XX股份有限公司绩效薪酬奖励方案

第一篇：XX股份有限公司绩效薪酬奖励方案

XX有限公司薪酬福利研究方案

为适应新时期设计院发展的需要，进一步调动我院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩做出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理、服务水平，增强我院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本研究方案。

一、绩效考核方案

（一）绩效管理组织机构

1、绩效管理领导小组：院长任组长，由副院长、总工及各部门主管人员组成。主要负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。

2、实施主体：各部门管理人员负责绩效薪酬方案的具体实施。

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3、基层员工职责：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

（二）绩效指标的设定

根据设计院的发展要求和员工类型，分四层构建设计院的绩效指标库，即后勤部门中层管理人员、基层后勤人员、项目设计技术部门中层管理人员、一般设计人员。

1、后勤管理人员考核的关键绩效指标：领导能力、决策能力、计划能力、执行能力、对下属职业技能的培养、对下属关心程度、激励水平、沟通和协调能力等。

2、基层后勤人员考核的关键绩效指标：价值观、责任心、基本技能、工作表现、工作积极性、善于学习、纪律性、协作性、工作质量、完成量等。

3、项目设计及技术管理人员考核的关键绩效指标：项目整合管理、项目进度控制、成本控制、范围控制、质量管理、风险管理、沟通能力、团队管理、采购管理、技术创新、持续改进等内容。

4、一般设计人员绩效考核的关键绩效指标：专业知识、技术能力、工作态度、工作业绩、执行力、遵守纪律、出勤率、旷工率、团队协作能力、团结互助、学习能力等考核。

（三）考核权重分配

1、后勤管理人员：上级领导考核成绩占40%，同级领导考核成绩占40%，下级从属人员考核成绩占20%。

2、基层后勤人员：自评占20%，上级领导考核成绩占80%。

3、项目设计及技术管理人员：上级管理人员考核成绩占40%，同级其他设计管理人员考核成绩占40%，一般设计人员考核成绩占20%。

4、一般设计人员：自评占20%，设计管理人员对设计人员的考核成绩占80%

（四）考核原则

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合3、简洁易行、追求实效

（五）考核程序

绩效管理组织机构召开会议——发放考核表——考核成员评分——收回考核表——统计考核分数——反馈考核结果——绩效面谈——考核结果的应用。

（六）考核时间

后勤人员绩效采取月考核，项目设计及技术人员采取季度考核。同时月考核以及季度考核都最终与年终考核及年终评比奖项挂钩。

二、薪金奖励方案

（一）项目设计及专业技术人员薪酬设计方案

项目设计及专业技术人员作为设计院的核心人力资源，其管理对设计院的持续发展有着重要的影响。项目设计及专业技术人员的技术水平跨度大，应纵向划分成较多层级，实现项目设计及专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。项目设计及专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用项目绩效工资薪酬模式：

薪酬收入=基本工资+项目奖金 +其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

基本工资有员工的能力、职称及岗位薪资决定，项目奖金由员工的产值和项目绩效考核结果决定。其中项目奖金的计算方法为：

项目奖金=项目奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（二）后勤职能人员薪酬设计方案

职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

根据后勤职能人员的岗位及工作内容不同，薪酬收入中的基本工资由岗位薪资

及学历职称工资决定，绩效工资由后勤人员的绩效考评结果决定。其中绩效工资的计算方法为：

绩效工资=绩效奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（三）中层管理人员薪酬设计方案

中层管理人员作为公司的领导阶层，起到了协调组织结构，进行决策，领导组织内部成员有序开展工作的任务。其薪酬结构可采用以下方法：

薪酬收入=基本工资+绩效工资+利润分享计划+股权激励+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

其中，基本工资根据管理人员所在的岗位及管理层级决定，绩效工资根据绩效考核结果核算。

（四）考核结果的应用

另外：

1、考核结果优秀的员工，设计院应优先考虑培训及考察活动，并且做出相应的物质奖励及职位晋升。

2、考核结果为合格以下（包括合格）的员工，设计院应及时对员工进行咨询和帮助。

3、连续三次考核结果为不合格的员工，设计院予以劝退或者解除用工合同。

三、福利补贴

（一）自助式福利（弹性福利）

根据公司的预算可采取自助餐式的福利制度（弹性福利），企业可向员工提供统一的基础福利，如交通补助，餐费补助，宿舍补助，医疗保险、养老保险、工伤保险等），员工可在此基础上根据绩效考核的结果来选择额外福利。月、季度绩效考评成绩连续3次为优秀的，或者项目业绩指标突出的，可在基本福利基础上选择一到两项自己需要的福利制度。

