异常大

处理方案：a.说明书、标贴、pe胶袋入料误差大，入料时供应商按我司的订单需求数量进行包装，多出的备品请分开包装并在标识和送货单上备注为“备品”，订单需求部分和备品都要求数量要准确。Pe胶袋每大袋里面要分扎包装且做好量化。

b.防水海面、珍珠棉、气泡袋入料包装不规范，目前此3类物料入料均采用大胶袋包装，因为重量不足，无法正常进行清点和过磅，后续建议要求供应商用小袋包装，每袋数量控制在200以内，每袋数量要量化，有备品的参照第1项.5.自制件物料有备品，部分未量化，入库不及时

处理方案：a.五金部、注塑部、pcba、smt车间的自制件入库需按任务单数量要求进行入库并做好量化，对于特殊原因导致的生产多出，要清点好数量并做单入库。

B.各生产车间生产完成后必须第一时间进行系统入库，如半成品直接转入组装车间生产的必须入库单与领料单要同步且数量要吻合，否则将导致仓库材料登记卡无法正常登记，尾数追踪困难。6.入料时IQC检验留样或损坏

处理方案：由IQC按实际留样或损坏数据开具领料单经IQC组长签名确认后及时交接给收发室组长或收发员，收发室物料入仓时会连同入库单一起送至仓库，最终扣账由物料统计员完成。领料问题

1.物料员/其他部门人员随意进出仓库，导致监控困难

处理方案：设置备料区，物料员通过物料办公室录入单据后在规定时间内在备料区域进行清点和签收物料，物料员和其他部门人员不得私自进入物料放置区域，（授权人员除外）。特殊情况需要进入的需物料主管或仓管陪同下方可进入，如有不按规定操作者将按相关规定予以处罚。

2.手工领料单/补料单跟踪困难，出现打单不领料或者少领料，目前的领料/补料单据流程为：车间录入手工领料单/补料单（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→物料部统计员审核并签名→领料员拿单到相应仓库领料。这样在领料员拿单到仓库领料的环节出现盲点，无法实施有效监控跟踪。

处理方案：a.车间录入手工领料单/补料单（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→物料部统计员审核并签名→统计员送至相关仓库由仓管进行发料（或者统计员通知仓管到办公室拿单发料），这样实施会增加仓管/统计员工作量。

b.车间录入手工领料单/补料单并确认是否有库存（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→领料员拿单至相关仓库领料→仓管发料并签名确认→仓管定时把单送至统计员出进行审核扣账（可视具体情况来确定送单时间，原则上不低于早上-下午-晚上各一次。3.工程部、研发部等部门领料跟踪，目前除生产外领料流程为

相关部门做单签名→pmc签名确认并审核→领料员拿单至仓库领料。这样的盲点在于审核过后可能出现不拿料，导致库存多出

处理方案：领料员录入单据（核实是否有库存）签名→pmc签名核查订单需求→仓管员发料签名→统计员审核单据

或（统计员审核签名交仓管→仓管员发料）。

4.工程部/研发部/smt补pcb板不规范 处理方案：a.工程部/研发部一般领用pcb板数量较少，可能不够一大块，致使库存出现散的pcb板，导致smt后续生产不便，故上述两个部门领用pcb板时必须核查拼板规格，（系统有描述）不得因领料导致仓库出现散板。

B.smt部领料时任务单数量不是完整拼板的需要认真核算并把需要补数的补料单连同领料单同步给到仓库，仓库好进行发料与登记。5.五金原料入料都是卷料或板料，导致发料困难。

处理方案：借鉴smt发料模式，先调拨至中转仓使用，用完剩下的再实数调回五金仓。

6.跳线、UL黄胶入料与领料异常

处理方案：UL黄胶与跳线有跑系统需求，UL黄胶入料4kg每桶，跳线为卷，后续取消系统跑单，改为手工领料并设置安全库存。

综合上述入料与发料，所有单据一经签名确认不得更改或删除，对于更改的单据物料部将要求重新录入并按相关流程签名审核，对于私自删除的单据经信息部查证之后将对删单当事人进行处罚，所有签名不得冒签，如有发现将按财务徐总监规定每次罚款300元，对发现或者举报人进行嘉奖。

