国有企业董事长薪酬绩效方案

第一篇：国有企业董事长薪酬绩效方案

国有企业董事长薪酬及绩效方案

为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。

方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬

（一）月薪组成

1、董事长月度薪酬由基本年薪和年度绩效考核薪酬两部分组成。基本年薪为70万元-90万元，年度绩效考核薪酬限额80万元，绩效考

核薪酬实际发放金额与年度经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。

（二）年薪构成

2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围

内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。方案

二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬

1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核年度经营业绩和个人绩 效的完成情况。

2、年度经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息

税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股 东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。

3、每一会计年度结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委

员会提交年度述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行 自我评价。董事长的年度绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核 并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东 会批准后实施。

三、年度薪酬发放

1、基本年薪按月预发，年度绩效考核薪酬由董事会审议及股东

会批准后于每一会计年度结束后六个月内发放。

2、考核年度内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员会可情扣减或取消公司董事长的年度绩效考核薪酬。

（1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消董事

长考核年度的绩效薪酬；

（2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故，给公

司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核年度的绩 效薪酬；

（3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核年度的绩效薪酬。

（4）无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会

或股东会无法正常召开的，取消董事长考核年度的绩效薪酬。

3、发放薪酬时，公司按照国家有关税法要求代扣代缴个人所得 税。

四、其他

1、董事长社会保险及其它待遇按国家有关规定和上市公司要求，并结合公司具体情况办理，该方案所指董事长年度薪酬不含其他福利 和津贴。

2、实行本薪酬方案后，董事长不再从公司领取其他工资性收入。

董事长履行职责发生的费用实报实销，包括但不限于差旅、食宿等。

3、本方案经董事会审议并经股东大会批准后实施，自2016年1 月1日起执行。

第二篇：拓展薪酬绩效方案

拓展薪酬=岗位薪酬（固定+绩效）+ 拓展店铺提成（单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数）

1、拓展岗位薪酬全部一样，包括固定和绩效，绩效工资跟绩效考核结果挂钩

2、A级和B级客户配合拓展经理，给予经理补贴，拓展经理采取自由竞聘，最后产生7名拓展经理，没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员

竞聘思路：针对地区讲方案，同时讲自己的拓展方法技术，每个拓展讲一次，可以申请三个区域（第一、第二、第三志愿）

3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员，拓展经理和拓展员自由组合，原则上在常态下，一个区域配备一个拓展专员，但是在区域市场有集中性拓展工作任务时（例如扫街），拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理（在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下）参与执行其区域的集中性拓展任务

4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量，成为每个拓展人员的个人基本拓展指标，该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值，同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标

5、C级和D级客户如果希望申请拓展，在非拓展经理的拓展员有空（自身阶段拓展任务已经完成）和自愿的情况下，可以派出

6、拓展经理综合评估以半年为期限，根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价，如果不合格，则撤销，其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务

7、为实现不但快速拓展专卖店，同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店，单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩，采取延期支付的方式，结算时间为1月、4月、7月、10月，到结算月份，只要新店开业满三个月，按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金（向上封顶150%，下不封顶）。

8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺，拓展经理提供信息，进入拓展经理的绩效考核，但是不作为提成，或者酌情提成9、这种方式可以实现：

– 有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理，统筹整个区域的拓展工作，在一个较大的舞

台上去施展才能，同时可以享有拓展经理补贴

– 有能力的拓展人员（不论是拓展经理还是拓展专员）可以通过多拓展专卖店赚得更多的拓展奖金提成（可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展，从而赚得很多的拓展奖金提成）

– 使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转，整合资源最大化

– 更多的采取团队拓展，发挥团队拓展作业效率，快速的拓展出新的专卖店

第三篇：《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总

《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总

一、指标界定问题

1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？

答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定，我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部门2009年一年及今年前3个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量，这个团队的构成是各个业务部门的主管经理，人力财务综合业务部，2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、时的主观性性太强。

答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的体现工作态度的体现客户满意综合的体现

3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？

答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。

4.每个月满意度的优秀率不能超过15%，也就意味着超过15%的人会被拿下来吗？

答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。

5.出组补贴的标准是怎么规定的？

答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员工本人承担。

二、概念的解释问题

6.工资为什么要分成两次发放？10号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险的，怎么办？

答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司所有部门都是一个月两次发放，10号发基础工资，25号发绩效工资。绩效工资25号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员工当

月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时用绩效工资补足后在下发。

7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？

答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以10%的速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就意味着我们至少要有比去年多10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我们是无法对这10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行，这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任务超额，你们的工资就超额

三、考勤实施问题

8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？

答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。

9..如遇节假日上班可以不来吗？

答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业，也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式。可以不来，但是公司会依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。