员工福利是企业内所有的间接薪酬，可设立的基础福利类型有：

可设立的其他服务型福利：

1、商业保险？？？

主要指人身意外伤害保险，或其他商业保险，保险一般以年度为单位办理，投

保额确定在A-B元/年范围内，属于员工可选择福利之一。

2、个人健康档案

由公司医务室为员工建立个人健康档案，每年定期体检，并随时跟踪记录员工

健康状况，提出保健建议。

3、自助培训奖金。

员工可以申请培训奖金，培训的课程由员工自行选择，自行决定培训时间及培

训方式，但不能对工作造成影响培训资金可确定在X元之内。

4、公司组织或资助旅游

员工可参加公司组织的旅游活动或申请公司资助旅游，资助费用确定在X元

左右，一年给一次，旅游时间应尽量在休假期间，特殊情况公司可给予旅游假2-3天。

5、无息贷款

员工因特殊情况需要资助，可以申请无息贷款，贷款金额确定在X元范围内。

6、对口专业深造资助

杰出项目技术员工可以申请与从事工作相对口专业的深造资助，深造形式有:

高等院校函授、派外培训、远程教育等，资助金额根据实际情况确定。

7、工作用车

根据骨干人员的级别，公司可以配置不同档次的工作用车。骨干人员拥有工作

用车的使用权，根据级别可以全部或部分报销养路费、维修费、汽油费、路桥费等。

8、采购福利

公司可根据员工的需要发放采购生活类用品或发放购物卡，有员工自由选择购买。

9、休(疗)养、骨干人员因健康状况不良需要休(疗)养的，经公司上级人员批准后，可以联

系比较知名的疗养院，享受7-15天的休(疗)养期，一般情况下，可以享受休(疗)养福利的条件是:须在公司担任管理职务X年以上。

（二）带薪休假

公司员工在公司工作年限超过X年后，享受每年一或两次的带薪休假，为期N天。X年后，每继续为公司工作一年，带薪休假时间延长n天。

带薪休假时间=N+（员工工作年数-X）×n

（三）工龄补贴

工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此，工龄工资具有一定的按绩效与贡献分配的性质，可把工龄与绩效结果结合起来，作为提薪考虑的依据。

可以用表格制作工龄调薪范围：

四、利润分享计划和股权激励方案

利润分享计划和股权激励旨在鼓励员工帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感，提高他们继续在企业工作的可能性。

（一）利润分享计划

公司预留出一部分的股票，凡是加人公司X年以上的员工，在公司年净利润收益额超过公司年度预计目标X%以上，且不低于同行业公司净利润近两年增长率的均值的平均值时，根据每个人的业绩付出比例，都有权分享公司的这部分超额利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比x%提留。提留后用于购买公司股票。

（二）员工购股计划

工作年限在X年以上的员工，连续Y年，每年月、季度绩效考核优秀成绩占考核成绩90%以上的员工可以购买公司的股票，并享有比市价低X%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。

第二篇：2014年薪酬分配及绩效奖励方案草稿

检安公司2014年薪酬分配及绩效考核方案

（草稿讨论稿）

一、2014年薪酬分配及绩效考核方案制订原则：

（1）企业保持和提高盈利能力才能获得生存和发展，才能保证职工的各项利益，才能保证股东的各项权益。本方案确定了通过对各经济单元的利润完成情况的考核进行薪酬分配的办法，目的在于推升公司各经济单元的盈利能力及符合市场发展的管理能力，以实现公司的利润目标和可持续发展。

（2）推动各层面的绩效考核，打破“大锅饭”，实施“分灶吃饭”和“优绩优酬”，充分挖掘各经济单元的创新能力和盈利能力，实现公司、职工、股东利益的最大化。

（3）结合扬子及周边地区的工资水平及社会劳动力平均价格水平，合理制定公司的薪酬水平和职工收入水平。以绩效考核、生产发展、管理提高来带动公司职工收入的持续增长。确保检安公司人均工资水平的增长不低于扬子地区的平均水平。