次份作为问题点汇总与处理意见不作为最终的实施标准，经与领导及相关部门讨论确认之后对于相应问题点会制定对应流程控制。

物料部

2016-01-20

第二篇：库存管理问题及改善措施

XXXXX供应链中库存管理问题及改善措施

库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关方。因此，必须加强和重视对库存的管理。

随着科技和经济的不断发展，竞争日益加剧。信息网络和技术的进步，使得公司面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求公司对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。

XXXXX包装有限公司(以下简称XXX)，是XXX集团投资的合资企业。公司占地面积XX亩。主要生产山东地区及省外烟草企业高中档卷烟商标及包装装潢印刷品等，具备国内领先的设计、制版、胶印、凹印、烫金、丝网印刷和模切等综合印刷能力。公司多次获得“青岛市优秀外商投资企业”“中国印刷行业100强企业”等称号。

近几年，公司销售收入不断扩大，同时在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。传统库存管理存在的问题和局限性。面对压力，公司陆续引进了国际最先进的印刷设备，对原有设备实施技术改造，从印前、印中到印后，通过提高生产能力和生产质量增强企业的竞争力。但是，在管理上仍延续着传统的手工管理模式，这种只能适合连线生产的管理手段，根本无法与拥有先进技术和设备、产品品种繁多的市场经济下的大型公司相适应，无法与竞争激烈的市场相适应。传统的企业管理模式是按职能展开的，这种组织结构使公司的内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的。总之，在强调企业对市场需求多样

化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化了。公司管理层认为必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。

公司面临的另一个重大挑战就是来自于客户，因为无论烟草行业内还是社会产品等客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。因此这些客户对公司在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了公司发展的牵引力。

伴随着计算机系统的发展，为了克服早期库存控制中提出的定货点法的缺陷，公司不但要不断调整和完善企业内部的管理机制，而且要处理好企业外部的各种关系，如原辅材料供应商、省内外客户等之间的关系，将服务作为业务的重要环节。为此，公司引进用友ERP系统。ERP把原来的MRP－Ⅱ拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外资源计划系统，并从制造业延伸到其他行业，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源ERP企业资源规划融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想。强调供应链的管理，除了传统的MRP－Ⅱ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了销售管理、人力资源管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。

利用ERP系统解决库存管理问题的方法和措施：

1.采购管理子系统应包括从收到采购申请、生成采购订单、发出采购指令到收到货物的全过程。主要功能有增、删、改请购单，统计请购单，审核合格生成订购单，同时询问原料的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商交易。另外，还具有查询、增删改分供方资料，查询合格分供方，输入分供方进货成绩表，打印分供方月评成绩汇总表等功能。

2.库存管理子系统的主要功能有分供方进料、外加工加工入库、原材料退货管理；车间领料、补料、退料、半成品入库、成品入库、废品报废的管理；客户自来物料入库、成品出库送货、客户退货的管理；原材料库存调整、成品库存调整的管理，物料超出储存期限时，发出超期警报。

3．报价及订单管理子系统对客户的询价进行快速报价，准确比较出市场价和成本价。对所接订单进行管理和跟踪。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。

4．计划管理子系统根据订单快速生成生产工单，对生产工单进行排期并生成生产作业计划。在生产过程中跟踪生产状态，进行生产进度管理，及时反馈生产进度并调整生产作业计划。

5.生产管理子系统的主要功能有制版、印刷、烫金模切、产品挑选检验车间管理人员和生产人员等通过网上完成信息传递与沟通，实现对生产经营活动的管理，记录每日的生产情况。对于工单紧急或者暂时没有某些生产能力时，可以灵活选择外加工。询问外加工工艺的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商合作。可以增删改外加工分供方的资料。增删改加工订单，查询合格分供方、输入分供方的送货成绩表、打印分供方月评成绩表。

6.品质管理子系统主要功能有输入、查询每日的进料检验记录、成品检验记录、过程检验记录、外加工检验记录、质量异常现象、纠正与预防措施处理记录，对客户投诉及异常状况的处理记录和查询，成品检验合格通知成品仓入库和业务部发货。对印刷不良品项目可以分析、统计、用图表形式表达。

印刷行业很流行一句话：“公司的利润是挣出来的，也是省出来的”，说明低成本战略对公司的生存和发展至关重要。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

