第一篇：企业绩效薪酬改进方案
上报：苏总
份数：2
共2页
关于企业薪酬制度改革一些基本思路
薪酬作为企业对员工所做贡献的回报，在员工心目中，不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上还代表着员工自身的价值及企业对员工工作的认可，甚至员工个人能力和发展前景。薪酬制度管理作为现代企业管理的一个最重要和最核心的组成部分，其管理的好坏，不仅关系到员工的切身利益，而且会影响到企业经营战略的实施。因此，科学有效的薪酬制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。我们这次将要推行的薪酬制度改革，其目的就是为了逐步建立起与市场经济相适应的现代企业薪酬分配制度，逐步完善企业内部的激励机制和分配与方式，促进管理层面提高素质，起到激励先进、鞭策后进的作用，进而带动企业步入良性循环，推动经济运行质量和经济效益的提高。
我们企业现有的绩效薪酬方案，生产绩效按实际产量和工资含量计算，不考虑人员增减，体现了减员增效原则；而经营绩效按月份、全年实际人数计算，特别是在年终分配中按实际人数计算，企业减员效益未能得到体现，一定程度上束缚了企业减员的积极性。基于上述现状，现提出了企业绩效薪酬改进方案。
一、指导思想
通过制定科学、合理的绩效薪酬改进方案，用政策引导企业按最优化人员配置来组织生产，以“高效率、高效益、高薪酬”原则来精干员工、干部队伍，最大化激发员工潜能，同时把富余人员分流至缺员的岗位上，使员工队伍结构逐步趋于合理，素质逐年提高，走出一条“用人少、效率高、效益好”的发展道路。
二、薪酬制度改革原则
1、坚持效率优先、兼顾公平原则：薪酬水平提高必须建立在“高效率、高效益”的基础上。
2、双赢：在“效率、效益”提高同时，同步提高员工薪酬水平。
三、基本方案
从影响劳动生产率的四个因素和提高劳动生产率的四个途径来改进，更多关注人力资源的经济投入、人力资源的组织和配置、员工激励、全员整体素质的 上报：苏总
份数：2
共2页
提高四个方面。
1、在《企业经营业绩考核方案》中增加劳动生产率这一指标，权重指数为0.2。
2、定员人数
按《企业经营业绩考核方案》中劳动生产率指标确定的人数和2010年5—9月份平均人数各占50%来确定定员人数。
3、月份和全年人均收入按定员计算，实际人均收入仅作为工资宏观调整的参考因素。
4、将企业招聘人员纳入定员以内。
四、预期取得效果
1、先进的薪酬制度，将直接提高企业凝聚力和知名度，影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。
2、在公司内营造一种精员增效氛围，最大限度释放企业的生产力，实现企业效益的最大化。
3、形成“能者上，庸者下”的竞争机制，实行岗位竞争，促进岗位间人员的合理流动，达到优胜劣汰，提高干部队伍整体素质，从而在企业中形成一支支高素质、强有力的经营管理团队。
4、通过全员素质的提高，使设备产能得以最大释放，产品品质进一步改进，质量成本进一步降低，进而带动企业整体效益提高。
企划部
2010-11-3 2
第二篇：如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进
如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进
来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义
【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。
绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如
何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008
[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009
[4] 姚裕群.人力资源开放与管理,北京,中国人民大学出版社,2003
第三篇：拓展薪酬绩效方案
拓展薪酬=岗位薪酬（固定+绩效）+ 拓展店铺提成（单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数）
1、拓展岗位薪酬全部一样，包括固定和绩效，绩效工资跟绩效考核结果挂钩
2、A级和B级客户配合拓展经理，给予经理补贴，拓展经理采取自由竞聘，最后产生7名拓展经理，没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员
竞聘思路：针对地区讲方案，同时讲自己的拓展方法技术，每个拓展讲一次，可以申请三个区域（第一、第二、第三志愿）
3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员，拓展经理和拓展员自由组合，原则上在常态下，一个区域配备一个拓展专员，但是在区域市场有集中性拓展工作任务时（例如扫街），拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理（在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下）参与执行其区域的集中性拓展任务
4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量，成为每个拓展人员的个人基本拓展指标，该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值，同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标
5、C级和D级客户如果希望申请拓展，在非拓展经理的拓展员有空（自身阶段拓展任务已经完成）和自愿的情况下，可以派出
6、拓展经理综合评估以半年为期限，根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价，如果不合格，则撤销，其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务
7、为实现不但快速拓展专卖店，同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店，单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩，采取延期支付的方式，结算时间为1月、4月、7月、10月，到结算月份，只要新店开业满三个月，按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金（向上封顶150%，下不封顶）。
8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺，拓展经理提供信息，进入拓展经理的绩效考核，但是不作为提成，或者酌情提成9、这种方式可以实现：
– 有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理，统筹整个区域的拓展工作，在一个较大的舞
台上去施展才能，同时可以享有拓展经理补贴
– 有能力的拓展人员（不论是拓展经理还是拓展专员）可以通过多拓展专卖店赚得更多的拓展奖金提成（可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展，从而赚得很多的拓展奖金提成）
– 使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转，整合资源最大化
– 更多的采取团队拓展，发挥团队拓展作业效率，快速的拓展出新的专卖店
第四篇：国有企业董事长薪酬绩效方案
国有企业董事长薪酬及绩效方案
为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。