（4）通过本方案的实施建立有助于人员流动的核算和分配机制，继续推动各类人员的合理流动，建立有助于人员流动的核算和分配机制，以便各单位能高效率、低成本、零用工风险地完成各项订单任务。

二、分配方案思路：继续实行“工资总额基数包干、超额利润比例提成”的薪酬分配和绩效考核方案。

三、利润指标制订依据

各车间、分公司的利润指标由财务部下达，依据如下：

（1）股东大会确定的检安公司利润目标；

（2）2014年公司财务预算方案及各单位目标指标方案；

（3）参考各单位2011年至2013年利润与费用完成情况的历史数据；（4）取消补贴收入，内部核算办法及价格逐步与市场接轨。

四、利润指标：

利润指标确定办法：方案

一、各单位2011-2013的平均利润的50%加上人均（含子公司）1万元，上述之和剔除补贴收入后的一半作为2014年各车间利润指标；

方案

二、取消人员补贴后，各单位利润指标均为零。

五、费用指标：具体由财务部下达。

六、工资总额包干基数： 1、2014包干基数仍按13月薪测算，保持职工考核收入与固定收入的合理比例，以确保“奖勤罚懒”的绩效考核力度，调动职工积极性。

2、根据检安公司及子公司2014年初人数，根据财务部门工资预算的分解，分别确定各单位工资包干基数，各单位工资指标由工资包干基数加上历年工资积余组成。

3、单位月度奖金分配基数由工资指标除以13月，再并综合考虑人员流动及其它因素确定。4、2014终了，进行工资和利润考核分配的结算，确定年终分配的水平。

七、考核办法

1、实行月度利润考核预兑现，办法如下：单位累计月度利润完成月度利润进度指标实现盈利的，按计划数预兑现；单位累计月度利润未完成月度利润进度指标的，单位月度利润未实现盈利的，按计划数的90%进行预兑现。考虑各单位的收入及成本的结算时差，车间二次分配时允许在人力资源部下达的奖金额度的±10%的范围内浮动。月度利润完成情况由财务部考核。

2、年终分配为工资包干积余数+利润提成奖，利润提成比例为30%，另提成5%作为车间经营费用和主任奖励基金。没有完成利润指标的单位，年终分配仅在当年包干基数余额内分配。按利润实际完成数与指标数的差额的10%扣减下一工资包干基数，按月执行。

3、车间中层干部收入与车间在岗职工的收入挂钩，平时预发，年终根据考核结果和利润指标完成情况兑现发放。车间中层干部收入=基本考核收入+利润提成奖+其它经济指标考核单项奖，基本考核收入不超过车间在岗职工平均收入的1.6倍, 利润提成奖中干合计为超指标利润的10%。车间中层干部人工成本进入车间成本核算，但不计入车间工资总额包干基数。科室部门主管年终经营兑现奖奖按车间主管平均利润提成奖的90%发放，科室副职按科室主管年终经营兑现奖的80%发放。

4、为控制用工法律风险和安全风险，公司鼓励内部人员合理流动，订单型人员借用由牵头部门办理相关手续，非订单型人员借用须经总经理审批，人力资源内部调配借用办法和价格如下：（1）检安公司员工为450元/天，子公司员工为250元/天；（2）车间之间因生产互借人员，在执行上述价格进行检修收入结算的同时，由借入单位支付借用人员的奖金，为80元/天；车间之间的生产型流动也可按车间之间的议定价进行结算。

5、加强对各类人员工资的管理：

（1）转岗人员工资管理。因个人身体原因和岗位胜任能力等原因要求转岗的，须本人提出书面申请，经车间职代会讨论，车间同意后报公司审批，并报公司工会备案。转岗人员一律在批准次月起易岗易薪。

（2）下列人员执行随岗工资、取消奖金的待遇： a、因个人原因不参加公司的安全培训的人员； b、特种作业岗位无资质证且拒不接受调岗的人员； c、拒不参加公司职业健康体检的人员；

d、因现场作业违章或造成业主损失被业主遣返人员； e、符合提前退休条件，但本人不愿退休又不同意转岗的人员。

f、上一因个人原因（除病假）连续三个月没有参与公司各项工作的人员。

6、公司机关各类人员系数按2013年的规定执行。

7、公司加班费标准仍按70元/天计算，待国家政策或公司集体合同修订时再作调整。

8、退出岗位的各类人员仍由原单位管理，公司给予原管理单位工资费用补贴，但其工资费用、人工成本不计入原单位。

9、各单位奖金分配方案须报人力资源部备案后执行，八、本方案自公司2014年职代会代表团团长联席会议讨论通过后执行。

二0一四年三月五日三月十四日

第三篇：拓展薪酬绩效方案

拓展薪酬=岗位薪酬（固定+绩效）+ 拓展店铺提成（单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数）