对物料进行科学严格的管理，是降低生产运行成本，提高企业经济效益和市场竞争力的有效途径。公司通过建立良好的供应链及库存管理系统可以有效的提高企业的竞争力以及企业的经济效益。现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。

第三篇：影响仓库物料准确性原因及整改方案

影响仓库物料准确性原因及整改方案

在来到公司这几天，了解了公司的运作过程，仓库管理将直接影响到发展、规范和库存准确率。以提高竞争力，建立一个完善的仓库管理体系是必须的。

一、仓库库存是否准确的因素：

1.进货验收：验收的实物必须和订单或送货单的数量相符，这是源头，存在供应商多送或少送的，或者数量订单之间送串的，这需要检验员和收货人把关，必须保证物料名称、型号、数量准确，有任何不明的现象物料员必须清楚后才能入库。

2.仓库的区域：重新规划仓库区域，货物要立体摆放增加仓库使用面积，提高利用率。依据物料的种类、性质重新划分区域

3.物料库存整理：生产领料和样品领料都是一样，出库的频率较高，必须做到认真仔细和较高的责任感，还有通过转库等手续，合理规划物料的库位，减轻理货人员的负担提高精确度。

4.库存的安全性管理：有针对性的采取安全措施（禁止无关人员随便进出，仓库整体流程的优化），以预防为主，减少偷盗等人为因素。5.出库手续：杜绝白条出库这是库存管理的一个基本原则，任何物料的出库都应有领料单或有效票据，责任人的签字，否则造成责任不清，物料流向不明，库存损失。

二、仓库管理的现状：

公司仓库有6个分仓库：西仓库有5人、不良品仓1人、东仓库4人、成品仓1人、售后仓2人、车厢车架仓1人等。公司每天生产四千台电机，仓库的库存存量已经达到饱和。

三、仓库存在的问题分析：

1.物料储备不够合理，呆滞料处理不当，增加管理成本及库存压力

库存控制是物料管理的核心之一，目前仓库在库存控制方面存在一种现象是：呆滞库存长期占用仓库空间，部分物料量过大，有的物料在生产工艺改善及订单变更中早已淘汰，长期积压，占有大量库存，也为盘点、清理、对账等工作带来不便，浪费大量的人力、物力及财力。

2.仓库区域划分不合理，使用面积、空间利用率不高；

3.物料摆放散乱、不合理，容易型号之间的错乱，同种物料放置于几个地方，找货难； 4.仓库流程、作业指导书不健全（建设中）；

5.仓库液压车容易坏，没有一个维修标准，挪动货物比较困难；

6.仓库没有相应的设备（如：堆高叉车）托盘等，致使不能立体储存，减少空间利用率； 7.不良品退货不及时；

8.仓库人员安全（临时增加）。

四、整改措施：

1.重新规划仓库区域，货物要立体摆放增加仓库使用面积，提高利用率。依据物料的种类、性质重新划分区域：货架区、标准件区、大件区（转子、定子、差速器、轴、轴承）、线区（高温线、漆包线）、贵重物区或半成品区（线圈、磁钢、磁瓦）等。预计立体堆高为两层，具体使用库房为西仓库（原材料库），公司原材料仓现有面积为48*16=768（平方米），堆高排放需要堆高车1台，托盘100-150个，可节省仓库面积为260平方米，可增加存储比例约为1/3。2.库存整理，将物料按照它们的属性类别整理，同种物料放置于一个位置，每天库管员在收发完货工作后，利用空闲时间对仓库卫生和货物进行及时整理，过道里严禁堆放货物，最终要达到托盘堆垛横平竖直，每个单品货名型号要标示清晰明了，区域划分清楚，通过以上整理和控制达到仓库库容库貌的整洁美观。改变找货难、找不到货的问题。将呆滞料整理归类，形成报表上报公司，由公司组织品质、采购、财务、仓库等部门会审，将可利用物料重新入库，不良品、停用呆滞物料折价退回供应商或以报废变卖处理，可节约仓库占用面积50平方米，节约人员管理成本。