10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？

答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年假天数—应休福利假天数）

11.通常下午才能来活儿，但是早上9:00就打卡上班了。出现等活儿的情况，工作量怎么计算？

答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。

四、责任划分问题

12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？

答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。

13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？

答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否，收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。

14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风险应该谁去承担？

答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况的出现。大河没水小河干吗

15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个

人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买单？

答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施，而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的。所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。

五、其他问题

16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？

答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。

你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成果是有经济支付的，就是我们的工资

初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人应该得

到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在，根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸索一条更适应我们的方案。

方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。

不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作任务

第四篇：国有企业薪酬管理

论文关键词：国有钢铁企业 薪酬管理 先进管理制度

论文摘要：随着国内外市场竞争的激烈，国有企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬制度进行了分析，找出了国有企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题.一.AG集团公司薪酬结构问题分析

(一)公司背景、概况

AG集团始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”.经过近六十年的建设和发展，目前公司己形成大型钢铁企业集团，能够生产700多个品种、25000多个规格的钢铁产品。形成年生产铁1600万吨，钢1600万吨，钢材1500万吨的综合生产能力。AG公司不断进行大规模技术改造，走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”的技术改造新路子，主体生产工艺和技术装备达到国际先进水平。实施“建精品基地，创世界品牌”战略，建成年产1600万吨钢精品基地。建成了以汽车板、家电板、集装箱板、造船板、管线钢、冷轧硅钢为主导的板材精品生产基地，成为目前国内能够生产高档轿车面板的钢铁企业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。

(二)会司现行薪酬制度存在问题分析

1.月工资制存在的问题

现行的风险岗薪工资制是在2004年公司制定的，在最初能够较好地适应公司建立现代企业的制度要求，把各单位的整体效益和职工个人工作业续挂钩，具有较好的激励作用。但由于企业经营战略的调整，现行的薪酬方案逐渐暴露几出一些何题:

（1)工资调整机制不够科学，现行工资制度下，员工薪酬待遇与级别密切相关，工资的刚性较强，根据员工级别确定岗位系数，确定工资标准，导致员工千军万马过“提职提级”独木桥的情况。

(2)级别工资的设定无法充分体现员工能力。导致仍存在一定程度的“大锅饭”现象，干和不干一样，干好干坏一样等不合理情况，影响了员工积极性的发挥。

(3)绩效考核办法不够科学，激励作用弱化.在绩效考核操作过程中，对工作容易量化的员工，薪酬分配较容易操作，而对于营销、研发、管理等工作难以量化的岗位，考核结果无法体现公平性，无法真正发挥薪酬的激励作用。

(4)员工整体素质低，应付考核现象时有发生，员工间关系好，较低级管理人员包庇员工。

(5)公司管理层人员年轻化，导致老员工提升机会减少，降低其工作积极性。

2.年薪制存在的问题

从经营者年薪制试行效果看，在合理确定公司经营者收入水平，提高经济效益等方面都起到了积极作用。但现有年薪制办法还处于试点阶段，因此也存在不少问题。

(1)职位消费不规范。由于经营者在公司中的特殊地位，在交通、通讯、社交等许多方面公务消费上享受很多特权，基本上都是公司报销。职务消费成为经营者收入的一种补充，无法有效约束。

(2)经营业绩的考核问题。目前年薪制的实施范围仅限于总公司部门以上领导和分公司总经理，但公司经营业绩并不是依靠个人努力实现的。经营者绩效年薪按公司整体业绩考核，在一定程度上影响到其他经营班子成员的积极性。

（3)长期激励问题。目前的年薪政策对经营者的短期行为有较强激励作用，但缺乏长期激励机制，对经营者完成一定任期内经营目标缺乏有效激励。

二、AG集团公司薪酬制度的改革方案

(一)对于AG公司外部薪酬的改革建议

第一，在高级技术人员与高级管理人员方面，其薪酬水平不能低于同行业的平均水平，并根据企业效益，来制定更有竞争力的薪酬，来吸引更多的人才。

第二，坚持以市场为导向，建立健全激励机制。

(二)对于AG公司内部薪酬的改革建议

1.年薪制的改革

新的年薪制方案应该涵盖公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理等。从年薪的构成看，主要由基薪和年终结算薪酬两部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则加以确定;年终结算薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例有所不同。从年薪的考评看，通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对公司行政管理层的年终结算薪酬进行考评。考评由公司绩效考评委员会执行.每年一月初开始，对上实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。

2.岗位等级工资制度

由于目前AG公司部门职能比较全面，既有新钢、轧钢、冶金等生产运营部门;又有战略发展部、国际业务部、受理市场部等科研、开发部门:还有客户服务中心、部等服务部门;机总，耐火，石灰等副企，后勤部门。第一论文范文网www.xiexiebang.com整理。因此AG公司在考虑选择合理薪酬制度时可以探索寻找第三条道路，即根据各部门，各员工实际情况，实行不同岗位实行不同管理制度。