方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬
（一）月薪组成
1、董事长月度薪酬由基本年薪和绩效考核薪酬两部分组成。基本年薪为70万元-90万元，绩效考核薪酬限额80万元，绩效考
核薪酬实际发放金额与经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。
（二）年薪构成
2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围
内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。方案
二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬
1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核经营业绩和个人绩 效的完成情况。
2、经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息
税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股 东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。
3、每一会计结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委
员会提交述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行 自我评价。董事长的绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核 并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东 会批准后实施。
三、薪酬发放
1、基本年薪按月预发，绩效考核薪酬由董事会审议及股东
会批准后于每一会计结束后六个月内发放。
2、考核内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员会可情扣减或取消公司董事长的绩效考核薪酬。
（1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消董事
长考核的绩效薪酬；
（2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故，给公
司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核的绩 效薪酬；
（3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核的绩效薪酬。
（4）无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会
或股东会无法正常召开的，取消董事长考核的绩效薪酬。
3、发放薪酬时，公司按照国家有关税法要求代扣代缴个人所得 税。
四、其他
1、董事长社会保险及其它待遇按国家有关规定和上市公司要求，并结合公司具体情况办理，该方案所指董事长薪酬不含其他福利 和津贴。
2、实行本薪酬方案后，董事长不再从公司领取其他工资性收入。
董事长履行职责发生的费用实报实销，包括但不限于差旅、食宿等。
3、本方案经董事会审议并经股东大会批准后实施，自2016年1 月1日起执行。
第五篇：企业薪酬绩效体系建设案例
某饮料企业薪酬绩效体系建设
一、客户背景
浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。
二、客户问题分析诊断
水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：
1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。
2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。
3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。
4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。
5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。
6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。
7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。
三、解决思路
第一阶段：调研分析阶段
水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。
水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。
第二阶段 岗位评估、分析阶段
在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。
我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。
第三阶段 薪酬管理体系设计阶段
水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。
1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。
2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；
3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。
4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。
第四阶段 绩效管理体系设计阶段
由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。
通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。
绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。
针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。
第五阶段 员工培训体系设计阶段
为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。
选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。
项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。
我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。
四、项目主要成果：
《公司管理问卷调查诊断报告》
《公司总部各部门及岗位设置方案》
《公司核心管理流程优化方案》
《公司核心岗位说明书》
《公司岗位评价报告》
《公司薪酬管理制度》
《公司绩效管理制度》
《公司绩效考核管理办法》
《公司部门绩效考核指标库》
《公司核心岗位绩效考核指标库》
五、实施效果和客户评价
水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。
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