3.建立账物卡制度，每次出入都有书面的记录，严格执行公司及仓库流程，做好货卡的明细记录，等到盘点时就能发现问题所在。实施定期盘点措施，年终大盘点方式，确保仓库库存准确率，统一对仓库所有货物进行全部盘点，在盘点同时建立货卡标示，确立库位，包装堆垛整齐美观、盘点实物时确定实物名称、型号、数量、库位、盘点人员姓名、盘点日期等，并将实物存放在指定的库位上，将盘点数量准确无误的输入电脑系统中（erp系统正在建设中）。

建立循环盘点流程，确保每天对收发货频率大或贵重物品（磁钢、磁瓦）的实时盘点，核对系统账务、货卡、实物的一致性。每个季度对仓库所有货物进行一次实物盘点，确保库存的准确性。每年年中、终对仓库所有货物进行一次大盘点，并将实物盘点数据与货卡、系统账进行核对调整，并出具年终盘点报表和盘盈盘亏情况分析，确保账卡物的一致性。建立此项制度可以明确责任，向公司提供及时准确的库存信息，便于库管员查找库存不准确的原因，并第一时间对其进行预防改进措施，使仓库的库存准确率大于97%。

4.（此项正在进行中）建立和完善仓库流程，制定仓库作业标准，形成作业指导书，经公司主管部门评审，管理者审核后，严格要求仓库员工按照标准作业，建立责任人制度提高库管员的责任心，按照物料区域及工作强度，员工自身能力，对物料的熟悉程度，将仓库物料责任到人，同类物料专人管理，主要监控与采购、品质协调并形成文件，对供应不良品严格控制，保证不良品能得到及时退货并补回良品。5.建立培训机制（erp系统建设中），以仓库流程和作业指导书为基础，从收货、入库、领发料、生产退补料、供应商退补料、成品出库、呆废料处理到账务处理，盘点执行到全方位系统培训，以提高员工自身专业水平，适应公司的快速发展。

6.应增加的硬件设施：电动堆高车1辆、托盘100-150百个、大中转箱、缠绕膜。

7.仓库人员安全：提高人员的安全意识，做好伤害事故的预防工作（砸伤、碰伤、搬运过程的伤害等）。

五、通过以上整理可以达到以下目标：

仓库空间使用率大于75% 仓库库存准确率大于97% 仓库收发货准确率大于98%

六、整改时间：

仓库上堆高车和托盘从公司领导审核、修改、同意方案后执行。预计erp系统正式导入后，仓库制度、流程和作业指导书也相应完成。现在所有仓库先从原材料仓库依次进行整改。

最后总结：仓库重新整体规划可以让人一目了然，能更好地管控物料，减轻仓库人员的负担；可以增加物料的吞吐量，给公司以后的增产打下基础。仓库 2013.3.5

第四篇：关于公司各部门问题点及改善建议

公司各部门问题点及改善建议

以下问题点是根据公司目前状态以及各部门主管提出之问题！

1.行政管理欠缺,规章制度不严谨,工衣不能正常发放,员工上班打卡后吃早餐,上班嬉笑打闹情况时有发生；(1)建议制定相应的行政管理规定并严格执行,管理人员应起到监督作用,完善行政机制！(使公司有一个良好的管理和工作环境)责任部门：行政部.2.各生产部门及事业体在整个生产过程中,沟通比较少,关于产品的规格,颜色以及所出客户对产品的要求没有进行沟通共享，从而导致生产时各部门的OK标准不统一,从而造成交期延迟/产品报废；

(1)在生产前以文件形式通知到该生产部门确定相应的标准以及管控要求

(2)业务也在第一时间发送出客户的相关特殊要求等信息,从而达到产品信息的共享(避免做错货,进一步保证产品在初始状态的质量)

责任部门：.业务,物控,各事业体，品管部.3.部分生产部门的技术人员及领班在技术含量方面只有70分左右,甚至有些部门的技术人员的技术含量只有50分,此为导致产品质量问题频繁出现的原因之一；(经部门主管考证)(1)各事业体及各部门对本部门内部人员技术以及职业技能的培训以及考核,这样才能更进一步的提升整体的管理能力和产品的生产能力.（提升公司管理层的管理能力,促进产品品质的保证及出货的实效性）

责任部门：各事业体及各部门.4.当业务接到PO后,业务对PO进行了初步信息的确认然后交物控及采购下单,然而在下单前却没有对PO进行评审,没有考虑各事业体的实时订单状态及考虑其生产力,从而导致生产部门在部分时间达到订单超饱和状态,从而导致插单,交期延误的问题,然后各生产部门并没有进行反馈,甚至反馈后无人问津,当需要交货的时候所有人才明白产品还属于素材状态；