三、对国有企业薪酬改革的启示

(一)长期激励与短期激励相结合

除了采用有效的短期薪酬激励之外，还应把注意力放在长期激励上。在长期激励方面，主要采用的是股票所有权计划.长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展莫定基础。

(二)建立新的薪酬体系

在薪酬管理工作中也要体现人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企业可以通过会议调查等手段关注员工的个性化需求，力求能够最大程度的提高员工薪酬满意度，另一方面要充分做好薪酬管理沟通工作。多发展一些激励薪酬方式。

(三)实行多样的员工福利计划

除购买法定保险外，还可为员工购买其他一些商业保险.报销加班的交通费用，发放一些防暑降温费，为员工购置一些健身器材等.经济性报酬和非经济性报酬结合起来，完善员工的薪酬保障体系，提高员工满意度，促进企业长远发展

第五篇：浅议国有企业薪酬管理体系

浅议国有企业薪酬管理体系

摘 要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。因而建立和发展一种较之传统薪酬管理体系更科学、公平的薪酬理论和管理体系，对于企业在激烈的市场竞争中获得生存和竞争优势尤为重要。

企业薪酬管理体系的建立和完善,关键是要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用更科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采取物质激励和精神激励相结合的种种措施,通过改善员工的工作环境和生活质量,来提高员工的满意度,真正建立起适应本企业特色、具有时代特点和员工需求开放的薪酬管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：国有企业;薪酬管理；薪酬管理体系；激励

知识经济时代下,人力资源开发和激励的地位逐渐上升,薪酬发放对于吸引、留住和激励企业员工,创造高业绩,实现企业的利润收入有着重要意义。对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的薪酬管理体系。如果说不断改善企业的薪酬管理体系是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬管理体系就是实现卓越绩效的关键推动力。把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。

一、薪酬管理体系及其作用

（一）薪酬管理体系概述

1.薪酬的含义

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。狭义的说，它是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。广义的说，薪酬还包括间接获得的报仇，如福利。在企业中，员工的薪酬一般是有三部分组成的，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬。

2.薪酬管理的含义

薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。

3.薪酬管理体系的含义

薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。

企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

（二）企业薪酬管理体系的作用

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工的需求制定薪酬制度。其作用表现在以下几个方面。

1.企业薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。激励机制是把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。

2.薪酬管理体系是体现经营者管理思想的基础。薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。、3.企业的薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。

在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，客观、公正、合理地薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。

二、国有企业薪酬管理体系存在的问题及原因分析

（一）国有企业薪酬管理体系存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争咄咄逼人，国有企业的改革已经取得了很大的进展。国有企业在改革的过程中，对薪酬管理体系作用的认识已经经历了从最

初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬管理体系作用的认识依然存在理论和实践操作上的不足。

大部分国有企业充分意识到了薪酬管理体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。存在的主要问题如下：

1.薪酬整体水平偏低

受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。

2.薪酬激励机制不完善

主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用；工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性；特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向；现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升；薪酬晋级空间小；津贴及补贴标准较低；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。

3.薪酬制度设计不合理

国有企业薪酬管理体系中容易出现的问题是薪酬制度的设计,主要表现在三个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核也很完美,但是更多的时候不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

（二）国有企业薪酬管理体系存在问题原因的分析

薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

1.政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来，虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多数国有企业的工资总格决定权仍由政府等有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总格包干办法。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.平均主义倾向严重。改革开放以来，我国在分配方式上打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则。但是，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向，企业员工的平均薪酬水平以及企业经营管理者激励机制与约束机制不健全。

3.福利涉及缺乏弹性。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，缺乏一些西方国家的人性化福利项目，如顾问服务、教育培训福利费、家庭关爱福利费等等。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、国有企业薪酬管理体系的优化策略

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬管理体系，是目前我国很多人事经理和总经理的当务之急。薪酬管理体系的优化是一项复杂而庞大的工程。我国企业可以从以下策略来进行优化。

（一）建立以职位工资制为主的薪酬管理体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬管理体系主要通过以下步骤来完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价

职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列。职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但是国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评价，这样有失准确性和公平性。在一个集团公司的下属企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法，它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。第三步：建立适合企业业务要求的内部薪酬管理体系

在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资，更多的时候将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

（二）制定具有竞争力的薪酬水平

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬体系对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。

（三）建立技术与管理并重的薪酬管理体系

在传统等级薪酬管理体系下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重的薪酬管理体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

该薪酬管理体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。

（四）推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制，将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办

法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，工作便有了创新，则会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解了自己薪酬的来龙去脉，则会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

综上所述，目前国有企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是，必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是，在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。

从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬管理体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效力量。

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