1、拓展岗位薪酬全部一样，包括固定和绩效，绩效工资跟绩效考核结果挂钩

2、A级和B级客户配合拓展经理，给予经理补贴，拓展经理采取自由竞聘，最后产生7名拓展经理，没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员

竞聘思路：针对地区讲方案，同时讲自己的拓展方法技术，每个拓展讲一次，可以申请三个区域（第一、第二、第三志愿）

3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员，拓展经理和拓展员自由组合，原则上在常态下，一个区域配备一个拓展专员，但是在区域市场有集中性拓展工作任务时（例如扫街），拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理（在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下）参与执行其区域的集中性拓展任务

4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量，成为每个拓展人员的个人基本拓展指标，该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值，同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标

5、C级和D级客户如果希望申请拓展，在非拓展经理的拓展员有空（自身阶段拓展任务已经完成）和自愿的情况下，可以派出

6、拓展经理综合评估以半年为期限，根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价，如果不合格，则撤销，其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务

7、为实现不但快速拓展专卖店，同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店，单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩，采取延期支付的方式，结算时间为1月、4月、7月、10月，到结算月份，只要新店开业满三个月，按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金（向上封顶150%，下不封顶）。

8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺，拓展经理提供信息，进入拓展经理的绩效考核，但是不作为提成，或者酌情提成9、这种方式可以实现：

– 有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理，统筹整个区域的拓展工作，在一个较大的舞

台上去施展才能，同时可以享有拓展经理补贴

– 有能力的拓展人员（不论是拓展经理还是拓展专员）可以通过多拓展专卖店赚得更多的拓展奖金提成（可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展，从而赚得很多的拓展奖金提成）

– 使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转，整合资源最大化

– 更多的采取团队拓展，发挥团队拓展作业效率，快速的拓展出新的专卖店

第四篇：生鲜绩效奖励方案

生鲜全员绩效奖励办法

一、适用对象

1、营运系统：生鲜区全体员工、组长、主管、经理；

2、采购系统：事业部及区域生鲜采购员、主管、品类经理、经理、品类总监、总监；

3、营运管控系统：事业部及区域营运专员、营运经理、总监；

4、物流配送系统：总经理（厂长）

A、集中加工中心/中央厨房：员工、中工/技师、师傅/主管、经理、品类总监、总监；

B、分拣中心/分拣站：员工、组长、主管、经理。

二、考核周期

经理级（不含）以下人员按月度为单位进行考核，经理级（含）以上人员按季度为单位进行考核。

三、绩效奖励核算方法

1、考核单位：以所在单位生鲜区为考核单位，即只要生鲜区整体为绩达到启动条件，生鲜区成员即可享受绩效奖励。具体为：

A、营运门店：以生鲜区为单位进行考核，对门店业绩指标负责；

B、采购、营运管控、物流配送系统：以所在区域生鲜部为单位进行考核，对所在区域整体业绩指标负责。

2、绩效奖励启动前提条件：生鲜区整体销售额预算完成率＞95%、毛利额预算完成率＞90%

3、绩效奖金分配原则：以毛利额指标为核心，毛利额预算完成率与奖金提取比例对应关系（完成率在100%以下部分，奖金提取比例为15%、完成率在100%以上部分，奖金提取比例为20%）：