(1)后续当业务接单后,物控以及采购首先对业务订单的对错进行核对,发现问题及时通知及改正.(2)物控以及采购在下单前对各事业体的生产能力以及实时订单状态进行评估后再进行下单,在下单后与生产部门及时沟通,在有问题时能得打及时的反馈.(避免因业务下单错误,后面工序跟着一错到底,避免生产力饱和状态下订单的超额状态导致交期延迟)责任部门：业务,采购,物控及各事业体订单接收人

5.各个事业体与亚讯间的配合度差以及管理混乱,职责以及管理权限划分不清.此问题将以口述形式进行汇报,望见谅！责任部门：各事业体责任人

6.业务部门部分职员心态比较差,工作积极性不高,新进职员完全不能适应目前的工作状态以及工作内容.(经部门主管考证)(1)由各部门主管负责调整所属职员的工作心态,提高其工作积极性.(2)新进职员在试用期的前一个月内实行了解业务工作内容 / 现场了解产品 成3/1的模式，便于其尽快的达到工作状态.责任部门：所有办公室人员及间接人员

7.采购经常下错单/忘记下单,或者采购下单不全面,在组装或者出货时才发现错单和配件不齐全，而物控部门也 公司各部门问题点及改善建议

不确认；导致整批产品报废或闲置.(1)建议后续采购下单时,不能直接打印后发送给物控,必须经部门主管审核签字确认后才能发送.(2)物控部在接到采购订单后也需要进行审核确认后才能发送到个生产部门(3)建议审核时参照BOM表进行.(4)采购人员必须每天下班前对自己的下单情况进行汇总发送给采购主管并CC业务和物控,避免漏单情况.责任部门：采购,物控.8.各生产部门有一个坏的习惯,在礼拜一至礼拜三时工作不积极,而在礼拜四至礼拜六,甚至礼拜天拼命加班.(1).生产安排人员要进一步的合理的安排生产订单,从而减少礼拜六及礼拜天的加班成本.责任部门：采购以及生产安排人员.9.工程样板/模具制作的时效性不统一,不能等到货已经出完之后样板还没打出来；

(1)规定时间限制,工程必须在规定时间内完成样板制作的步骤,避免影响整个生产活动的进度以及出货时间的准确性.(2)只有当样板,标准,模具同事具备的情况下才能进行正常的批量生产（特殊情况下可以特批）责任部门：工程部

10.注塑部的报废率在15%左右,也就是100000EA产品有15000EA报废,如此之高的报废率实在是难以接受，主要原因为：人为原因以及模具原因.（成本大幅度增加）（此项为部门主管核实）！

(1)针对人为原因,建议对新进员工和技术员进行职前教育培训,提升技术操作含量,在批量生产调机完成后技术员尽量向员工说明注意事宜.(2)提高模具制作技术员的能力,包含外部教育和人员更换(对于实在无法完成的人员).进行人员优化,根据个人优势安排不同的工种

责任部门：注塑部，工程部

11.模具开发并没有前期的评审,确认,审核的过程,也没有制作出相应的标准,没有进行类似于FEMA的潜在失效模式分析，导致在模具进入生产后问题不断.(1)建立模具开发的相应机制,模具开发必须按照相应的流程来进行，必须有分析及审核过程

(2)对于产品在生产过程中可能发生的问题以及模具缺陷进行分析,并作出相应的改善应急准备工作

(3)在条件允许的情况下,同时考虑客人订单量多少的问题,可以适当增加模具制作的成本，提高材质质量.(4)各责任部门必须要对模具进行定期的维护和保养.(5)加大对模具供应商的管理力度,不能以“差不多”“还可以”“一般般”来确认.责任部门：工程部，采购部

12.各生产部门以及事业体车间内的相应SIP和SOP一直没有作出,员工以及QC并没有参照的样本；(1)限定时间要求品质部和各生产部完成对应的SIP和SOP制作.（没有参照，怎样做？怎样检？）

公司各部门问题点及改善建议

责任部门：品质部,各生产部

13.关于仓库管理时常有漏发,错发,以及送货不开单的情况,部分产品和素材没有入库就直接进入下一工序，对下工序的空间压力增大,容易造成混乱；仓库空间不够的问题；

(1)建议所有产品,素材,半成品等必须要经过仓库点收后才能送往下工序.(2)所以送客户的产品（快递/自送）品管员必须要对其进行是否开单进行核对,发现问题可以上报进行处罚.(3)建议将华贝斯一楼堆放模具的部分进行清理,将长期不用的模具进行保养并存放,客户模具长期不用的可以要求其拉回.此部分可以作为仓库.责任部门：货仓部

14.成本分析以及多余间接人员的消减,降低管理成本.使管理人员精干化.(1)每款产品的报价必须要考虑到实际的生产,管理,人员,模具,机器损耗等的综合成本.(2)对办公室多余人员以及间接人员进行消减,实行一人多劳,提升薪资的鼓励制度,从而降低成本.(3)对所有部门人员进行月/季度考核,对于绩效差的人员给予适当的处罚等方式.(具体实施方案将以口述方式进行,见谅)责任部门：行政,各部门/事业体主管,总经理

15.可以适当的进行利润预算,结合成本分析而进行,从而修改部分成本,实现利润最大化！

以上为目前所有的问题点及改善方案！请提出宝贵意见！以上！~ 谢谢！

第五篇：关于公司各部门问题点及改善建议

公司各部门问题点及改善建议

以下问题点是根据公司目前状态以及各部门主管提出之问题！

1.行政管理欠缺,规章制度不严谨,工衣不能正常发放,员工上班打卡后吃早餐,上班嬉笑打闹情况时有发生；

(1)建议制定相应的行政管理规定并严格执行,管理人员应起到监督作用,完善行政机制！

(使公司有一个良好的管理和工作环境)

责任部门：行政部.2.各生产部门及事业体在整个生产过程中,沟通比较少,关于产品的规格,颜色以及所出客户对产品的要求没有进行沟通共享，从而导致生产时各部门的OK标准不统一,从而造成交期延迟/产品报废；

(1)在生产前以文件形式通知到该生产部门确定相应的标准以及管控要求

(2)业务也在第一时间发送出客户的相关特殊要求等信息,从而达到产品信息的共享(避免做错货,进一步保证产品在初始状态的质量)

责任部门：.业务,物控,各事业体，品管部.3.部分生产部门的技术人员及领班在技术含量方面只有70分左右,甚至有些部门的技术人员的技术含量只有50分,此为导致产品质量问题频繁出现的原因之一；(经部门主管考证)

(1)各事业体及各部门对本部门内部人员技术以及职业技能的培训以及考核,这样才能更进一步的提升整体的管理能力和产品的生产能力.（提升公司管理层的管理能力,促进产品品质的保证及出货的实效性）

责任部门：各事业体及各部门.4.当业务接到PO后,业务对PO进行了初步信息的确认然后交物控及采购下单,然而在下单前却没有对PO进行评审,没有考虑各事业体的实时订单状态及考虑其生产力,从而导致生产部门在部分时间达到订单超饱和状态,从而导致插单,交期延误的问题,然后各生产部门并没有进行反馈,甚至反馈后无人问津,当需要交货的时候所有人才明白产品还属于素材状态；

(1)后续当业务接单后,物控以及采购首先对业务订单的对错进行核对,发现问题及时通知及改正.(2)物控以及采购在下单前对各事业体的生产能力以及实时订单状态进行评估后再进行下单,在下单后与生产部门及时沟通,在有问题时能得打及时的反馈.(避免因业务下单错误,后面工序跟着一错到底,避免生产力饱和状态下订单的超额状态导致交期延迟)

责任部门：业务,采购,物控及各事业体订单接收人

5.各个事业体与亚讯间的配合度差以及管理混乱,职责以及管理权限划分不清.此问题将以口述形式进行汇报,望见谅！

责任部门：各事业体责任人

6.业务部门部分职员心态比较差,工作积极性不高,新进职员完全不能适应目前的工作状态以及工作内容.(经部门主管考证)

(1)由各部门主管负责调整所属职员的工作心态,提高其工作积极性.(2)新进职员在试用期的前一个月内实行了解业务工作内容 / 现场了解产品 成3/1的模式，便于其尽快的达到工作状态.责任部门：所有办公室人员及间接人员