指标

完成情况

完成情况

毛利额预算完成率

90%＜完成率≤100%

100%＜完成率

奖金提成比例

15%

20%

4、具体奖励办法

A、当销售额预算完成率95%以上，毛利额预算完成率95%以上，毛利额预算完成率在90%--100%（含）之间；

考核单位生鲜区绩效奖励总金额＝（当期实际毛利额－当期预算毛利额＊９０％）＊１５％；

Ｂ、当销售额预算完成率９５％以上，毛利额预算完成率100%（不含）以上：

考核单位生鲜区绩效奖励总金额=（当期预算毛利额－当期预算毛利额*90%）*15%+（当期实际毛利额－当期预算毛利额）*20%；

C、个绩效奖励金额=考核单位生鲜区绩效奖励总金额*个人奖金分配系数占比。

注：个人奖金分配系数占比=个人岗位职级系数/单位员工岗位职级系数总和。

D、岗位职级系数及奖金上限

岗位

职级系数

部门

奖金上限

营运门店

采购系统

营运管控系统

物流配送系统

员工

√

√

300

小工

√

√

组长

1.5

√

√

500

中工/技师

√

√

主管

√

√

800

师傅

√

√

营运专员

√

采购员/采购

√

主管/主管

品类经理

2.5

√

1000

经理

√

√

√

√

3000/季度

品类总监

√

√

5000/季度

总监/厂长

√

√

√

8000/季度

（总经理）

E、核算举例：如**月**门店生鲜区销售额预算172.79万，实际完成175.43万，完成率101.53%；毛利额预算12.9万，实际完成17.38万，完成率134.66%。该部门员工28人，组长/中工/技师12人，主管3人，奖金核算如下：

1、生鲜区绩效奖励总额=（12.9万元－12.9万*90%）*15%+（17.38万－12.9万）*20%=1.09万

2、个人奖金

员工奖金=1.09万*1/（1*28+1.5*12+2*3）=209.6元/人

组长/中工/技师奖金=1.09万*1.5/（1*28+1.5*12+2*3）=314.42元/人

主管奖金=1.09万元*2/（1*28+1.5*12+2*3）=419.23元/人

合计奖金10900元。

四、考核说明

1、新店开业前三个月，门店生鲜区员工不参加全员绩效奖励，按公司月度考核办法考核，第四个月开始实行生鲜绩效奖励方案。

2、参与考核人员岗位异动不满一个考核周期的，以异动日期当月15日（含15日）之前为考核依据享受该月的绩效奖金额。

五、取消奖励形式

1、不遵守法律法规及公司章程，在履行职务时越权；

2、任何情况下侵占公司财产；

3、利用职务之便获取非法利益；

4、参与任何索贿、行贿及其他不正当交易行为，接受合作供应商的赠送礼品，包括现金、餐饮或其他任何形式的利益；

5、如有玩忽职守造成重大工作失误，或考核周期内受到一次口头警告及以上处分的。

6、严重违反公司《员工手册》相关规定，被停职、降职、解聘辞退的；

7、如有盘点舞弊（重复录入、擅改数量、以次充好、替代条码、虚增库存等）行为的，相关人员则永久取消生鲜奖励的资格。

8、奖金发放之日前已离职人员。

9、

第五篇：《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总

《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总

一、指标界定问题

1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？

答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定，我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部门2009年一年及今年前3个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量，这个团队的构成是各个业务部门的主管经理，人力财务综合业务部，2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、时的主观性性太强。

答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的体现工作态度的体现客户满意综合的体现

3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？

答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。

4.每个月满意度的优秀率不能超过15%，也就意味着超过15%的人会被拿下来吗？

答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。

5.出组补贴的标准是怎么规定的？

答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员工本人承担。

二、概念的解释问题

6.工资为什么要分成两次发放？10号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险的，怎么办？

答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司所有部门都是一个月两次发放，10号发基础工资，25号发绩效工资。绩效工资25号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员工当

月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时用绩效工资补足后在下发。

7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？

答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以10%的速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就意味着我们至少要有比去年多10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我们是无法对这10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行，这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任务超额，你们的工资就超额

三、考勤实施问题

8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？

答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。

9..如遇节假日上班可以不来吗？

答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业，也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式。可以不来，但是公司会依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。

10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？

答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年假天数—应休福利假天数）

11.通常下午才能来活儿，但是早上9:00就打卡上班了。出现等活儿的情况，工作量怎么计算？

答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。

四、责任划分问题

12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？

答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。

13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？

答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否，收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。

14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风险应该谁去承担？

答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况的出现。大河没水小河干吗

15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个

人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买单？

答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施，而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的。所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。

五、其他问题

16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？

答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。

你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成果是有经济支付的，就是我们的工资

初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人应该得

到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在，根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸索一条更适应我们的方案。

方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。

不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作任务