7.采购经常下错单/忘记下单,或者采购下单不全面,在组装或者出货时才发现错单和配件不齐全，而物控部门也

不确认；导致整批产品报废或闲置.(1)建议后续采购下单时,不能直接打印后发送给物控,必须经部门主管审核签字确认后才能发送.(2)物控部在接到采购订单后也需要进行审核确认后才能发送到个生产部门

(3)建议审核时参照BOM表进行.(4)采购人员必须每天下班前对自己的下单情况进行汇总发送给采购主管并CC业务和物控,避免漏单情况.责任部门：采购,物控.8.各生产部门有一个坏的习惯,在礼拜一至礼拜三时工作不积极,而在礼拜四至礼拜六,甚至礼拜天拼命加班.(1).生产安排人员要进一步的合理的安排生产订单,从而减少礼拜六及礼拜天的加班成本.责任部门：采购以及生产安排人员.9.工程样板/模具制作的时效性不统一,不能等到货已经出完之后样板还没打出来；

(1)规定时间限制,工程必须在规定时间内完成样板制作的步骤,避免影响整个生产活动的进度以及出货时间的准确性.(2)只有当样板,标准,模具同事具备的情况下才能进行正常的批量生产（特殊情况下可以特批）

责任部门：工程部

10.注塑部的报废率在15%左右,也就是100000EA产品有15000EA报废,如此之高的报废率实在是难以接受，主要原因为：人为原因以及模具原因.（成本大幅度增加）（此项为部门主管核实）！

(1)针对人为原因,建议对新进员工和技术员进行职前教育培训,提升技术操作含量,在批量生产调机完成后技术员尽量向员工说明注意事宜.(2)提高模具制作技术员的能力,包含外部教育和人员更换(对于实在无法完成的人员).进行人员优化,根据个人优势安排不同的工种

责任部门：注塑部，工程部

11.模具开发并没有前期的评审,确认,审核的过程,也没有制作出相应的标准,没有进行类似于FEMA的潜在失效模式分析，导致在模具进入生产后问题不断.(1)建立模具开发的相应机制,模具开发必须按照相应的流程来进行，必须有分析及审核过程

(2)对于产品在生产过程中可能发生的问题以及模具缺陷进行分析,并作出相应的改善应急准备工作

(3)在条件允许的情况下,同时考虑客人订单量多少的问题,可以适当增加模具制作的成本，提高材质质量.(4)各责任部门必须要对模具进行定期的维护和保养.(5)加大对模具供应商的管理力度,不能以“差不多”“还可以”“一般般”来确认.责任部门：工程部，采购部

12.各生产部门以及事业体车间内的相应SIP和SOP一直没有作出,员工以及QC并没有参照的样本；

(1)限定时间要求品质部和各生产部完成对应的SIP和SOP制作.（没有参照，怎样做？怎样检？）

责任部门：品质部,各生产部

13.关于仓库管理时常有漏发,错发,以及送货不开单的情况,部分产品和素材没有入库就直接进入下一工序，对下工序的空间压力增大,容易造成混乱；仓库空间不够的问题；

(1)建议所有产品,素材,半成品等必须要经过仓库点收后才能送往下工序.(2)所以送客户的产品（快递/自送）品管员必须要对其进行是否开单进行核对,发现问题可以上报进行处罚.(3)建议将华贝斯一楼堆放模具的部分进行清理,将长期不用的模具进行保养并存放,客户模具长期不用的可以要求其拉回.此部分可以作为仓库.责任部门：货仓部

14.成本分析以及多余间接人员的消减,降低管理成本.使管理人员精干化.(1)每款产品的报价必须要考虑到实际的生产,管理,人员,模具,机器损耗等的综合成本.(2)对办公室多余人员以及间接人员进行消减,实行一人多劳,提升薪资的鼓励制度,从而降低成本.(3)对所有部门人员进行月/季度考核,对于绩效差的人员给予适当的处罚等方式.(具体实施方案将以口述方式进行,见谅)

责任部门：行政,各部门/事业体主管,总经理

15.可以适当的进行利润预算,结合成本分析而进行,从而修改部分成本,实现利润最大化！

以上为目前所有的问题点及改善方案！

请提出宝贵意见！

以上！~

谢谢！